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企業經營環境分析報告范文第1篇

關鍵詞：廉風險管理 財務管理 風險預測

1.認識風險

企業運作過程中風險管理顯得尤為重要。企業的風險主要有經營風險、市場風險、政策風險、行業風險、制度風險、管理風險及財務風險，上市公司還有股市風險。財務風險是以上風險住要是經營風險和管理風險）共同作用的結果。廣義的企業財務風險指財務方面的風險，包括由財務活動引發的企業風險和由各方面活動引發的財務所面臨的風險。狹義的財務風險就是指企業現金支付風險和籌資風險。本文分析的是廣義的財務風險。

按照成因財務風險主要有以下幾種類型：

1.1資產風險，包括資產質量風險，如不良資產比例失調；資產結構風險，如流動資產與固定資產的比例失調、速動資產比率失調等。

1.2資本風險，包括資本結構風險，如股本構成比例不當、負債與權益比例失調等；分配風險，如是否分配的選擇、是否資本公積轉贈股本的選擇；籌資風險，如股東的選擇及信譽等級的評定。

1.3支付風險，現金短缺，不能支付到期債務的風險。

1.4投資及投資控制風險，如投資方向、投資品種、投資方式的選擇，對投資項目的控制能力及效果。

1.5機會風險，即機會收益或機會成本，指選擇這一個放棄另一個從而失去一個機會。

1.6納稅風險，如納稅品種的選擇、納稅時機的選擇、稅收政策水平等，也稱納稅籌劃。

1.7資產、債務重組風險，如重組類型、重組內容、重組方式、重組伙伴的選擇。

1.8財務政策、會計政策與財務預測、決策風險。指選擇不同的財務會計政策的風險和進行近、中、遠期財務情況預測引導經營行為偏差及財務決策失誤的風險。

1.9內部控制風險，指內部控制不到位導致的風險。

1.10金融風險，主要是來自資本市場的利率、匯率、股票和債券價格波動風險。

1.11對外擔保風險。

不同類型的財務風險對公司經營的影響一般不是同時發生，而是各在公司所處的不同階段產生影響或相對重要的影響。如公司初建期的籌資風險、資本結構風險，成熟期的納稅風險、資產結構風險、分配風險、投資風險，衰退期的支付風險、資產質量風險、資產結構風險、分配風險、投資控制風險、資產重組風險。

財務風險與經營風險、管理風險密切相關，財務活動本身就是經營與管理的結合。經營、管理決定財務風險，財務風險伴隨經營、管理風險，同時又對經營風險、管理風險起抑制或加速作用。

企業發生財務風險甚至破產清算的現象不斷增加。因此有必要全面分析企業內外資料，對財務風險進行預測，以財務指標數據、分析報告的形式，將企業面臨的潛在危險預先告知決策者、經營者，同時，尋找財務風險發生的原因和企業財務管理體系中隱藏的問題，以便提出有效的解決措施。這樣企業可以及時采取對策，制定正確的戰略性的財務計劃，編制合理的財務預算，對生產經營進行控制，進行風險防范（預警），化解風險；同時利于投資者和債權人可用來幫助決定是否投資或發放貸款，使企業進一步獲得融資空間。

2.風險預測

財務風險預測主要方法是充分認識、分析企業內外部的經濟信息，利用財務比率，建立財務風險評價模型，進行財務風險分析，及時向決策者提交風險分析報告，形成財務風險防范（預警）系統。財務風險分析報告應包括企業經營管理環境分析、企業經營管理現狀評價、當前財務風險分析、未來發展趨勢預測、應對方案，附必要的發展計劃、規劃、財務、會計、審計資料。企業可根據財務風險情況制定報告間隔，如正常情況下可以年度報告，特殊時期可以月度報告或隨時報告。

預測財務風險首先要設定財務安全系數（或財務風險系數），由于風險的未來不確定性，因此要測定近期、中期、遠期三個階段的安全系數。

財務安全系數可以分為兩種，一是根據木桶理論和重要性原則確定的單一因素（比率）安全系數，二是根據權重確定組合因素（比率）安全系數。

單一因素安全系數的設定，是在某一風險因素比較突出、對公司影響較大，而其他風險因素較為正常的情況下，將這一因素的風險值作為企業財務風險系數。這就要求預先設定各項指標的標準值，在這個基礎上，設定風險級次，由此測定安全系數。單一因素的風險分析，優點在于簡單明了，但無法全面揭示企業財務狀況，所以其有效性會受到一定限制。因此也需要對資產結構、負債結構、或有事項、盈利能力、籌資能力、投資控制的歷史、現狀和未來趨勢的綜合分析，要求分析人員有較高專業水平和判斷能力。

