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企業戰略規劃報告范文第1篇

    關鍵詞:企業;戰略管理;人力資源管理

    一、人力資源管理與企業戰略管理的關系

    “戰略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想,是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上,企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時,可以借助的競爭資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置;一類是組織資源,例如,企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗、技能、智能等。

    二、人力資源管理如何轉變角色,參與企業戰略管理

    企業的戰略管理是一個過程,包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業的競爭處境,確定企業的戰略目標,設計企業的行動計劃,對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]:(1)行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上,以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析,進行戰略展望,自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內,即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。(2)單向聯系。在這種關系中,企業先制定出戰略規劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業認為,這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理,即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性,但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。(3)雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化,戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析,再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們,最后,在戰略決策作出之后,戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。(4)一體化聯系。在大多數情況下,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中,人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中,尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配,拓寬企業高層的管理,確保企業戰略的成功實施。所以,一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步,強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下,人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關系,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中,人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的,而不是雙向聯系中的先后順序,這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣,在執行戰略規劃時,人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工,協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭,已經提高了自己汽車的質量,但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來,似乎只是日本汽車的技術更具有創新性,其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合,人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應,調整企業戰略規劃,從而贏得市場份額。

    三、人力資源角色轉變,人才應具備的能力

    人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次,大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中,并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來,許多企業已經認識到,戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識,可在這些企業的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外,因為他們認為人力資源管理部門能力不足:缺乏經營理念,不懂市場分析,當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率,投資回報率,市場占有率,企業的成長速度,適應能力和創新能力等。了解企業的經營,并且知道企業的財務能力。毫無疑問,企業的戰略的首要目標追求利潤最大化,在長期內,企業必須有盈利,否則就無法生存下去,當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制,但需了解的資本利潤率是多少,從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較,估計人力資本的現金流量,從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外,高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務,了解企業所屬的行業,有更多的時間與企業一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作,弄明白企業運營問題及組織面對的問題。(2)人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業—技術知識”,這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養及獎勵,鑒定員工,從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認,人力資源仍是企業競爭優勢的來源,在企業的發展中,企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才,因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系,真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境,畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。(3)人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的,企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試,組織變革的實施,再對結果進行評估的診斷循環過程,因為人力資源管理與企業戰略管理的融合,在企業戰略規劃的調整上,人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整,而在這過程中可能會出現員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發生沖突等極端事件,人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革,對人員做好安撫,激勵等管理,以確保企業在變革中的成功過渡。事實上,一項對《財富》500公司所進行的調查的發現,87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革,這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識,而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義,即人力資源專業人員必須能夠看到,人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化,都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。

    全球化背景下企業面對的競爭更加激烈,市場更加復雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔,人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作,唯有轉變人力資源管理部門的角色,使其參與企業的戰略規劃和戰略思考,才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中,戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇,也提出了新的挑戰。

    參考文獻:

    [1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學出版社,2005.

    [2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

企業戰略規劃報告范文第2篇

案例文章――

如果說“波特教授的戰略管理理論是近幾十年來企業管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業內人士的認可。但是，從實施層面來看，國內企業總體狀況還是有所欠缺。戰略思想還不能真正對企業的經營管理起到指導作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業，戰略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實施”以及“指導經營管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業，主營油站設備配套備件生產業務。經過幾年的飛速發展，公司在備件生產領域已占有30%左右的市場份額。公司負責人張總并沒有滿足目前的現狀，已經在考慮XF三年甚至五年后的發展了。但是目睹了業內企業的起起落落，在做這個決策時，雷厲風行的張總猶豫了……

公司應該專注于這個行業嗎？公司日益成熟的加工制造技術在別的行業有用武之地嗎？在業內，備件業務還能夠提升市場占有率嗎？XF還應該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現有的定位，將業務拓展到整機領域。但整機市場前景是否看好，公司轉型后又能具有哪些競爭優勢？需要哪些資源？存在哪些風險？憑企業的實際情況又是否能有效規避？轉型后與現有的業務又該如何配合？

這些關乎XF企業前途命運的重大戰略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰略規劃，在行業資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標規劃，編制了業務戰略和職能戰略。戰略報告得到了股東們的廣泛認同，決定付諸實施。

但半年過去了，本年度目標完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰略規劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰略的有效執行，如何對戰略的實施過程進行合理監控，應該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……

其實，XF的戰略管理中的問題主要表現在兩個方面，即如何制定戰略和實施戰略?

