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財務部核心考核指標范文第1篇

關鍵詞：全面預算管理；月度預算考核；執行力

全面預算管理是公司實現戰略計劃的重要手段，是公司管理的核心，而預算考核是全面預算管理的關鍵環節，對提高公司整體管理效率和經濟效益有著重要作用。

一、背景情況

（一）公司預算管理發展

2005年，湛江公司開始實施全面預算管理，有效提高了公司財務管理和內部控制效率， 同時每年年底開展生產經營目標考核，預算準確性和控制力不斷提升，逐步建立了一套完整的預算管理機制（見圖1）。

（二）存在的問題

近年來，隨著國內外環境的復雜化，不確定因素增多，原油市場受到國際社會不穩定因素的影響，價格持續攀升，同時受到國內消費稅政策和財政緊縮影響，產品市場低迷，價格疲軟，煉廠經營壓力不斷增大。因此，現行預算考核方式已不能滿足公司預算精細化管理的要求，具體表現為：一是預算考核指標較少，特別是財務指標考核，僅有利潤和相關成本費用的考核指標（見圖2），難以完全反映公司預算執行情況；二是預算執行與監控過程中，主要由財務部門負責管理，其他部門參與較少，不能切實發揮預算對生產經營的指導和控制作用；三是考核的時間跨度大，主要是年底開展一次生產經營指標考核，頻率較低，降低了預算執行力，不能準確反映預算執行效果。因此，推進考核方式調整勢在必行。

二、完善預算考核方式

針對預算考核存在的問題，2012年湛江公司加強對預算考核方式的探究，執行以月度預算目標為基礎的月度預算考核試行辦法，進一步加強預算執行與管理，完善了公司預算考核的不足。該辦法將年度預算目標細化至月份，落實到具體責任人并以公司月度滾動測算為基礎，從經營目標和基礎工作兩方面進行雙重考核，切實提高了預算對生產經營的指導和監控，調動了員工的積極性、主動性和創造性，促進公司各項預算目標和任務的完成。

（一）細化考核指標

為解決年度生產經營指標考核方式中指標種類較少的問題，公司結合自身生產經營特點，圍繞年度經營目標和基礎管理工作設定了科學的、可操作性較強的財務及非財務月度考核指標，使其全面反映公司當期的預算執行情況（見圖3）。

1.財務指標是公司月度預算考核的重點內容，月度指標的完成是實現年度預算目標的可靠保障。此外，該指標結合了公司月度滾動測算，有助于提高測算的準確性，更好地把握公司月度經營目標。湛江公司月度財務指標考核主要包括：一是為保障年度利潤目標的完成，結合月度滾動經營測算，公司為營銷部門設定了月度營業利潤、產品月度銷量和產品平均銷售單價指標，推動營銷部門加強對產品市場的分析與預測，合理、準確預計當期產品銷售，不斷挖掘產品價值，提升公司效益；二是為準確把握公司月度生產加工計劃，以預算為導向有效控制加工成本，為生產和技術部門設定了月度原油加工量、產品量和綜合商品回收率、輔料噸油耗用量、天然氣噸油耗用量等指標；三是為財務部門設定資金集中度和財政補貼收入指標，進一步保障公司年度預算目標的完成。

2.非財務指標是公司對基礎工作設定的相關考核指標，包括了節能指標、安全生產指標和費用控制指標，有利于持續改進和提升公司基礎工作管理水平。

（二）提高公司業務部門對預算管理的參與度

湛江公司月度預算考核辦法的實施改變了原有僅由財務部門負責預算管理的困局，而其他業務部門對預算目標知之甚少，肩上沒有預算任務的壓力。因此，公司結合年度經營目標，將目標分解至月份，落實到具體責任人（見圖4）。目前，公司考核對象主要是各部門經理和作業區主管負責人，這些考核人員都是各部門的負責人員，也是公司中層管理者，他們對月度預算考核方式的推廣起到承上啟下的作用，為后期考核對象的細化做好鋪墊。后期公司計劃將考核對象具體細化到一線員工，做到“人人肩上有責任”，使得每名員工都參與到預算的管理工作中，從基層保障預算的執行，切實發揮預算對公司生產經營的指導價值。

