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財務共享中心方案范文第1篇

“中國第一套電力財務管理軟件是我們研發的，我們見證了財務管理軟件的變遷。現在，財務共享服務中心已經納入遠光軟件新時期的戰略業務?！崩蠲榔秸f。

順勢而為 打造新財務管理模式

李美平介紹，現在的財務屬于“大財務”范疇，財務共享服務中心更強調財務的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設的重復投入和效率低下問題，將集團內各級單位的某些事務性業務進行集中的標準化處理，以達到規模效應，降低運作成本。支持專業化分工、滿足集約化管理需求的財務共享服務中心成為央企集團財務管理轉型升級的首選。

“財務共享服務中心要求堅實的信息化基礎作為支撐?！崩蠲榔街赋?，“良好的信息系統對財務共享服務中心的建設、運行至關重要。”從2010年起，遠光軟件順勢而為，應用戶需求推出了財務共享服務中心管理軟件，充分利用影像處理技術、信息集成技術，根據原始單據或前端業務系統獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務分派、委托等措施合理分配工作任務，促進組織工作效率的提升。

除了管理軟件產品以外，遠光軟件還圍繞財務共享服務中心提供專業化的咨詢服務和技術支持，幫助集團企業通過業務規劃、流程再造、信息化建設，快速、平穩構建財務共享服務中心的管理體系。

四大優勢支撐產品市場開拓

和遠光軟件一樣，傳統管理軟件公司開始緊盯財務共享服務中心這塊蛋糕。對此，李美平態度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優勢：

其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務管理信息化經驗，了解財務管理的過去，更能洞悉財務管理的未來，能夠讓其產品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務管理信息化，歷經會計電算化、會計集中核算、財務業務一體化和財務共享服務各個階段。

其二，遠光軟件所服務的電力行業企業，是最具代表性的超大型集團企業，這類客戶正是財務共享服務中心的服務對象。以國家電網為例，下屬會計主體超過3200多家，現有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設過程中提供了財務共享服務中心的部分應用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務共享服務中心解決方案獲得參會代表的一致好評。

其三，充分融合新興技術，具備明顯的技術優勢。“系統可以有效支撐網上報銷、移動審批等新的業務模式?！崩蠲榔浇榻B說，遠光軟件在2007年就已經推出了WAP版的財務管理解決方案，現在遠光軟件財務共享服務中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。

其四，通過戰略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務共享服務中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內最早實踐財務共享服務中心的集團性企業之一。在自行建設財務共享服務中心過程中，積累了豐富的經驗和創新技術成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務轉型，提高標準化水平，強化財務管控力。

從“共享”謀劃“走出去”

“國內大型集團企業可能在3～5年內完成財務共享服務中心的建設，這也是遠光軟件財務共享服務中心產品的新機遇。”李美平預計，隨著國內大型企業全球化發展，這些企業的財務共享服務中心勢必還將承擔國外的共享服務，能夠支持不同國家語言和財務政策的財務共享服務中心解決方案將贏得企業的青睞。

 ；  ；  ；李美平指出，共享服務中心并不局限于財務，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務中心，遠光軟件將發展更多的共享服務中心產品，涵蓋企業后端職能部門的業務。

向電力行業外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務的電力央企集團規模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產等眾多領域，遠光軟件產品早已在行業外積累了豐富的經驗。

財務共享中心方案范文第2篇

與普通的企業財務管理模式相比，財務共享服務中心的優勢有：首先，它能夠降低企業營運成本，在業務量不增加的情況下減少財務人員編制；其次，可以把復雜的財務工作規范化、流程化、提高企業財務管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務人員的工作量，同時減少財務人員的流動性，形成良好的企業文化；最后，財務共享服務中心的建設能夠為企業集團的發展戰略提供更多的支持，在財務信息統一集中的情形下，財務人員可以更加準確高效的給管理層提供可靠的財務信息。

一、建立財務共享中心的意義

（一）資源重新配置，節約企業的人工成本

財務共享服務中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務編制，據此減少企業內部的重復崗位，消除重復性的工作，共享服務中心的員工可以跨地區跨部門的處理各子分公司的業務，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據業務量的變化對財務崗位安排進行靈活的調配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務轉型

建立財務共享服務中心后，由于所有的子分公司采用了統一的業務流程和標準，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質文件的傳送時間，財務人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業的財務向管理型會計轉型奠定了基礎。