我們無從考證XF的戰略規劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據；但XF通過制定發展戰略，梳理清晰了企業未來的發展目標，使內部管理層的認識達成了一致，并且提出了實現目標的實施步驟，將管理者的戰略發展思路形成了可實施的戰略規劃。從這個角度看，制定戰略對于企業來說確實有非常重要的意義。當然，對于國內企業來說，戰略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。

XF的戰略執行過程中出現了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰略管理體系有關。戰略管理是一個不斷完善和改進的循環過程，沒有執行保障，再完美的戰略規劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰略管理體系總結為“戰略管理循環”，其中包括四個關鍵過程――戰略制定、戰略實施、戰略評估、戰略改進。

以上兩點也正是我們進行戰略管理體系健康調查的主要目的。

戰略管理體系健康狀況需要檢查的項目

戰略管理體系的健康狀況調查是本次“中國企業組織健康狀況系列調查”的重要組成部分。“企業戰略”是企業以未來為基點，為尋求和維持企業持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。戰略是企業一切經營、管理行為的基石與導向。我們按照前述的戰略管理體系框架，總結了企業戰略管理中的典型問題：

戰略制定方面

企業缺乏清晰、準確、合理的戰略意圖和目標，價值定位不明；

企業高層對企業使命和愿景意見不一，沒有達成共識；

沒有實施方案，戰略規劃“束之高閣”。

戰略實施方面

員工對于戰略規劃不理解或認為不切實際；

沒有合理運用戰略實施的工具；

戰略執行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰略評估方面

缺乏科學、有效的戰略評估方法與手段；

戰略評估流于形式，不能發現實際戰略實施過程中的問題。

戰略改進方面

戰略規劃“一成不變”，沒有合理地調整和改進措施；

不能“與時俱進”，對戰略目標和實施方案進行及時調整與完善。

本次調查的“企業戰略管理體系健康指數”將通過以下四個指標對企業的戰略管理體系狀況進行評價：戰略制定指標、戰略實施指標、戰略評估指標、戰略改進指標。從整個戰略管理體系來看，大量的工作集中于戰略制定和實施過程，這也是國內企業實行戰略管理的當務之急，我們賦予較高的權重。具體的權重分配如下：

戰略制定指標： 35%

戰略實施指標： 35%

企業戰略規劃報告范文第3篇

【關鍵詞】 企業戰略； 戰略財務管理； 伙伴關系； 適配基礎； 職能轉變

引 言

當今世界，企業戰略管理理念已經深入人心。許多已經普遍進行的企業活動，比如企業購并、證券投資、創建企業聯盟、供應鏈管理、多元化經營等等，實質上都表明企業對該理念的認同并正在付諸行動。大多數企業都在發展的不同階段花費巨大的精力尋求、確定適合本企業的發展戰略，以求達到高質量的企業預定目標，實現長遠發展規劃。而科學的戰略規劃會形成強大的核心競爭力。

有創意的戰略如果不能很好地被理解和執行，則實現企業的可持續發展就成為一句空話。企業的財務管理部門，作為掌控企業行動的神經系統（財務信息資源）和操縱企業的血液系統（現金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業戰略目標的實現和長遠可持續發展。筆者以一名長期從事企業財務管理課程的講授和理論研究者的身份，現就企業戰略和企業財務管理之間的關系以及該關系的有效維持談以下看法。