（三）縮短考核周期

每年年底開展年度生產經營指標考核，由于考核的時間跨度長，降低了預算的執行力。湛江公司實施月度預算考核，很好地彌補了這一缺陷，考核周期縮短至月度，預算執行效果有效提升。公司未來將進一步細化個別指標，縮短考核時間，如對相關費用實行周或旬的考核，提升對費用的管控能力；對天然氣進行旬的統計，降低天然氣的噸油耗用。

三、月度預算考核的實施

（一）指標的考核標準

據前文可知，湛江公司的月度預算考核指標包括了財務與非財務指標，為更好地反映指標的類型差異，實際考核工作過程中主要將考核指標分為定額指標和月度滾動指標。定額指標是每月固定或微變動的指標，主要是根據年度預算及歷年數據計算而出（具體指標見表1和表2）；月度滾動指標是每月滾動變動的，它根據公司月度滾動經營測算得出（具體指標見表3）。公司月度預算指標考核主要由計劃財務部負責統計，綜合管理部協助計算相關責任人的月度獎金額，計劃財務部對指標的執行情況進行比較分析，肯定成績、找出問題，對未來工作提供參考和指導。

（二）月度預算考核的實施過程

1.每月月底，公司各業務部門負責向計劃財務部提供下個月預算數據，包括費用預算、生產預算、銷售預算等。

2.次月月初，計劃財務部根據各部門預算數據和公司月度滾動經營測算，向各預算考核人下達月度滾動指標。

3.次月月底，計劃財務部負責統計指標完成情況，計算各考核人的得分，綜合管理部計算獎金額，納入被考核者月度績效獎金。

4.在月度公司總辦會上，計劃財務部將做專項匯報，包括指標的執行情況和各考核人的得分情況并對指標執行進行差異分析，找準問題，不斷改進考核工作。

四、執行效果

首先，有效結合了公司生產經營特點，細化并完善了年度預算考核指標，更全面地反映了預算執行效果，同時保障了公司月度滾動測算指標的準確性，為公司生產經營提供可靠的指導價值。由圖5可以看出，實施月度預算考核后，公司月度滾動測算與實際經營指標差異在縮小。

其次，提升了公司各業務部門對預算管理的參與并落實到具體責任人，更好地使預算的編制、執行與預算考核相對應，做到預算權、責、利的統一，也有利于發揮員工的主動性和創造性，增強員工對預算管理的重視，持續提升公司管理水平。

最后，月度預算目標的落實有助于保障年度經營目標的完成，實現月度預算考核與年度預算編制的有效連接，進一步完善了公司預算管理機制，促進年度預算指標的完成。

五、結語

湛江公司實施月度預算考核，完善了年度預算考核存在的不足，滿足了預算精細化管理要求，將年度預算指標不斷細化，逐月進行考核與分析，同時也加大公司各業務部門對預算管理的參與，縮短預算考核周期，有效提升了公司預算執行力，切實保障了年度預算目標與任務的完成。

有預算不等于落實了預算。湛江公司月度預算考核辦法的實施，進一步細化了考核指標，加大了業務部門對預算管理的參與，縮短了考核的周期，持續提高公司預算執行力。公司將以管理提升活動為契機，深入開展預算考核工作，建立起有效的、高效的預算管理機制，為公司發展貢獻管理價值。

預算考核工作是個持續提升的管理過程，湛江公司月度預算考核辦法的實施處于初步推動階段，未來仍需不斷豐富與優化考核指標，并完善相關考核內容，同時需加大對預算考核理念的宣貫，做到全員真正參與和自主落實，實現預算權、責、利的統一，提升公司預算管理工作水平。

參考文獻：

[1]龔巧莉.全面預算管理：案例與實務指引[M].北京：機械工業出版社，2012.

[2]沈雪梅.推行預算管理提升國有企業控制力[J].當代經濟，2009（12）.