組合因素系數，是根據各個風險因素的權重設置的數學模型，即建立多元線性函數公式，運用多種財務指標加權匯總產生的總判別分。需要預先設定一些重要因素及其標準值，并確定權重分布。組合因素分析的優點是比較全面的反映了企業財務風險程度，但缺點也很明顯，一是可能掛一漏萬，尤其有些風險因素不便于以比率的形式反映，也就不可能建立在模型中，因此可能掩蓋最嚴重的因素；二是通過歷史數據評價過去，不能推測將來；三是要根據企業所處的不同性質的企業的不同發展階段（初建期、發展期、成熟期、衰退期）修訂因素組成及其權重。

需要說明的是，無論采用何種方法，都需要借助概率和統計方法進行分析，結合公司的行業分類、經營狀況、分配政策、經營環境，分析重要項目的特性及變動趨勢。另外，各項指標應建立在合并報表基礎上，充分考慮到母子公司風險疊加的影響。

3.化解風險

化解風險的途徑：面對財務風險，一般采取四種對策，一是回避風險（保守策略），二是控制風險（預防性控制和抑制性控制），三是接受風險（提取風險準備金），四是轉移風險。當然，在實際工作中，采取何種措施，與企業掌舵人的風格、當時的社會、經濟環境關系重大。

企業經營環境分析報告范文第2篇

關鍵詞：企業；預算管理；理念；水平

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

預算管理作為管理會計中的一種方法，其功能從最初的計劃、協調生產發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能，是一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業管理控制系統的核心位置。企業預算管理在我國發展相對較晚，從20世紀50年代后，我國部分企業開始實行定額管理的管理模式，這是企業預算管理的雛形。隨著我國市場經濟體制逐步建立，預算管理逐漸得到重視，甚至被提到企業經營機制和戰略的高度來加以認識。從2001年以后，財政部分別了《企業國有資本與財務管理暫行辦法》《關于企業實行財務預算管理的指導意見》等法律法規，進一點提出企業應實行包括財務預算管理在內的預算管理，表明預算管理作為我國“企業管理模式”“企業制定建設”的基本方略已經受到政府及相關關部門的關注，也標志著預算管理理念已在我國得到廣泛認可，并進入規范和實施階段。

從現有預算管理文獻來看，當前注重預算管理制度制定的企業較多，將預算與組織架構梳理、業務流程梳理整合的企業較少；注重預算編制管理的企業較多，注重從前饋控制角度研究預算管理的企業較少；注重績效考評的企業較多，將預算考評融入經營目標責任考評和部門績效考評中的較少。鑒于預算管理在企業發展戰略中存在的問題，筆者根據多年從事企業財務管理工作實踐，擬對預算管理在企業戰略發展中的應用進行粗淺研究。

1轉變預算管理理念

預算管理作為一種科學的企業管理手段，它是圍繞著企業預算而展開的一系列管理活動，是個動態過程。企業要實現利潤目標，必須具備掌握業務執行成果的控制制度和評估績效的標準。全面預算管理就是控制和評估的核心。預算管理控制的關鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優化流程，合理配置資源，從而有效地降低企業運營成本。

因此，企業要轉變預算管理理念，將資源配置轉變為資源整合，提高資源整體配制效率；將編制管理轉變為改善管理控制系統，優化組織控制模式；將財務控制轉變為整合與優化流程，規避系統風險；將責任控制管理轉變為全員承諾管理，確保高效運營；將固化管理轉變為動態管理，提高市場競爭力；將結果管理轉變為過程管理，夯實戰略發展平臺。

2企業實施預算管理的必要性

在企業戰略管理中，預算與戰略和經營績效之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環過程。預算管理的成效直接影響著企業戰略目標的實現，使企業競爭力得到有效提升。

2.1預算管理在戰略目標與戰略執行之間起到橋梁作用

通過對企業戰略目標的層層細化而形成的預算，有助于企業戰略目標的實現。通過對戰略執行情況的跟蹤及評價分析，可以及時察覺企業內外部環境的變化，并對企業的戰略目標及戰略方案進行重新評審，及時對企業的戰略做出調整。因此，企業戰略與預算管理之間表現為相輔相成的關系，預算管理在戰略目標與戰略執行之間起到橋梁作用。

2.2預算管理是戰略目標實現的合理保證

企業的預算管理通過事先制訂計劃來防范和管理風險，以合理保證戰略目標的最終實現。預算管理活動是針對企業經營活動中控制風險設置的控制程序。預算差異分析及預算反饋報告，是按照企業管理控制的需求對預算執行質量的監控反饋，是對企業經營目標風險控制的保障。因此，不管從戰略執行的內在要求看，還是從預算管理的發展方向看，戰略與預算管理控制的有機結合是企業預算管理控制發展的必然趨勢。