一、企業戰略財務管理理念的確立

財務管理從產生的那天起，就注定了與企業的從屬關系。也就是說，企業的總目標就是財務管理的目標，財務管理活動不管如何變化，它都應圍繞促進實現企業總目標的大原則來進行。人們要問：企業戰略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業戰略，其實質就是實現企業總目標所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出：企業實施戰略管理，不管是財務管理運營管理，還是生產管理活動，都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出戰略財務管理的概念，即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的CFO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰略的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。

二、戰略財務管理如何配合企業戰略實現的基礎

財務管理理念的轉變，給財務管理理論及企業財務管理活動帶來了巨大的挑戰。因為現行財務管理沒有站在企業戰略規劃和實現的角度去思考和解決問題。只是將現階段普遍接受的財務管理理論和實踐生搬硬套用來促進企業戰略的制定和實現，這注定會產生失敗的后果。理念的轉變是一種深刻的變革，其結果會在很多方面與現行財務管理產生巨大的差異。

（一）要著力轉變財務管理的職能定位，由原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務

這種轉變是基于財務管理本身完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略財務管理就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征，就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中，和企業高管一起，制定公司發展戰略、提供信息，以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關系，統籌安排企業資源、進行風險管理等。

財務管理部門要達到這樣的效果，是需要規劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養或招聘高素質的財務管理人員。戰略財務管理職能的發揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發現問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務管理人才，就談不上財務管理有配合實現企業戰略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業戰略高質量實現的前提。

中國大多數企業的決策者并非作財務出身。他們對于企業財務管理，究竟能為企業發展貢獻多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務經理，大大降低了財務部門的地位。因此，應培養新一代復合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰略管理的才能、精湛的業務能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業高層的認同和支持，并能把財務部門信息獲取、分析的結果有效傳遞出去，盡快實現職能的轉變。

（二）企業財務管理部門要正確定位，深刻理解企業戰略，把握企業發展的脈搏，主動出擊

作為企業的神經系統和血液系統，財務管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略財務管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業戰略的順利執行和有效實現。這一根本點無論是傳統的財務管理還是戰略財務管理都是一樣的。那么要想充分發揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上，財務管理部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期，企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰略財務管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題，并做好內外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。與傳統財務管理活動有區別的是戰略財務管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。之所以出現這樣的現象，主要是基于上述財務管理職能的轉變――不再是從屬地位而轉化為和企業高層并肩作戰的戰略伙伴關系。企業在制定戰略的時候，財務部門已經做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當的企業戰略。這體現了財務部門的戰略執行功能。

這里要特別強調的是，現代企業戰略規劃已經延伸到企業外部，企業間的戰略聯盟和供應鏈的構架，成為實施戰略管理的企業發展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務管理部門信息處理的著眼點，就要擴展到企業外部，涉及到供應鏈或企業戰略聯盟中的其他企業。由此會產生新的財務管理內涵，比如供應鏈成本核算、利潤核算、利益協調等――它們正日益成為現階段財務理論研究的熱點問題。這些新的信息需求，會帶給財務部門極大的挑戰和壓力，但客觀地講這也是發展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關的軟硬件設施積極地應對這種挑戰是理性的選擇。