財務部核心考核指標范文第2篇

【關鍵詞】 績效 績效管理 績效評估

財務部門是企業核心的管理部門之一，財務部門所掌握的資金是企業不可或缺的動力資源，而資金是財務部門進行管理和支配的。加強對財務人員的績效管理可以使財務方面的工作效率達到最大化，具體來說就是：財務系統的強化和明確對公司個人工作能力和個人效益情況可聯系在一起，可以使公司的資金使用率和個人創效益率提高。另外一方面加強財務人員的績效管理，進行人才開發以及員工管理確保整個財務部門圍繞著企業的經營目標和戰略目標努力。

一、目前我國財務人員績效管理現狀

1、財務人員績效評價不重視

目前我國企業對財務人員績效評價并未引起重視，在實施程度、評價方式及意識狀態等方面都顯現出一種“弱勢”。這類“弱勢”源于企業對整體人員績效評價重視程度低；而財務人員績效評價的“弱勢”源于企業對財務工作的重視程度低。當一個企業，尤其是該企業的經營管理者深刻認識到財務活動在企業的管理計劃、組織、協調、控制等關鍵環節所起的重要作用時，經營管理者就會重視并要求財務信息與財務活動的質量、效率與效益的不斷提高，相應對財務人員的績效評價與激勵也就應當越重視。盡管目前我國大多數企業都已認識到財務工作的重要性，但很少企業能夠真正針對自身的經營管理需要，對財務工作提出相應的要求與任務，因而無法對財務工作的重視切實轉化為企業的管理活動。因此，企業對財務人員的績效評價實際上在意識上并未受到重視。

2、財務人員績效評價缺乏準確性、客觀性

在許多企業中，財務工作成果并不像生產型或銷售型人員的工作產出是可以用數字直接衡量的，財務部門或人員的工作產出是什么無法直接用數字衡量。事實上，通過智力或知識為企業做出貢獻員工，他們做出很多貢獻或成果不一定是有形產品，因此不能像有形產品通過價值或數量進行評估。即便我們掌握企業財務人員的績效成果或者找出無形成果的相應載體，但要實現具體的績效衡量過程，這一問題仍無法解決。財務工作人員的效益或成果無法以簡單的方式或利用量化指標來進行評估，這正是導致目前企業所使用的財務人員績效評價指標缺乏準確性的原因之一。

3、缺乏相關的配套制度建設

合理進行企業財務人員績效評價缺乏相應的制度環境支撐，也缺少一系列與之相配套的制度建設。從目前財務人員績效評價的實際情況來看，要制定合理、完善地企業績效評價制度，不僅需要各相關部門的大力配合，同時也需要一定地時間來進一步完善和提高。一部分財務人員在思想上和行動上未能對現代績效管理得到充分認識，尚未完全能從傳統的觀念中轉變過來，還是一味的堅持著傳統的觀念，使現代績效管理制度的推廣進程進一步放緩。

4、未建立科學、合理的績效評價體系

企業財務人員績效評價體系首先需要對財務績效評價的內容進行合理分類；績效評價的標準值需要有效界定；以及如何通過評價體系才能使工作質量、能力、業績三方面同時得到提高，達到“三贏”的策略。但目前對于財務人員的績效評價并未形成系統的體系。

二、建立績效評價體系，改進財務人員績效管理

財務人員的績效評價體系可以從以下五個方面來構建。

1、切合企業實際擬訂財務績效計劃

財務管理它是一項獨立工作，也是一項綜合性的工作，它涉及企業生產、經營、管理的各個環節。因此，財務人員績效目標一方面遵循績效目標的一般原則，即SMART原則，S具體的、M可衡量的、A可達到的、R可現實的、T基于時間的；另一方面，財務人員績效計劃目標設定必須考慮到企業或組織自身的實際情況，包括組織的經營領域、戰略目標和團隊文化。財務人員績效計劃內容應該至少包括財務人員基本職業素養、業務水平、團隊協作和學術研究這幾個方面。