2.3預算管理是一種市場導向的戰略控制方法

一項戰略是否成功要通過戰略目標的一些可衡量屬性來評價，在預算管理控制體系中，這些可衡量的戰略目標屬性稱為預算控制指標。它是判斷公司是否成功地實施戰略，獲取期望的未來競爭地位的標志。預算控制指標包含了質量、時間、成本降低、收益增長、管理創新以及顧客服務或產品性能提升等一些能長期為公司創造盈利的要素，這些要素使公司區別于其他競爭對手，并以此建立起與市場之間積極、穩定的關系。預算控制指標是一種市場導向的戰略控制手段，它更關心公司所處戰略環境中與顧客偏好相關的不確定性。在預算管理控制系統中，使命、戰略評估是預算管理方法的出發點。對變化的遲鈍反應將導致戰略無效，而戰略控制體系可以通過有效實施預算控制體系建立起來。每個層級的預算管理控制都對應著一套預算管理績效考評指標，將預算管理績效指標與其目標價值進行對比，就可對相應的管理績效進行評價，從而對戰略進行評價和控制。

預算管理控制體系是一種戰略性控制方法，這個體系的優勢在于它是一個直接與市場相聯系的衡量體系，能夠對市場是否發生變化、何時發生變化迅速做出反應。如果在預算標準與實際指標之間出現了實質性差異，管理層就要用預算差異檢查的方法對戰略管理的各個階段進行檢討，探究其產生的根源。若偏差超出了可接受的范圍，管理層就必須檢查關鍵流程。若流程運作正常，就要重新審視戰略。

2.4以預算管理為導向構建企業管理控制系統

企業的外部環境在不斷發生變化，而企業各個管理控制環節卻靜止不變。這樣的系統環節無法有效實施戰略，它既沒有將戰略與實際的運作聯系起來，也沒有反饋信息和數據來調整、支持戰略。運用預算管理控制系統，整合建立新型的企業管理系統，可以使戰略制定與戰略實施有效地聯系起來 。

以預算管理為導向整合建立企業管理控制系統的有效性表現在預算責任分解將戰略制定和戰略實施聯系在一起，使戰略得到不斷調整，形成戰略學習圈。由于預算管理中的衡量指標之間存在著因果聯系，因此，當企業發現某項指標在運作過程中未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格，如果不合格，則能找出相關的原因并進行調整；如果均已合格，那么就應對企業內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。以預算管理為導向的管理控制系統使企業的戰略能夠隨著外部環境的變化而不斷調整，并逐漸成熟。

3預算管理在企業戰略中的落實

3.1完善財務管理制度

現代企業內部財務核算體系的完善及財務管理制度的建立，有利于企業正確處理資金運動中的各種財務關系，調動各方面的積極性，建立健全自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經營機制。

為加強財務管理，適應激烈的市場競爭要求，提高效益，實現企業上新臺階，企業需制定并堅決執行一整套嚴密可行的成本控制制度。根據有關會計法規和公司實際，企業財務管理制度的內容包括總原則、財務事項規定、財產管理、附則等。在制定企業財務管理制度時，不能盲目照搬照抄，只能借鑒吸收，不能簡單模仿，既要遵循國家統一規定，又要充分考慮企業自身的生產經營特點和管理要求，具有較強的可操作性，這樣才能制定出真正適合企業發展的管理制度。

3.2制定精確的預算策略

預算編制策略是指導在預算編制前根據企業年度經營預算目標，結合宏觀經濟形勢的變化，考慮企業自身的優勢和劣勢，審視企業內部的資源狀況，在預算編制前對預算編制的影響因素進行判斷分析的一種分析報告。

預算編制策略的內容包括外部環境分析、內部環境分析、產品分析、設定年度預算基本策略計劃。在預算編制策略中，要采用SWOT分析法或波特五力分析法對企業的競爭態勢做出分析判斷，特別是對企業的機會以及威脅做出判斷分析。

企業的未來是不確定的，計劃和預算必須對不確定的未來作出確定的假設。所以，經營計劃和預算的編制是建立在一系列的假設和管理者經驗判斷的基礎上。雖然編制預算的時候對企業內部外部不確定因素進行了盡可能詳細的考慮，但是很難對未來做出全面、正確、客觀、十分科學的判斷和估計。為了讓預算更具實操性，應制定一份詳細的預算編制說明書。

3.3 建立預算管理責任網絡

為了強化預算控制，確保預算執行達到預算效果，必須明確企業內部各部門利益之間的權責關系，并不斷協調其利益沖突，因此企業需要建立一套與其經營理念和組織架構相適應的預算管理責任網絡。