（三）建立多維財務管理信息資源的獲取體系

借鑒現論研究成果，應該把企業財務分解成出資人財務（或叫所有者財務）和經營者財務。出資人投資的目標是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關注的財務問題主要包括投資收益、內部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務管理應與其目標和所需的問題緊密聯系，其財務管理的制度安排、業績評價指標應充分體現出資人所關注的問題。由此，出資人的財務管理體系主要包括現金流量管理、制度管理、人員管理、預算管理、會計信息管理和內外部審計管理等。經營者財務管理的目標，主要是保持良好的經營能力、盈利能力和償債能力；權衡負債的風險和收益，維持理想的資本結構；提高企業資產的利用效率和效益等。經營者關注的問題，主要包括現金流量、成本控制、市場拓展、產品研發等。由此，經營者財務管理體系應涵蓋：現金流量管理、營運資本管理、投融資管理、經營者預算管理、稅收管理、盈余管理、財務戰略管理和風險管理等。實踐中財務管理部門應根據已經產生的基礎財務信息，分別計算、分析上述兩類指標，寫出分析報告，提供給投資人和經營者。這樣做可幫助實現財務部門由核算型真正轉變為經營型，為需要不同財務信息的主體提供想要的信息，實現財務部門的經營決策支持功能。

（四）樹立現財觀念，用新的觀念進行理財

現代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結 論

新時期企業間的競爭格局和競爭方式決定了財務部門的地位和職能必然發生實質性的變化。企業戰略的制定和實現，離不開財務管理部門的決策支持和業務支持。從以上四個方面的實施可保證財務部門職能的充分發揮，由傳統的管家型轉變為企業高層的戰略伙伴，共同實現企業的總體戰略目標。

【參考文獻】

[1] 鄭洪濤，沙源.什么在困擾企業財務[J].新理財，2005（7）.

[2] 王敬邁.財務管理提升企業價值[J]. 中國總會計師，2007（3）.

[3] 金建隆.國際化環境下對CFO能力的認識[J].中國外匯，2006（3）.

[4] 王越. 論戰略型財務管理[J].金融經濟，2006（14）.

[5] 劉勝軍，李燕.企業可持續發展的財務戰略[J]. 商業經濟，2007（8）.

企業戰略規劃報告范文第4篇

關鍵詞：企業戰略人力資源管理特征實施

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

企業戰略規劃報告范文第5篇

［關鍵詞］企業戰略管控；風險管理；可持續發展

經過“十二五”經濟高速發展，不少企業抓住改革發展有利時機，通過結構多元化，業務多樣化，快速發展壯大成為我國國民經濟的組成部分，也逐步發展成為機構龐大的集團公司。但是由于集團公司機構相對龐大，業務復雜，管理層級多，人員多，與中小型企業相比，在管理上存在著較大的風險隱患。為了提高集團公司對企業風險管理的認識，強化防御性風險管理，減少風險爆發造成的重大損失，促進集團公司可持續發展，筆者通過總結實踐經驗與體會，圍繞集團公司企業風險管理這一課題進行研究。

一、加強集團企業風險管理的必要性

（一）集團多層級架構

集團作為母公司，不僅自身直接對外參股投資項目多，同時擁有眾多下屬控股二級子公司，各二級子公司還擁有三級子公司，因此管理層級多，極易造成上下級內部信息不對稱，從而影響集團重大發展決策以及經營決策的及時性與正確性。集團治理結構復雜，集團設立董事會和監事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，風險也就容易被相應地放大。

（二）集團多主業經營

目前集團公司多主業經營現象普遍存在，涉及經營領域廣，行業多，因此經營管理難度大，面臨的經營風險就更為復雜。經營管理人員需要了解業務流程才能進行有效的管理，對各業務流程及板塊的學習也因經營管理人員個體的差異而不同，如果敬業精神不佳，沒潛心學習與研究，就不能深入掌握經營業務的流程與核心知識，就不能對經營業務進行有效的管理，因此集團公司多主業經營風險管理難度大，風險爆發的概率大。

（三）實現集團戰略目標

集團公司一般都會制定中長期戰略目標及年度經營目標，目標包括代表企業經濟效益指標例如利潤指標、凈資產收益率等，也包括代表企業規模的營業收入指標、產量指標等。中國企業500強標準就是以企業營業收入為對照標準的評價體系，有些企業盲目追求營收規模而弱化了經營風險防范，沒有真正理解中國500強企業的核心內涵，應該首先是在強化管理的基礎上實現規模擴張，進而實現營業收入的增長。