2、全員參與財務績效計劃實施

績效計劃僅僅是績效管理的起點，制定績效計劃之后就是績效實施。實際上，績效實施是連接績效目標和績效評估的中間環節，也是績效評價體系中最為關鍵的一個環節，計劃實施的好壞關系著績效管理目標最終能否實現。在這個階段，首先財務部門的負責人需要和財務人員進行必要的績效溝通，在績效管理上達成共識。其次，由于內部組織實際情況千差萬別，再加上外部環境因素的瞬息萬變，可能使得績效計劃內容變得不切實際或無法執行。因此，在計劃實施過程中不可能將一份績效計劃的規范模式運用到任何企業和組織，它需要根據企業特征、規模等依靠財務部門、人力資源部門以及決策部門就績效計劃的落實情況不斷進行探討、協調、溝通，努力完善績效計劃。再次，通過加強財務工作的優勢，對信息進行收集和分析處理。收集信息在于為績效評估提供真實可靠的依據，也可以為績效標準的完善和員工職業規劃提供借鑒。從上而下，財務負責人可以直接地對財務人員的工作按照績效計劃的要求進行定期或不定期檢查，對工作完成的質量、數量、時限以及達到的滿意度進行掌握并記錄；至下而上，向財務人員同事或者其下屬了解績效信息，或整個財務部門開展問卷調查掌握原先績效執行情況，及時為修改和完善績效計劃提供意見或建議。

3、全面而有重點地進行財務人員績效評估

績效評估就是評估部門按照標準的績效計劃所確定的目標和內容，采用一定的方法，對被評估的財務人員某一段時間的工作完成進度或履責情況進行分析考察。有價值的績效評估不僅可以為人事部門調整財務人員薪酬結構及崗位分工提供依據，也可以為員工培養計劃提供參考。

財務人員績效評估必須具備三個前提：（1）績效考核指標的設定。不同的財務崗位，應用不同的考核指標，主要體現在財務業務活動和財務管理活動兩方面。當然在考核指標中有交叉的可能性，比如，一人兼多個崗位、一個崗位多人承擔以及多人協作完成財務工作，因此交叉工作量的分配以及指標的認定需要人力資源部門以及財務主管部門對其預先設定并達成一致。指標的選取考慮從硬性指標和軟性指標兩個方面出發。硬性指標主要包括了分析處理財務數據、管理財務流程、制作財務分析報告、做好預決算工作以及對外完成稅收報告及政策要求對外報表等等。軟指標項目則重點考察的是財務人員的職業態度和能力水平。（2）績效考核指標的評價。由企業或單位的績效考核小組根據設定好的考核指標，對財務人員工作過程采用科學的評估方法進行評估。由于財務人員的業務活動繁瑣且涉及面廣，在評估過程中仍可能存在遺漏，因此，對財務人員的績效評估必須全面而且要突出重點，評估的過程要做到公開、公平、公正。（3）考核指標與評價標準的比較。評估人員根據財務人員績效指標考核的結果對照標準進行評價。硬性指標的評價標準來源兩個方面：其一，工作說明書以及相關制度規定，這類標準比較明確，并公正客觀；其二，由人力資源部門及財務主管部門設計各指標的標準值，這類指標根據環境及現實每年度進行修正。軟指標項目評價標準主要指財務人員在工作過程中表現職業素養及后續教育程度，前者依賴于同事間的相互評價及上級的認可程度，后者更看重財務人員教育水平的更新狀況。

4、完成財務人員績效反饋

績效反饋是讓被評估者獲得績效考核意見與信息的管理過程，它是評價者與被評價者溝通的一種重要形式，體現了全員參與的互動評估的特點。

績效反饋的形式大致有兩種：一種是采用近距離溝通的方式，一般來說采取“一對一”面談的形式，評價者將績效考核的結果反饋給被評價者，這樣使被評價者充分且客觀認識到自己的工作中的不足或值得借鑒學習的地方，并征求其意見或建議。通過面談溝通，可減少管理者與被管理者之間的距離感并增加相互之間的信任度，可以為財務人員的未來發展提供方向。被評價者在信息溝通過程中應保持積極的心態看待績效評價結果，同時總結經驗教訓，揚長避短；對于尚存疑慮問題可以向主管部門或人力資源部門提出。另一種形式是通過會議討論評價結果。在會議中管理者聽取評價者對財務人員工作情況的通報，被評價者作出反饋，使評價者、被評價者在過程中對評價結果意見達成一致，從而使管理者對財務工作有更為全面而深刻的理解，而財務人員也可以借此爭取管理者對財務工作支持。通過績效反饋可以對績效評估體系已經達成的定性和定量的評價指標取得進一步共識。更重要的是，通過績效反饋雙方可以制定出一個詳細的書面績效改進計劃，同時針對改進計劃調整下一個周期的績效管理計劃，為今后的績效管理提供參考和有價值的借鑒，從而進一步完善績效考核體系。