在分權管理企業中，各種承擔與其經營決策權相適應的經濟責任的組織部門或區域稱為責任中心。責任中心具有履行經濟責任中各條款的行為能力；責任中心一旦不能履行經濟責任，能對其后果承擔責任。將企業責任中心分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。各責任中心擁有與企業總體管理目標相協調且與其管理職能相適應的經營決策權，承擔與其經營決策權相適應的經濟責任，建立與其責任相配套的利益機制，而且各責任中心的目標與企業整體目標協調一致。

3.4融合預算考評制度與績效評價

預算考評與激勵是對預算執行者業績評價的具體體現。預算考評能增強預算執行者的成就感和組織歸屬感。將預算考評制度與績效評價融合，目的是使預算目標凸顯，并全面確保預算目標的實現。預算考評與激勵應與企業現有的人力資源部制定的業績考評制度相結合，切忌出現考評“兩張皮”現象。

預算考評制度是預算管理中的重要環節，指考評者對照工作目標或責效標準，采用一定的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的一種制度。企業在財務管理中整合預算考評制度與績效評價，需建立一套科學合理的考核指標體系，明確考評主體，確定考核程序和考核方法，而且考核結果必須予以兌現，做到有獎有罰。

3.5實現預算管理信息化

ERP企業資源計劃系統的建立給企業預算管理帶來了深遠的影響。預算管理全面實施的關鍵是有大量的財務、非財務信息作為支撐，而ERP企業資源計劃系統的建立將徹底解決企業財務、非財務信息獲取的問題，從而為預算管理發揮效應創造了良好的條件。

預算管理信息系統就是預算管理的信息化表現，它是現代會計制度和現代信息技術的結合。預算管理信息系統除了提供一個實現企業預算的編制、執行、分析的平臺外，還要發揮信息系統在數據保存、計算、分析、傳輸方面的優勢，提高預算的編制、執行、分析的速度、效率以及準確性。全面預算編制信息系統作為ERP財務分析系統的重要部分，將為企業提供各種全面預算的編制管理功能及預算控制功能。因此，企業必須在ERP系統下整合全面預算管理系統，實現預算管理信息化，以適應企業戰略發展需要。

4結語

企業經營環境分析報告范文第3篇

關鍵詞：財務戰略管理 企業戰略發展 促進作用

隨著知識經濟時代的到來，國內各企業基本實現了現代化企業管理，企業管理的最重要目標是：促進企業可持續發展目標的實現。為了適應不斷變化的內外部經濟環境，企業管理正向著國際化、現代化的方向發展，這就要求企業必須將與自身經營相關的資源緊密結合在一起，以此來完成對經營成本、資金流向的控制，提高企業對市場環境的應變能力，以全面掌握市場動向，適應市場，并最終引領市場。

企業財務戰略是企業戰略的一個子系統，是對企業財務活動制定并實施的中長期目標和戰略規劃。它關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用，以此來達到為企業創造內在價值和實現企業市場價值的目標。作為職能戰略，它既為公司整體戰略服務，又為公司經管戰略服務。財務戰略被有效實施程度的高低，將影響著企業戰略目標實現的成敗。因此，為了企業戰略發展目標的實現，必須加強企業財務戰略管理，這是企業戰略管理的重要組成部分，也是企業戰略發展的最基本保障。

一、戰略財務管理與傳統財務管理的區別

新時期隨著信息技術的廣泛運用，企業對于財務管理的觀念也在發生著深刻地變化，在傳統財務管理活動基礎上逐漸形成了財務戰略管理理念，與傳統財務管理相比，戰略財務管理與傳統財務管理存在著區別：

（一）立足點不同

傳統的財務管理主要是以實現企業產品成本的最低、追求利潤的最大化為主要目標，這一管理理念沒有將企業的長遠發展趨勢納入管理范圍，這將導致企業在經營管理方面的短期行為。財務戰略是在企業戰略的框架下，為企業設計財務活動戰略和資本籌措與使用戰略，它的目標是通過資本的配置與使用為企業創造內在價值和市場價值。

（二）管理范圍不同

傳統財務管理的范圍僅限于對企業經營活動事后分析，對于企業的投資活動、籌資活動、分配職能、監督職能并未深入涉及。而財務戰略管理的范圍要廣得多，不僅涉及到以上職能，還將視線投向企業內外部環境變化中，并時刻關注市場的動向和競爭對手的信息，同時，還積極參與企業的財務戰略的制定與實施，對市場的變化隨時進行預測與分析，通過與競爭對手的比較，尋找企業的行業差距，及時對企業的發展戰略做出調整。