（三）提高企業財務管理水平

由于采取了統一的作業流程，財務共享中心可以隨時調取各分子公司的財務數據，可以更加方便、高效的對企業財務數據進行匯總、分析；另外還可以對財務人員進行統一的培訓，提高他們的專業技能。

（四）支持集團戰略發展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務系統和人員，在財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業務拓展上，為公司創造更多的價值。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）內部管理流程制定

首先，要根據集團自有的業務特性對業務流程進行規范化，對資料文件的提交、管理層和財務部門的審批流程、權限等都應和內部控制體系相對應，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務核算系統的流程進行規范化，從制單到審核、到報表數據出具的同時，還要防范財務稅務方面的風險。

（二）信息系統和IT人員的合理配置

信息系統是財務共享服務中心的強力支撐，是保證共享服務平臺平穩運行的關鍵因素。財務共享服務系統不但包含會計核算的全部業務要素等共享業務，根據和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統的對接，以便達成財務業務一體化的管理目標，這些都離不開強大的信息支持系統，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務共享中心是面對集團內部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務中心高效運轉的重要因素，需要按照工作崗位和工作內容的不同分配權限；另一方面，由于實行了規范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設的進度。

（四）中心選址

財務共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設立中心當地的政策是否對集團的運營模式、戰略發展等有利。

2. 當地的人力資源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網絡等基礎配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當地發生自然災害的概率，因為地震、臺風、洪水等自然災害都會引起業務的中斷。

當然，不存在能夠滿足所有選擇標準的辦公地址，所以在決策過程中應擇優選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務共享服務中心的建設是一個復雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應當分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經驗和教訓，為下一個階段打下堅實的基礎。

三、財務共享服務中心建設面臨的問題

以下結合高達企業集團財務共享服務中心項目的建設過程，對跨國集團財務共享服務中心的實踐提供一些經驗。

高達企業為跨國集團公司，集團總部設立在加拿大，在全球多個國家都設有子公司，員工數約為8000人左右，為了業務需要，每個國家的子公司在不同的城市還設立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設立完整的財務機構，財務報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規模的不斷擴大、業務網點不斷擴充和公司業務經營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設財務共享服務中心：首先，實行了每個國家內的財務共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務設置，所有的財務報銷、會計核算等相關事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務共享服務中心的選址：在經過比對各個國家的政策、成本、信息技術及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術團隊及時的支持，所以試點設立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經全面實行了財務共享服務。

然而，在亞太區的國家準備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術中心采取的是全球統一的集中式管理，IT技術人員及管理人員統一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務商，各國子公司并沒有自主權隨時聯系第三方服務商提供服務，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統中提出申請，申請被批復后才可聯系其所在地區的服務商，現實是由于時差或流程的繁瑣性，導致亞太區的國家有時面臨即使是很緊急的事務也只能束手無策的等待著總部的批復，在對于信息化程度要求很高的財務共享中心建設上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務會計、稅務等政策方面的差異而產生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務共享中心的設置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務信息共享中心滿足集團內部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務會計、稅務等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統，財務人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務共享中心建設中高質量、高效率、低成本的初衷。

四、財務共享服務中心建設問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區各國與總部管理層的多次溝通和協調后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權限，在各國指定1～2名有權限的員工聯系當地指定的IT服務商，對于緊急突發事務，在集團的信息共享系統中提出申請后，無須等待批復，即可由有權限的人員直接聯系指定服務商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區的專享技術支持崗位，配合亞太區的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯系當地IT服務商的次數，盡量實現集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務共享中心系統與各國使用的財務系統并行，在財務共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統的數據對接，即2個系統間的信息可以通過導出導入功能而實現部分數據的共享，這樣可以避免一部分工作的重復，減輕財務人員的工作量。

其次，由于需要實現2個系統的并行，雖然可以提高財務工作質量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務人員的工作量，所以目前繼續保持亞太區各國目前的財務人員編制。

目前各亞太區國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現整個集團公司的財務共享中心建設，充分發揮共享中心的優勢。

財務共享中心方案范文第3篇

行業轉型，財務先行。作為一家業務范圍覆蓋全球140個國家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動了全球財務共享服務中心建設，以實現對全球107家分支機構的有效管控，以及對整個集團財務資源的全面整合與管理，為即將到來的大變革時代厲兵秣馬。

框架搭建

從國內來看，以信息化技術為依托的財務共享服務近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開始邁向了“共享之路”。