5、形成分析報告

財務績效分析報告以財務人員或管理者作為對象，以財務相關的內部控制信息及人事信息以及財務政策制度等作為依據，對其工作整個過程經過整理、分析及評價，然后將結果與標準進行對比，分析差異，找出其原因以及責任和影響，最終形成績效評價報告。這份報告是對財務人員或管理者的工作過程及狀態的整體評價，可作為其業績考核的重要依據。

與此同時，將評價報告信息進行歸納總結與綜合分析，為人力資源制度的完善以及個人的績效改進提供科學合理的依據。

三、推行財務人員績效體系應注意的問題

無論從準確性、完整性還是激勵機制來說如何推行有效的財務人員績效評價體系才是重要的，在推行體系時應注意如下幾個問題：其一，從參與者角度，是否能夠充分理解并接受該方案，同時通過信息反饋，了解績效考核體系中的各個細節，是否存在考核結果與實際情況不相符的情況，該如何進行調整；其二，從管理者的角度，體系推行的一個重要前提是通過一定的流程將評價所需的數據進行真實搜集，該如何設定流程；其三，從企業角度，局部利益與整體利益的沖突、工作量與工作性質沖突等原因導致財務績效評價體系是否應有所區別或重點考慮等。

（注：本文系西華大學重點項目“大型國有企業在抵御金融危機中作用的實證分析”（ZW1121507）階段性成果之一，四川省“會計學”特色專業建設項目資助（07TSZY203）。）

【參考文獻】

[1] 田曼華：企業財會人員績效考核與激勵問題研究[D].首都經濟貿易大學，2004.

[2] 徐斌：績效管理流程與實務[M].人民郵電出版社，2006.

財務部核心考核指標范文第3篇

為持續深化經營模式轉型，充分發揮績效考核導向作用，確保企業健康發展，近年來，河南聯通推行精細化管理，建立了科學的業績評價體系績效與目標(KPI)考核體系，在省分公司部門和各市分公司的考核過程中全面實施，產生了明顯的績效管理效果，使被考核人的責任、協作與效率意識得到了強化，內部激勵約束機制進一步完善，公司整體經營管理水平不斷提高，企業得以實現持續快速的發展。

建立在量化的基礎上

KPI考核辦法符合一個重要的管理原理“二八原理”，即在一個企業的價值創造過程中，20%的人員創造了企業80%的價值，20%的客戶帶來了公司80%的收入。因此，對20%的關鍵行為進行分析和衡量，才能抓住業績評價的重心。KPI考核可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

根據實際運營情況，河南聯通的KPI考核辦法遵循了指標量化、簡單化、明晰化和考核剛性化、責任可溯化的原則，具有以下特征：

目標導向明確。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

可操作性強。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

過程清晰

河南聯通KPI考核辦法從全局的觀念來評價業績，考核指標具有穩定、可控制、簡單明了的特點。在對省分公司部門和市分公司的考核中各有側重。

省分公司部門績效考核體系主要由部門管理指標、業績指標、協作與服務評價指標和共性指標四部分組成，各部分所占權重根據部門的類別(業務、部門、職能部門)確定。即G、C網營銷部、數據與固定通信業務部、集團客戶部、客戶服務部、增值業務部、終端管理中心、農業信息推進辦公室等八個業務部門側重于業績指標，運行監督部、移動通信業務部、基礎網絡設施部、信息化部、互聯互通部等五個支撐和綜合部、計劃財務部、人力資源部、監察室、黨群工作部、工會、審計河南分部等七個管理部門則側重于管理指標的考核。

首先,部門管理指標由人力資源部負責考核。以公司總體任務和本部門職責為依據，突出“公司全年任務分解”、“本部門工作重點”和“管理創新”指標。部門業績指標由相關部門負責考核。體現部門職責的經營指標，主要包括專業收入、業務發展、成本費用、網絡質量、客戶滿意度等指標。部門業績指標分為主指標和輔助指標兩類，主指標為計分指標，對于收入指標超預算部分實行加分考核；輔助指標為扣分指標。