（四）實現資源的最佳經濟價值

集團公司實施企業風險管理有利于實現企業資源的經濟價值：可以提高企業經營效率，減少各類風險隱患，降低各類風險爆發造成的損失，實現企業資源最佳配置；通過系統的處置和控制風險，使企業應對各種風險時作出的決策科學化和合理化，減少決策的風險性，保障企業中長期戰略目標的順利實現；為企業提供一個穩定安全的經濟環境，有利于企業提升資信度，構建良好的融資平臺，促進集團公司可持續發展。

二、集團企業風險管理存在的問題

由于企業的內外部環境存在不確定性，集團公司面臨更多更復雜的風險因素，風險管理已成為大型企業賴以穩健成長的重要和必要的內容。

(一)集團戰略規劃不明確，戰略制定與實施脫節，存在企業戰略管控風險

1.戰略制定存在偏差。集團戰略規劃是引領集團及子企業發展的綱領性文件，集團公司在戰略制定過程中存在急功近利的現象，片面地體現集團戰略是各個子公司戰略的總和。通過考察多家集團公司的戰略規劃，不難看出集團戰略規劃的內容幾乎是子企業戰略或板塊戰略規劃的綜合，即集團戰略規劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰略制定沒有體現集團站在更高層面提出的戰略規劃的要求，對子公司不能起到指導及方向的引領作用，而是更多地體現為子公司自身的發展規劃及業務定位。

2.戰略執行存在偏差。由于戰略規劃制定帶來的風險隱患，極易導致子企業戰略定位模糊，發展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現為：不能從集團戰略規劃角度引領企業經營方向，不能從各自企業明晰的戰略定位來做好企業戰略執行即具體的經營決策，企業戰略執行中不難發現市場營銷、財務管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰略執行相匹配。

3.戰略調整沒有引起重視。集團中長期戰略規劃制定后已經成為文本文件，沒有對戰略執行過程中必要的調整工作引起重視。集團公司大多都是跨行業經營，企業面對的外部環境更復雜，對環境的控制能力會更弱，集團及子公司在戰略執行期會遭遇外部環境的影響而致使不能如期完成年度目標。由于戰略調整工作缺位，造成集團及子公司面對重要決策時迷失方向。

(二)集團經營管理偏離目標運作，經營目標與公司戰略脫節

1.存在短期經營目標不當的風險由于企業年度經營目標是基于戰略目標的分解，在實踐中年度經營目標常常是子公司與集團討價還價的結果，中長期規劃目標制定后時常被擱置一邊，沒有按戰略目標始終予以貫之，因而造成年度經營目標缺乏方向及客觀，致使企業在產業發展方向、經營管控方面存在偏差，企業資源配置依據短期經營目標而定，在具體經營戰術方面難免存在盲目性，集團各產業間的業務協同效應面臨的潛在風險，導致企業抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競爭優勢或獲取最大回報。

2.集團產業布局不合理的風險集團產業布局中沒有進行合理的業務歸并或重組，多子公司之間存在同業競爭，不能發揮業務協同效應。或者缺乏充分、合理的信息來支持企業的內部資源分配，因此造成集團內部資源分配以及經營風險研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規避內外部關鍵因素而產生的經營風險企業的生產經營風險主要有內部風險與外部風險兩大類。外部風險主要在于企業外部環境中與企業經營直接發生關系的個體(如顧客、供應商、競爭對手等)給企業帶來的風險。內部風險主要在于企業生產經營過程中發生的風險，如市場營銷系統風險、內部組織體系和生產業務流程管控的風險、信息技術產生的風險、員工誠信等方面的風險等等。外部風險可以通過內部風險管理予以規避，但內部風險一旦存在，沒有及時防范與規避，將使企業遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團戰略實施與發展的瓶頸