中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開始籌備財務共享中心；2001年，中興通訊進行了ERP系統實施，最終實現了財務成本核算流程與業務流程的整合；2005年8月，共享服務的模式正式在公司數據事業部進行試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理；2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，財務共享服務中心正式成立；2007年12月，因業務需要財務共享中心遷址西安。

“自2013年開始，我們在中國財務共享服務中心穩定運營的基礎上，著手建立全球財務共享服務中心。建立全球統一的財務信息系統、業務標準與操作規范、核算信息平臺，以西安財務共享服務中心現有的平臺為依托，逐步將分散在海外各個國家的財務基礎業務統一、標準和規范，并轉移至西安處理，形成一整套的系統、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務為基礎的全球的財務管理模式。”陳虎說。

目前，中興通訊財務共享服務中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內的全球30多個國家和地區分支機構的基礎財務業務，包括收入、成本、費用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時，根據外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設立了區域資金集中中心，實現各地資金的可視、可控，對集團的集中管控能力、資金調配能力、財務業務支持能力都產生了有利的推進作用。

“通過共享服務中心的建立，可以實現對各部門、項目、合同的成本和費用的全面管控。同時，由于數據集中，還可以更好地總結、制定和推進降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統財務部門的成本中心，共享服務中心作為利潤中心，還能以服務水平協議方式與內外部客戶約定服務標準，并根據約定，結算服務費用，也促使其自身業務的不斷優化、成本的持續降低?！标惢⒄f。

體系支撐

財務共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機構提供高效率的后臺服務，是擺在陳虎的財務團隊面前的一個現實課題。

陳虎介紹，經過多年的摸索，中心通訊已經建立起了“公司層面控制管理、全價值鏈財務管理支持、財務共享服務、財務核心能力專家團隊”的全球財經管理模式。這一龐大的財務體系縱向分為執行層、控制層、指導層，橫向則包涵“6+1”個系統。

從原始的憑證處理到形成財務報表，中興通訊的基礎財務活動都在執行層（財務核算系統）完成?？刂茖勇毮荏w現在各分子公司、海外運營機構中，承擔業務財務的職能，向上提供業務單元信息，并將公司戰略要求在業務單元推進、落地。指導層體現的是支持公司戰略決策的戰略財務職能，負責牽頭經營管理計劃與業績管理、資金管理和資本運作、為高層就公司戰略規劃與實施提供有價值的決策支持。經營決策支持系統、預算控制系統在控制層和指導層都有運用和體現。

“6+1”系統則包含了滿足企業財務核算要求的財務核算系統、資金管理系統、稅務管理系統，具有管理會計職能、使企業具有內部競爭力的經營決策支持系統，預算控制系統和成本管理系統，以及研究全球財務管理的問題與方向的財務研究院。

“其中，資金管理系統不僅負責資金的統一收付，還具有債權債務管理、融資管理、全球資金的調度管理、匯率風險的管理等更廣泛的職能。稅務管理系統主要是在全球復雜多變的稅務環境下，從稅務籌劃、稅務核算、稅務申報、稅務檢查四個環節考慮如何搭建法人結構、如何將稅務核算與核算體系結合、如何使申報形式符合要求、如何應對稅務稽查與檢查等。成本管理系統采用了全成本管理理念，將成本化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精確。財務研究院重點針對全球各國的商業模式、資金及匯率、核算政策和核算實務領域的突出問題，以項目化運作方式予以跟蹤推進?！标惢⒄f。

與其在降低成本、提高效率、促進政策落實等方面所體現出的優勢相比，財務共享中心的風險也顯而易見。例如，由于組織架構不恰當、共享中心人才緊缺、業務變動帶給員工的心理不平衡等可能導致的管理風險，或者因業務范圍確定失誤、地理位置不利、實施方法錯誤等造成的戰略風險，以及在IT系統運行、軟件升級等方面存在的技術風險。對于這些風險，陳虎也深有體會。

陳虎指出，對于管理風險，溝通、企業文化和領導承諾需要貫穿整個變革的推行過程，這是共享得以成功推進的重要保證。同時，要注意過程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓宣傳等，以實現企業上下團結一致，意見統一；對于戰略風險，需要根據公司的整體戰略和環境，以及共享服務中心的戰略定位，進行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細的總體規劃、詳細路線圖、問題處理機制等方案，以便共享服務可以循循有序的實施；對于技術風險，需要基于全面的識別和評估，充分考慮企業的現有技術、流程和人員基礎，提前完成信息系統和業務流程的設計、評估、優化，并進行充分、全面的測試和持續改進。