其次,部門協作與服務評價指標由人力資源部考核。協作指標主要考核部門間的協作、配合、服務與支撐的滿意度，得分取自各部門相互打分的加權平均值。職能部門由業務部門和支撐部門考核，支撐部門由業務部門考核。

同時，考核辦法還設置了共性指標，它包括六部分,即：內控建設及風險防范情況,部門預算執行情況,媒體曝光及重大安全事故,服務質量責任追究,投訴工作質量,客戶滿意度差異改善度。

市級分公司經營績效考核指標分為經營績效考核指標、加分指標和扣分指標三部分。其中，經營績效指標包括主營業務收入、收支差額預算完成率及增長貢獻率等8項考核指標；加分指標包括用戶發展、市場占比等6項業務發展指標；扣分指標包括客戶服務、網絡運行質量指標、內控制度建設指標、安全事故等6項指標。

市分公司經營績效考核分與考核加分的和，再除去考核扣分，構成其績效考核綜合得分。

考核管理嚴謹

財務部核心考核指標范文第4篇

關鍵詞：組織戰略 財務管理 績效管理

在現代企業的內部管理過程中，其財務管理以及績效管理就是最為核心的兩個部門。根據系統論的有關角度來看，企業內部各種管理職能和要素之間都是存在各種聯系的。但是在我國的企業管理過程中財務管理以及績效管理因為是兩個并行的存在就不利于強化財務管理功能，同時也不利于提高績效管理效率。本文就對此進行研究和探討。

一、對財務管理和績效管理關系的分析探討

在企業內部的財務管理，指的就是對企業的財務活動進行組織以及對財務關系進行處理的一種經濟管理活動，這是企業實現其經濟效益的基礎?？冃Ч芾碇傅氖瞧髽I在對內部組織以及員工的行為和工作結果進行管理的系統，其目的就是充分的挖掘出員工的潛力來提高員工績效以及組織能力。但是不論是企業的組織財務還是組織績效，其主要目的都是圍繞著企業的組織戰略以及組織目標來實現的。從本質上來說企業的績效管理就是一種實現企業戰略性的管理工具，其所有的活動都是圍繞著組織戰略目標實現來進行展開的。企業財務管理在實現企業組織戰略目標的過程中其作用主要為設定戰略目的以及實施。所以從企業組織戰略出發就一定可以找到企業績效管理與財務管理的交叉點。從企業活動內容來看戰略性的績效管理分為績效計劃和監控以及評價和改進等幾個環節，其內容上都是互相關聯的，以此形成了一個封閉系統。而企業的財務管理則是一些較為獨立的工作來進行組合從而形成一個強大的整體。因此在企業中以戰略性績效管理為主線，讓財務管理輔助其中來提升績效管理效率。

二、財務管理在績效管理中的功能性分析

在企業統一的組織戰略指引之下，財務管理活動可以緊緊的圍繞著績效管理的四個有效環節來進行展開。這樣一方面可以有利于把我組織戰略的方向，另一方面有利于為績效管理的四個環節提高有效服務。

績效計劃階段主要分為目標的確定以及指標的設計兩個部分。在確定企業績效目標的過程中，部門以及個人的目標都是來自分解組織目標的過程中，組織目標的核心就是財務目標。所以在確定部門以及個人的績效目標時財務部門就需要提供準確清洗的財務目標，并且協助企業的人力資源部門對此進行目標分解，讓企業員工可以更為明確自己的工作權限以及職責。

在實施績效活動完成之后，就進入了績效管理的核心環節，也就是績效考核。從方式來說績效管理的主要目標就是追求一種全面并且客觀的績效考核，所以360度考核就成為了目前企業組織績效考核中較為通用的形式?，F在還要較為常用的形式就是第三方考核，財務部門的考核就是其中的重點。因為財務部門進行的考核其主要作用就是反映出企業不同部門或者不同員工在財務上的表現，第二就是考核指標都是可以進行量化的指標。所以在考核的方式上來說財務部門的考核是必不可少的。這樣就可以有效的增強績效考核的信度。