（三）具有不同的起點

傳統的財務管理主要是將成本、費用、利潤視為企業預算編制的起點，僅采取簡單趨勢分析法來對財務計劃進行規劃。而財務戰略管理主要是以對企業的理財環境分析和企業發展戰略的實現作為起點，根據企業發展的周期來規劃企業是采用擴張型戰略，還是實行穩健型或者防御型戰略。比如像現階段的房地產企業就不應該再實行擴張型財務戰略，而應該采用穩健型或者防御型財務戰略。

二、財務戰略管理對企業戰略發展的促進作用

（一）企業財務管理是企業戰略發展決策的數據依據

企業的戰略決策是一個十分復雜的過程，具有較高的不確定性。這就要求企業必須在科學分析的基礎上，依據詳實的數據資料對企業未來做出預測。一方面，企業不僅要了解當前的行業環境和企業的經營狀況；另一方面，還必須對企業的戰略財務管理制定出相應的計劃和目標。而企業的財務戰略管理目標又是企業戰略發展規劃的可靠的、科學的、真實的數據依據，是企業戰略決策發展的重要依據。

（二）企業財務戰略管理能夠使企業的戰略發展規劃更具有靈活性和適應性

企業制定出各種戰略方案后，企業財務管理部門應對其可行性進行評估，企業的發展戰略決策中涉及到了企業經營者對企業發展方向的觀念和想法，對企業未來的發展方向起到導向的作用，更是企業全體員工長期奮斗的具體目標。企業所面臨的發展環境瞬息萬變，而企業戰略規劃的制定并不一定能夠完全適應企業的變化，所以，企業的財務戰略管理能為企業的戰略規劃進行調整提供數據依據，使企業的戰略發展規劃更具有靈活性和適應性。

（三）企業財務戰略管理能夠是企業戰略發展順利實施的重要保證

企業戰略發展目標的順利實施還需要企業付出巨大的努力。企業戰略發展目標的確定為企業的發展指明了前進的道路和發展的方向，但是如何更好地實施還需要企業在激烈的市場競爭中進行不斷地調整和摸索，調整與摸索的依據仍舊是企業的財務數據。可見，企業長遠發展戰略目標的實現必須有企業財務管理為其保駕護航。例如：由于國家宏觀政策調控的需要，為抑制房價過快增長，出臺了許多限制性政策，財務管理者應把握政策變化趨勢，作好企業投資、融資、收益分配戰略規劃，為企業戰略決策提供數據支持。

（四）企業財務戰略管理中的成本控制是提高企業競爭力的重要依據

企業成本控制是提升企業核心競爭力的主要參數。企業的戰略通常是在保證產品盈余的情況下，盡快回收產品的投資并努力改善企業的經營效率。企業通過對戰略性成本信息的分析與利用，協助企業經營者對企業的經營狀況做出正確評價，促進企業在競爭中形成優勢，并有效控制企業成本，增強企業的市場占有率。

三、提高房地產企業財務戰略的有效措施

（一）加大在房地產企業財務戰略的實施和監督方面的力度

財務戰略的有效實施必須是建立在合理的監督和實施基礎上的。房地產企業的項目在實施中周期較長，資金的周轉時間也較長，因此，對其實施全面預算管理是十分重要的。作為房地產企業，在預算的過程中必須將國家政策和企業的戰略發展目標放在首位，對各種政策和實施方案進行全面落實，以保證企業財務戰略的順利實施。只有實現房地產企業的全面預算管理才能確保房地產企業財務戰略的有效實現。房地產企業必須將財務預算、銷售預算、生產預算進行全面有機的結合，從根本上解決房地產企業財務戰略中人事、生產、營銷等部門的戰略發展目標的實現，促進房地產企業的全面發展。

（二）全面實施房地產企業的財務激勵機制

房地產企業只有不斷的完善企業的財務激勵機制才能確保財務戰略能夠順利的轉化成企業戰略目標實現的動力。房地產企業的所有者與經營者之間是一種委托與的關系，存在很明顯的信息不對稱現象，很容易發生道德風險。因此，這就要求房地產企業必須根據經營與索取權的分享模式在房地產企業中建立起現代化的財務激勵機制，充分發揮人的潛力。例如：對企業中的部分核心員工采取股權激勵制度，解決在薪酬分配中的不足，充分發揮核心員工的積極性。再例如：采取業績考核制度，將企業的發展戰略目標按階段進行量化，把進度的完成率與員工效益掛鉤，促進企業的相關人員全力為實現企業的發展目標而努力。