“一個企業能否成功實施共享服務，主要關注三點：第一，戰略是否支撐。比如企業是否認同財務是一種服務？財務是不是想做更多的有價值的事情？第二，要有一個很好的信息系統的支撐。第三，企業的組織結構和人員管理?！标惢⒅赋?。

陳虎認為，進入共享服務時代的財務管理方式將發生巨變。整個財務功能會向移動化方式提供，財務未來就是云計算中心、企業的大數據中心。從作用上看，過去財務更多是用來存，做成三張報表，現在主要是應用，把它們分析出來，傳遞給需要的人。從表現形式上看，過去的財務更多表現為數，現在要做轉換成信息，上升為知識體系。

“財務的變革也會對財務人員產生巨大影響?！标惢⒄f，“財務職業發展道路更加寬廣，財務人員更加多元化，財務部門更多體現‘財務非財務化’，即非財務人員從事基礎的財務工作，更多潛入業務中間，跟企業戰略和經營過程緊密結合，建立起一個整體機制?！?/p>

融資戰略

在行業轉型背景下，中興通訊未來將在“三網融合”的進程中快速準確地把握市場的脈搏，不斷調整自身發展的方向，創造新的業務模式和熱點產品；另一方面，4G時代中興通訊在固定資產投入方面肯定不會手軟，中興一定要在這個過程中進一步拉大優勢，提高品牌價值和影響力。

“目前中興在中國的4G市場捷報頻傳，中國移動、中國電信的4G設備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場份額占據第一；在中國電信4G核心網集采中，中興更是以絕對優勢拿到了超過一半的市場份額。我們不僅在4G領域搶占先機，會進一步在4G終端技術上集中爆發一直以來的積累。隨著4G時代來臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務處理、高清拍攝、自身軟件優化等都將成為4G中高端手機標配，必將對中小手機廠商帶來新一輪‘洗牌’，中興要在這個過程中進一步提升自己?！标惢⒄f。

然而，在運營商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業“巨頭”在這場“肉搏戰”中取勝的關鍵要素，也是其他通訊企業在競爭日益激烈的市場環境中安身立命的基本法門。

融資渠道是一個不斷摸索的過程。企業只有具有多渠道的融資方式，才不會對銀行產生過度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業整體的償債能力、負債結構也能得到有效的改善。對于中興通訊來說，融資渠道的拓寬包括三方面的內容：

首先，適時調整融資決策。企業進行融資決策時，需要根據當前時點自身的經營業績、資金實力、財務狀況、盈利水平、融資結構、融資成本等多方面情況進行比較分析，并結合可預見性的業務發展及資金預算，適時調整自身的融資決策，判斷符合當前時點的最低成本方案。

財務共享中心方案范文第4篇

而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業規模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。

為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。

IT轉型

作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業的IT戰略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發方面有著極其敏銳的商業洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業績，更有效降低了企業的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。

據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發展階段，整個IT隊伍的規模已經發展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統一而謹慎的集團層面的IT規劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發展的階段逐步從“IT驅動”轉變為“業務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業務服務內容。

所謂“IT部門轉型為專業的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫療和高科技等眾多行業積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫院信息公司首席執行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統集團執行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業務為主導的、高效決策型企業，配合快速的業務發展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰。在業界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標。”IT部門獨立后，與集團的成員企業是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求。”

雙重挑戰

豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設在上海，業務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發現企業的信息化建設和財務系統面臨挑戰。首先，公司財務人員的數量以幾何倍數增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統一的業務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統，系統架構不清晰，技術應用缺乏。

以財務為導向，推動企業的業務模式發展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統。如何維護數百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統――SAP？如何提取業務規則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業管理層決定集團必須建立統一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現減員增效、防范風險的目標。

經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業務模式轉型的企業定位邁進。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰略是配合全球業務需求的，避免重復開發和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優化?！?/p>

“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續共同發展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握?！?/p>

IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業務流程管理與企業規則引擎相集成，協調了財務相關的工作流和規則；此外，強大的集成能力，完美實現了與財務系統SAP的集成。此外流程將能得到優化，具體包括：流程分析、業務活動監控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統面臨單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現了統一單據管理、審核規范化，將風險從事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升了風險管理。