從績效考核結果來看，在完成考核之后進行審核是必須的環節。這樣才可以更好的確?？己私Y果可以跟企業戰略目標相一致，從而確保企業績效管理的目標得以實現。在這個審核過程中主要就是對部門和員工工作結果與企業財務目標進行一致性的考核。除此之外，從運用考核結果方面財務管理也發揮著重要的作用。從企業人力資源管理角度來看績效考核其結果一般在薪酬以及培訓等幾個角度得以實現。其中在薪酬提升方面其額度的設定也需要符合企業的財務經營狀況。通過設定合理的薪酬形式以及水平設計來實現積極性的激勵。

在績效管理中的最后一個環節就是績效改進。在這個階段首先就是對企業部門和員工績效的改進，其次就是對于績效管理系統的改進。在第一個方面主要是通過改進績效計劃讓其目標可以更加具有現實操作性。在第二個方面就是借助企業財務管理活動來改進績效管理系統。

三、績效管理中運用財務管理程序設計分析

如何更好的在實現企業組織戰略中的績效管理上運用財務管理，可以從以下幾個環節來進行設計：

首先就是確定企業組織和部門的績效目標，然后通過組織會議等來進行目標的分解。在這個過程中企業財務部門就需要參與到設定企業績效目標中來。通過合理的發揮財務預算的作用來實現績效目標確定的科學化。進入到了績效的監控階段之后，就需要從成本支出的角度來發揮出財務部門在控制和監督上的作用。在績效管理的第三個階段，也就是績效考核階段，財務部門主要負責數據的審核和質量的佐證，在分析出考核結果之后就需要對考核結果的準確性進行分析和檢驗，并且為下一步的績效反饋進行材料的準備。在最后一個階段也就是績效改進方面，財務部門主要負責改進計劃在財務科學性以及可行性的檢驗。

最后就是在績效管理中運用財務管理的人員管理因素。首先就是可以通過在財務部門內部設置績效員工來從事有關工作，或者在財務部門中選出一批員工從事兼任績效管理工作。但這兩種形式都有所不足。

四、結語

企業績效管理是其進行人力資源管理的重點也是難點，所以結合企業財務管理來推進企業績效改進就是企業工作中關鍵所在。同時因為績效管理和企業組織管理都存在很大聯系，于是就更應該在企業戰略目標基礎上來實現績效管理與財務管理的有效結合。

參考文獻：

[1]朱輝.企業集團內部績效管理模式構建[J].中國城市經濟，2010（10）

[2]陳秉釗，劉婷婷，范軍勇，彭坤燾.智力密集地區人力資源與城市功能和空間的互動關系研究——以上海市楊浦區為例[J].城市規劃學刊，2006（03）

財務部核心考核指標范文第5篇

關鍵詞：醫院 預算 問題 對策

醫院財務預算是指在預測與決策的基礎上，將醫院在未來一定時期內的收入、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統地反映出來，以便合理分配醫院的人財物資源，有效組織和協調醫院各項業務活動，完成既定的發展目標。完整的財務預算包括項目預算、收入支出預算、現金流量預算。良好的預算管理可以對預算期內醫院的經營狀況和成果做到心中有數，有效地控制各項業務支出，逐步發展為集控制經營行為、引導管理行為、業績評價和獎懲為一體的完整的管理系統。但目前我國醫院的預算管理仍然存在諸多問題。

一、醫院預算管理存在的問題

（一）預算管理沒有得到應有的重視。由于醫院的傳統運營方式使其不受現金流的影響，醫院管理者大多缺乏預算管理意識。目前多數醫院的預算管理僅僅停留在年初編報收支預算，年末與財務結算進行比較的階段。至于預算的審批、執行等環節則因為沒有領導的支持而無法執行，即便預算得到審批，在執行過程中隨意更改等現象也比比皆是，導致醫院財務預算只是一種擺設，流于形式，沒有體現出預算的嚴肅性和權威性。

（二）執行科室對預算管理的理解偏差。由于執行科室缺乏對預算控制的認知，在上報年度預算時，片面認為上報的項目及金額越多越好，導致預算資金安排的不合理，造成資源的浪費，影響醫院持續發展。

（三）醫院財務預算的編制不完整。隨著社會經濟的不斷發展，醫院資金支出形式呈現多樣化，容易導致醫院出現資金缺口。部分醫院在制定預算時，僅僅將醫療、藥品等業務性收支作為預算的對象，資本性支出沒有被納入預算范圍。例如作為醫院項目支出重要組成部分的基建和設備購置，極易在其支出環節出現資金濫用。這些預算編制上存在的不足為醫院資金的有效利用帶來很大隱患。