1.集團公司的戰略規劃能否實施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業大部分集團及企業人力資源配置存在缺陷：有的企業過分強調機構精簡，導致只能應付日常事務性的工作，不能深入分析發現隱患問題；有的單位機構人員膨脹，但真正深諳企業經營與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費。戰略規劃及經營目標需要人力資源去實現，一旦人力資源短缺，就會造成經營能力不足，各類風險隱患不能及時察覺并糾正，不可避免的風險損失就找上門來了。

2.內外部監督機制弱化相對單體公司而言，集團內部存在大量受托經營管理責任，受托經營必須強化內部監督制衡機制，加大對子公司經營層及法人權利的監督，但是往往很多集團內部對監督機制不重視，監督部門責任不明確，人員配備不足。由于集團層級多，導致信息的傳遞速度及準確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協調成本增加的風險也會加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題

1.集團母公司只是單一出資人集團母公司對子公司僅僅只是資金輸送，而不能發揮財務戰略管控的作用，母公司對子公司的發展發揮的作用不大，在風險隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風險的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團層面集中各類財務資源，具有籌融資優勢，能夠贏得金融機構的青睞，利用集團良好的資信條件，最大程度地發揮現有籌融資方式的融資能力，為集團子公司提供資金渠道，以支撐公司規模不斷擴大的資金需求，但絕不可因為集團融資能力的優勢，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團企業風險管理的若干對策

隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險管理任務也將必然艱巨。鑒于集團風險管理難點，強化集團公司由上至下的風險管理能力，提出如下對策。

（一）完善戰略管理風險的對策

1.以發展戰略規劃為綱領，統領集團風險管理體系。首先，集團戰略規劃到哪里，企業風險管理就要到哪里。集團戰略規劃的實施會涉及到企業資源的分配與投入，必須從戰略規劃的制定就開始考慮企業風險管理，要根據集團的各方面能力來制定中長期發展規劃，而不是盲目好大好強。超越企業自身實力制定發展規劃，勢必帶來戰略執行的難度，以致亂作為，失去戰略規劃作為綱領性文件的核心作用。其次，集團公司內部有聯通性，風險就有聯通和放大的危險，風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的風險要求進行以母公司為主導的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作，同時要求集團母公司派出足夠的專業人員牽頭進行該體系的建設、運作與監督。

2.對戰略執行的風險進行跟蹤。從戰略風險管理角度入手，解決戰略因外部環境的變化而進行的戰略調整，這種調整是必要的，比如某些行業已經進入夕陽產業，集團就要及時做出退出的決策。集團戰略風險管控的目的是解決集團大的發展方向問題。

3.針對投資項目風險管理的對策。應從資本準入制度、企業所有制形式、本土化政策、產業開發政策、勞動法律制度、環保以及土地使用等方面，加強對投資所在地法律政策的了解與掌握，對投資所在地法律環境以及經營環境作盡職調查，制定投資方案，擬定詳細的法律文件，確保投資能進能退，有效控制投資風險。在投資項目決策方面要注意避免產能過剩，投資項目的生成基本是歸屬企業來決策，投資項目可行性研究是系統工程，要防止做成可批性研究。在基建項目建設工程立項之初就要開始謀劃經營招商工作，堅持項目建設與經營并重的原則，重視投資項目投產后的經濟效益。

（二）完善經營風險管理對策

1.開展經營風險預測和風險識別。根據企業的業務結構和經營特點，通過對經營政策、運營程序的調查報告研究分析，結合監管部門以及有關專家的廣泛交流，確定企業所面臨的各種內部和外部風險因素，提前對經營作出風險預測，對業務流程進行風險識別，查找潛在的風險隱患，及時發現經營業務風險問題，隨時調整企業的經營方案，預防經營風險的發生。在實際運作中完善風險管理控制體系，從流程管控上保證每一個可能的風險因素都有效監控，每一個業務板塊都有管理規范。