（三）加強房地產企業的競爭意識與戰略觀念

房地產企業的財務戰略管理要求企業按照競爭意識的標準來處理各種問題，將企業的戰略發展視為核心目標與任務，充分發揮員工的個人潛能。因此，房地產企業要求重視企業內部的各種資源，堅持以人為本的新理念，從根本上實現企業的發展與人的發展的有機協調，樹立全新的財務經營理念，為企業的發展提供有價值的財務信息。房地產企業的理財環境是企業財務戰略有效實施的根本出發點。因此房地產企業必須高度重視理財環境的建設，全面把握財務管理的真正內涵。

（四）建立有效的房地產企業財務風險控制體系

房地產企業財務風險體系的建立將有效的緩解企業投資風險的發生。任何企業在預計財務狀況與實際財務狀況中存在著很大的差異，對于房地產企業而言，必須采取積極地財務預警體系才能保證房地產企業項目投資的順利實施。房地產企業在投資過程中，必須要對投資的項目進行可行性分析，形成項目投資的可行性分析報告，有效地降低房地產企業財務投資風險的發生。另外，對房地產企業的財務評價分析必須要進一步完善，只有全面了解房地產企業的財務狀況，才能在不同階段為企業制定出合理、科學的財務戰略目標。

總之，企業的戰略發展目標為企業確定了發展方向，企業必須以質量和服務為核心，以有效控制成本為主線，努力提高企業的核心競爭力，而企業的財務戰略管理是實現這一目標的重要保障。

參考文獻：

[1]王琦.企業財務管理目標：持續發展能力最大化[J].榆林學院學報，2008

企業經營環境分析報告范文第4篇

【關鍵詞】人力資源管理 內部控制 相互制約

在市場競爭日趨激烈的當今社會,內控管理已成為企業很重要的工作之一。而內控管理在企業中逐步深入也需要其他管理部門的積極配合,人力資理管理無疑在其中占據著重要的位置,二者相輔相承,在企業的管理中缺一不可。內控管理可以起監督作用,加強人事制度執行和基層的控制能力,建立科學的績效評估平臺,提供有激勵性的薪酬水平。人力資源管理是實現企業戰略規劃的關鍵性環節,具有較強的政策性,它在企業管理和建設中占有重要的地位。通過它,可以預測企業未來的環境變化和經營目標變化,并為企業提供未來所需要人員的配置方案及實施辦法。人力資源管理的制定和實施必須服從企業的總體戰略目標,而企業的發展和成功則取決于企業內部環境的控制的程度,因此實現企業目標,提供人力資源保障則是內控管理的主要作用之一。在市場競爭日趨激烈的當今社會,企業要生存、發展已離不開內部控制,內控管理對于保障員工的物質利益,激勵員工的工作熱情,促進企業發展和經營效益的提高,都具有十分重要的意義。

1 企業內控管理的必要性

內控管理是指企業為了保證業務活動的有效進行和資產的安全與完整,防止、發現和糾正錯誤與舞弊,保證各種原始資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策、措施及程序,是建立在內部牽制基礎上的一個自我監督和自行調整的體系,是現代企業管理的一個重要組成部分。

目前大多數企業經營方式落后、管理水平低下粗放,對內控管理的認識普遍不足,因而企業的內控管理大多還停留在內部牽制制度、內部控制制度階段,而且由于公司治理的內外機制欠缺,企業沒有實施內部控制的動力,實際上是“內部環境的控制”。

建立完善的內控管理對企業既有防錯防弊,又有促進經營管理效果的作用;能起到事前預防、事中、事后及時發現工作漏洞。內控管理貫穿于企業經營管理活動的各個方面,只要企業存在經濟活動和經營管理,就需要加強內控管理,建立相應的內控管理制度。

2 人力資源管理在企業發展中的作用

(1)協調作用

企業通過人力資源管理來協調處理企業績效與員工滿意度之間的關系。著眼于長遠發展,通過提高福利待遇、改善工作環境、關注員工的感情和個人發展等方式,使企業與員工之間形成良好的關系。人力資源管理仍是站在企業的角度,目的是使企業績效最大化,人力資源是第一資源已成為大家的共識。人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中,并有人出任組織的最高領導;人力資源部門直接參與組織戰略決策;人力資源部門在決策與各項重要管理事務中的發言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協調一致,以共同實現組織的目標。因此,人力資源管理可以在內控管理中發揮協調的作用。

(2)留住人才

企業應重視對人才的引進、開發和使用,為了引進人才,應該制定相應的政策吸引人才。改革人才工資政策,使人才的報酬真正由其價值和市場供求關系來決定;改革人才獎勵政策,對做出突出貢獻的人才給予重獎;對特殊人才實行特殊政策,加大人才引進、開發力度,從而達到最大限度地挖掘各類人才的潛力,實現人盡其才、人盡其用,切實做到用好現有的,留住關鍵的,引進急需的,儲備發展的。對企業高級人才實行薪酬結構改革,可以對他們實施“期權持股”,由于期權因股票價格的上漲而獲得的利益遠遠高于現金收入,因而對高級人才的激勵作用更為明顯,同時對于穩定這些人才能起到長期的激勵作用。