（四）預算執行監督機制存在缺陷。首先，醫院忽視對預算執行的有效監督，只將重點放在年初財務預算編制工作上，資金支出沒有嚴格按照預算來執行，這使得預算的控制作用沒有得到充分發揮，預算管理缺乏權威性。其次，醫院一般認為應由財務部來行使完全的預算管理職能，但作為平行部門，財務部在行使預算考核、監督職能時往往缺乏約束力。

二、完善醫院財務預算管理的對策

（一）成立預算管理機構。醫院預算管理組織應包括預算管理委員會和財務部。預算管理組織由醫院院長掛帥，各領域專家及各職能部門是委員會的成員。職責具體包括確定編制預算的指導思想和原則，審議并年度全面預算執行方案，定期或不定期檢查全面預算執行情況等。財務部主要負責編制年度全面預算草案，分解年度全面預算指標至部門，組織實施年度全面預算，總結分析年度全面預算的執行情況，提出獎懲方案，為預算管理委員會落實考核職能提供參考意見等。同時，應明確財務部在醫院預算管理中的作用，財務人員是全院預算管理的組織者，起著橋梁作用。

以我院為例，預算編制流程如下：年初由預算管理委員會提出預算總目標，再由財務部根據醫院既定的目標分解方案，將預算指標分解到各科室。各預算執行科室接到分解的預算目標后，尋求實現目標的具體途徑，編制部門預算草案并上報財務部。財務部對各執行科室上報的預算草案進行審查、協調、匯總并編制醫院預算方案，提出綜合調整建議，報預算管理委員會。最后由預算委員會提出調整方案，與執行科室討論通過或駁回，審批年度預算并下達執行。

（二）加強執行科室對預算準確性的認識。在年初醫院召開預算布置會時，強調執行科室預算編制的準確性和合理性，要求科室從實際出發，并就每個預算項目詳細說明預算依據。在執行科室上報預算后，應與其充分溝通，確定預算項目及金額。預算一經審批，原則上不得調整，并以此作為年末考核的依據，使得執行科室上報的預算必須提高準確性。

（三）提高醫院財務預算編制質量。預算編制方法包括固定預算、彈性預算、增量預算和零基預算，醫院可根據自身的實際情況，選擇合適的預算編制方法。財務部在匯總編制財務收支預算時，應本著以收定支、量入為出的原則，保證醫院經營活動的收支平衡。不確定的收入不納入預算范圍，必要的支出必須準確進行計算；優先安排人員經費之類的剛性支出及開展正常醫療業務必不可少的開支，先急后緩。收支預算確定后，應以此為基礎編制項目預算及現金流量預算，確保醫院資金的有效利用。

（四）完善預算執行監督機制。在編制醫院財務預算后，必須嚴格按照預算目標進行。在執行過程中，醫院應定期對預算執行情況進行檢查，將醫院實際收支情況與預算計劃進行比較，了解各項費用支出程序，確保醫院各項支出都屬于預算中的合理支出范圍。醫院財務預算監督應綜合運用多種監督方式，以日常監督為主。在執行監督過程中，一旦發現預算執行情況與預算目標不符，應及時查明原因，進行預算調整，確保醫院預算能夠得到很好執行，進而保障醫院能夠持續健康發展。

三、獎罰分明是落實考核與評價預算的最有效措施

醫院預算經過編制、審批、執行與監督之后，分析評價與考核將是預算管理的最后一個環節，是對預算執行結果的一種確認。醫院的預算與實際執行的結果總會有一定差異，必須建立預算執行情況的考核制度和考核指標，考核指標應定義明確，責任可控，可以量化，過程公開。年末將實際數與預算數相比較，借以評價各部門的工作成績，對執行控制效果好的予以肯定并獎勵，對執行控制效果差的適當給予處罰，獎罰可以與年終目標考核相結合，從而提高預算質量。

參考文獻：

1.劉在新.醫院財務預算管理相關問題研究[J].時代金融，2009，（11）.

2.張東庭.現代醫院經營管理實務全書[M].安徽音像出版社.