2.建立風險預警監測機制，構筑防范風險的屏障。建立靈敏準確的、與企業經營業務相關的外部環境監測系統，必須加大對外部環境監測系統的投入，密切關注企業具體業務流程的執行狀況及變化趨勢。企業內部要有深諳經營業務的專業人員，成為把脈具體經營業務的能手，各個子公司在經營業務執行中及時發現發現隱患，及時列入風險管理預警的范圍，并及時向上一級風險管理機構報告，防止風險擴大。

3.做好對經營風險的管控，規避風險，減少損失。對預測可能發生的風險出現之前，或已有苗頭時，采取應急對策來規避，使其減少或消除風險侵害和損失。對于經營風險經過評估后發生的概率較大時，應采取的對策：（1）轉移風險。轉移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書和保證書等，達到風險的預防、控制甚至扭轉的目的。（2）分散風險。分散風險是從內部減少風險，常用的分散風險主要有產品多樣化組合，經營渠道多樣化組合，資產運作多樣化，從而將風險在不同的領域里分散。

（三）加大全面風險管理人才隊伍建設，為風險管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風險管理能力的經營隊伍。有一個具備經營管理能力高素質的經營者團隊，是企業邁向成功的重要條件之一。認識到這點，才能不間斷地審視企業的經營與管理，不至于在經營管理上出現重大的差錯。企業決策風險是企業經營最大的風險，經營者要能夠尊重各方意見，聽得進風險爆發之前對風險識別與預測而作出的提示或判斷。

2.加大全面風險管理人才隊伍的建設集團公司應強化培養全面風險管理人才，做好風險管理人才隊伍建設。公司可聘請風險管理方面的專家，對風險管理專職、兼職人員進行系統的培訓，建立以業務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系，加強風險的分析和研究，指導公司找出各項風險點，制定風險防范措施。集團公司安排專業人員定期跟進研究國內外政治、經濟環境和行業形勢，并分享國內外先進經驗，為企業內部各經營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經驗分享的平臺。風險管理人員整體數量與素質要與集團風險管理難度相適應，如果人員不足，將造成集團上下風險管理力不從心的后果，最終因風險管理資源的不足而失去識別風險糾正風險偏差的機會，造成因小失大的嚴重后果。

3.增加風險管理機構設置，組建風險管理委員會。集團公司有必要設立風險管理部門和風險管理委員會，機構到位才能開展風險管理的一系列工作，集團公司應明確風險管理的部門與機構，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級風險機構人員和風險管理委員會成員還應當熟知企業和本行業內外部環境，有豐富的企業管理素質以及全局管理理念，具備風險識別的能力以及對風險管理能力。集團內部經營隊伍、監管部門多崗位轉崗鍛煉，有利于經營人才的成長，改善公司風險管理人才隊伍結構，提升經營管理整體素質。

（四）完善資金風險管理的對策

1.遵循集團戰略規劃制定財務管理戰略。近年來，有些集團特別是國有企業涉足大宗貿易，資金需求量大，在盲目擴大規模的過程中已經造成部分項目資金積壓沉淀，在資金預算安排方面已經偏離財務戰略管控的方向。因此，集團母公司層面要根據集團戰略規劃制定財務管理戰略，根據財務管理戰略布局資金預算，從財務戰略管控的高度，管理集團及子公司資金使用風險，對于符合集團發展戰略的經營業務或投資項目予以資金扶持，對于存在風險隱患的經營業務或投資項目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規模，籌融資規模不求大只求合理。目前金融機構存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對集團公司特別是國企、上市公司等的資金投放，這類企業相對資源豐富，抗風險能力強。因此集團企業首先要認清籌融資的目的是為了彌補企業戰略經營發展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規模容易助長經營者低效率使用資金。同時明確認識到企業最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業資金使用效率。要嚴格控制出現項目經營回報率低于資金成本率的情況，更要及時防范資金投入造成損失的情況，因此集團公司要合理控制籌融資規模。