社會產業結構的不斷分化,社會分工協作體系的日益發達,人力資本在社會財富創造中巨大作用日趨凸顯。這樣,如何用好人已日益成為影響企業發展的關鍵因素之一。人才的競爭又主要反映在企業核心員工的競爭。對員工價值給予合理和富有彈性的全新定位。知識經濟時代,企業的核心員工已不單是為生存而工作,他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現,他們與企業更多地體現為合作關系。現代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種“雙贏”關系。一個管理者只有真正認識到人才的重要性,實施“以人為中心”的管理方式,才能提供有助于員工實現自我價值和組織目標的環境,才能真正吸引和留住企業的核心員工。在留住員工的過程中,人力資源部門無疑發揮著重要的作用。

(3)提高管理效率,降低企業運作成本

招聘前的人力資源管理主要包括工作分析、工作設計和人力資源規劃,這些工作環節對企業效益起著直接作用。工作分析與工作設計是人力資源管理及企業管理的基礎性工作,科學的工作關系設定不僅有利于員工間的分工協作,減少工作中的協調成本,還有利于培養員工能力、動機、滿意度、忠誠與獻身精神,有利于實現組織目標。招聘中的人力資源管理。招聘過程的人力資源管理對企業效益和競爭力的提升影響重大:首先,招聘、挑選對企業效益和競爭力的影響表現在招聘、挑選過程各個環節本身的成本,特別招聘高層次人才時尤其如此。其次,人才作為企業最寶貴的資源,招聘到特定崗位的合適人才,對企業而言意味著財富的增加。作為一種非常重要的激勵方式,晉升與員工職業生涯發展設計的結合,有助于培養員工對企業滿意感、歸屬感和忠誠與獻身精神,提高企業效益與競爭力。再次,作為最基本的激勵手段,有效的薪酬制度能激勵員工關心企業經營與發展,自覺節省成本,增加企業利潤,提高生產率,由此在實現個體層面直接目標追求中提高企業效益。

3 人力資源管理與內控管理相互作用的具體體現

(1)工資報表和工資總額與內控管理的制約

信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合,在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上,可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程,從而使得人力資源管理系統可以被用來定義專業部門的工作內容,優化和規范業務流程,從而成為人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺。人力資源管理信息化系統的投入使用以后,人力資源管理部門可以很容易的通過erp軟件對企業的工資報表和工資總額進行管理。在內控管理過程中對于工資報表及工資總額的定期整理和核對,有效的控制人工成本的增長及內部出現錯報、漏報、瞞報等現象的發生。

(2)內控管理加強人才培訓的監督和管理

一個企業最有價值的資源是人才。員工的發展強調多技能與潛能開發。在內控管理中對于人力資源的控制部分著重以職工培訓為主要內容,這就無形中使人力資源管理在人員培訓中加大力度,重視員工的發展,為每個員工制定職業生涯計劃,通過員工培訓確定員工發展和努力的方向。施以培訓方案,提供培訓機會,開發員工潛能,達到掌握多技能的目的,滿足企業未來對員工的需求同時,使員工適應企業未來變化的需要,考慮到企業處于市場經濟不斷變化的過程中,人力資源管理將員工個人在企業內的發展計劃與企業的發展緊密地結合起來,通過個人職業生涯發展計劃,使每位員工對自己目前擁有的技能、興趣及價值觀進行評估,結合企業未來變化的需要,確立發揮自己特長的方向。

(3)內控管理加強人力資源管理對員工考勤的監督

考勤制度是人力資源管理的一部分。考勤制度是企業勞動管理的一個重要組成部分,也是企業經營管理中最基礎的管理,它直接關系到企業勞動紀律嚴謹或松弛,關系到企業職工工時利用的好壞,關系到企業的投人與產出和企業的經濟效益。考勤資料的管理是人力資源管理的日常工作中一個重要部分。一個考勤周期結束后、一個年度考勤結束后,用人單位應按部門、按周期、按年度分別把考勤資料裝訂成冊由專人存檔妥善保管,這些材料可以作為員工以后晉職和加薪的考核條件之一。考勤工作的考核納人企業內部分配方案并與獎金直接掛鉤,完成規定的任務可拿到獎金,完不成時要按一定比例扣罰。這樣,考勤管理與工資、獎金的計算與發放、績效評估等活動有著密不可分的關系。同時,考勤管理也是員工對工作態度的重要體現因素之一,內控管理加強監督員工考勤就是對人力資源管理力度的一個衡量,對人力資源管理部門的工作態度起到監督和制約的作用。