基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執行標準核算作業動作、監督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業務流程為導向，梳理業務模塊和業務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業的會計核算和報表服務；當地財務將轉向財務分析和高級戰略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業將加大核心財務人員的投入，有效節省人力成本。

財務共享中心建立后，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發展，由共享中心的建立而發生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現裁員的安排。“我們是想改變工作質量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現成本節約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態下實施會比較好。”

許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統的話，可以實現網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一?！?/p>

通過財務共享服務中心的實施，企業財務流程的分工更加專業化――主要核算工作規范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業務發展工作，逐步轉變為業務合作伙伴，幫助業務持續改善。

從上至下的支持

企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業鏈經營公司，財務如何統一是最大的挑戰。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決。“無論是IT還是財務，其對業務的深入了解程度都非常重要。現在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業務組織架構是相關聯的。每個部門、產線有自己的總監，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優化，都要做到有效溝通。目前產線、業務方面實行雙線匯報，既向財務總監匯報，又要向業務等部門總監匯報，財務向業務延伸的深度逐步強化?！标戠滏パa充道。

對于財務共享中心的下一步規劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數據也是一大挑戰?！癐T最重要的價值就是數據，大數據分析能力是一種競爭力。”

在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業發展到一定規模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規劃好職業未來，自上而下的支持非常重要。

創造價值

財務共享中心方案范文第5篇

關鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務共享服務中心的人力資源管理問題

財務共享服務中心的實現模型中，人員因素至關重要，因此需要重點關注財務共享服務中心的人員構成、人員編制、人員獲取、人員職業發展和績效薪酬等方面的內容。人員的構成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數據預測的業務量所進行的數據測算、基于崗位性質所進行的業務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業發展應結合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰略定位導向一致并具有可執行性，薪酬結構和績效結果的關系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內覆蓋產品及相關工程服務的中小企業集團，下設多家子公司，并在各地設立了數量較多的辦事處。該集團設財務總監，并在財務總監下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結算相關工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠實現人員轉型或提升。

近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目。基于職責劃分和管控關系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結算處、運營支持處和質量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業務組、應付業務組、費用組、總賬及其他業務組和票據及檔案管理組等五個組；資金結算組下設資金結算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統需求管理組等五個組；質量管理處下設質量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構

財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業發展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業型業務，對于作業類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念?！皹藴蕟巍笔侵改骋惶囟ǖ木哂写硇缘膯螕?，將其作為基準，其他各類業務的業務量，均通過系數折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數（見表1）。

在明確參數后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數量：

算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業時間/標準單基準作業時間；

算式二：日總標準工作量=平均日單據量×標準工作量系數；

算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業務崗編制3人，應付業務崗3人，費用審核崗8人，總賬業務崗5人，票據檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結算處的資金結算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統需求管理崗1人；質量管理處的質量管理崗1人，質量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節約財務人員編制15人。隨著業務規模擴大，財務人力資源相對節約的數量將會更大。

上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。

針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準。基于考核標準，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業發展方面，參考財務共享服務的實現模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業發展通道，分別為作業通道、專業通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業發展通道中的員工，除了能夠實現縱向的向上發展外，還能夠在滿足條件時，實現橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發展空間。

在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業人員設置了職業技能類課程和職業素質類培訓課程。職業技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業務流程、財務共享服務中心會計業務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。

三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略

財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發揮出協同作用。

財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業務流程為核心的相關設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業團隊也需要由此類人員負責帶領。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經驗，難以充分發現業務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現相互補充。

財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統的建設和優化是重要一環，需要有IT人員參與進來，與系統供應商一同完成相關系統的開發工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統開發的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養自身的運維能力，以保障后續的日常維護。在人員的構成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統需求管理的人員以及系統供應商人員共同構成。

人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協調人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關準備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優秀實踐經驗，并考慮到更多的風險細節。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統、財務專業流程等各方面實現支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構（見圖1），以保障項目的正常運轉。

在項目團隊的組織架構中，業務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業務流程和信息系統三個模塊。項目支持與業務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質量控制負責項目過程中的質量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領導小組。項目領導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監為主導，IT、人力資源及辦公室分管領導作為成員構成的戰略層面的領導組；另一個層面則由項目的執行項目經理及咨詢公司項目經理共同構成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。

在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現使財務人員對于財務職能的認識發生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數的作業人員對于財務知識的需求已經遠遠不如傳統財務模式那么重要。而團隊中，需要出現更多懂得運營管理、信息技術的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現出多元化的趨勢。

參考文獻：

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