4 完善內控管理,加強人力資源管理

擬定職工培訓計劃,加強技術工人的培訓。對工人的勞動態度,技術高低度貢獻大小進行嚴格的考核,通過組織技術工人進行理論考試,實際操作考核,并與平時工作業績相結合,對晉級的技術工人,符合工資政策的,應嚴格兌現工資。對表現不好的考試考核不合格的,未予晉級。通過技術工人的考試培訓,使工人的技術水平有了很大的提高,在實際工作中發揮了工人的技術的專長。

建立統計分析制度。即要對企業的人員工資、財產規模、生產進度、成本控制、產品銷售等狀況進行全面系統地分析,以便及時、全面地反映生產經營狀況,檢查發現生產經營中存在的各種問題,確保各項經濟數據的準確、完整,為科學管理提供依據。與此同時,還包括勞動人事控制、材料供應控制、產品生產控制、商品銷售控制等。定期統計分析可以以月、季度、半年、年度的形式與定期報表一并檢查;課題分析制度是根據企業經營管理現狀和未來發展的需要,對不同專業、不同崗位的統計人員提出不同的分析課題,以政策性、時效性、預測性選取題材的方法來推動專題分析的開展,如企業內部經營環境分析、綜合分析。市場需求和供給能力的分析;市場競爭能力的分析;企業的前景預測和價值評估。企業還可以通過統計分析報告評比的形式,通過交流,達到相互促進、共同提高的目的來提高統計分析水平。

人事勞動工資實行計算機管理。為了把勞動工資條理化、制度化,我們實行計算機管理, ,使原來靠手工操作的工作,變成了隨時采用,隨時調出的計算機管理,給人事勞資工作帶來了方便,提高了工作效率。市場的改革,要求提高自身素質做一名人事勞資人員,必須在工作中堅持原則,認真學習黨的工資政策,深刻理解,做到運用自如,要有較高的政策水平。同時還要明確自己的職責,對工作要認真負責,一絲不茍。要不斷加強學習,適應市場的需要。學習國內外先進的人事、勞資管理經驗。使企業的管理工作提高一個新水平。

5 結論

隨著信息時代的到來,內部控制管理也需要通過與其他的管理相結合來實現。本文提出了人事勞資管理在內控管理中的功能與具體體現。通過分析我們知道,內控管理可以有效的實現對人力資源管理、績效評估的兌現、人工成本的核查、考勤管理的監督等一系列的制約,因此,企業的發展離不開內控管理和人力資源管理的相互制約的作用。

參考文獻

[1] 吳水澎,陳漢文,邵賢弟.《企業內部控制理論的發展與啟示》,《會計研究》2000年第5期.

[2] 柳木華.《美國coso委員會:借鑒與啟示》,《當代財經》2006年第8期.

企業經營環境分析報告范文第5篇

【關鍵詞】企業管理；戰略管理會計；會計技術方法

戰略管理會計理論引入我國的時間較短，目前在我國仍處于理論研究和學術探討階段，對其研究也集中于方法的介紹分析，沒有形成嚴密的方法體系，實際的成功應用也只有少數企業，絕大多數企業尚未很好地應用戰略管理會計，在實踐中也未與企業戰略管理做到緊密融合，也沒有形成對企業管理創新發展和管理質量提升的有效推動力。本文認為，戰略管理會計是運用企業戰略管理的相關理論知識，從管理會計的視角出發，為企業決策層制訂和實施戰略規劃提供信息服務和支持，從而促進企業持續穩定發展。由于它是站在戰略管理的高度去看待和分析問題，從企業整體以及全局上統籌運用各項信息，為企業優化資源配置、提升戰略管理的實際效用發揮支撐作用，對從管理角度破解石油工程板塊破解當前經營困境提供一種理論探討途徑。當前，石油工程企業面臨著工作量下降、施工隊伍停待、經濟效益下滑的困難局面和嚴峻形勢，企業上下緊緊圍繞提高發展質量和效益的中心任務和“改革創新、轉型發展、從嚴管理”三大主題，積極“戰寒冬、求生存、謀發展”，大力運行拓市場、降成本、增效益的各項工作。本文試就應用戰略管理會計方法促進石油工程企業管理升級、轉型發展進行探討。

一、戰略管理會計的實質

戰略管理會計是服務于企業戰略管理的一個會計分支，它既提供本企業與戰略相關的內部信息，也提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，是以戰略管理為服務對象而建立的數量化體系。通過結合企業的行業特點和實際情況，具體著眼于企業生產經營狀況、企業的內部經營條件和企業外部發展環境的分析評價，制訂定量化的指標管理體系，建立健全一套較為完善的數量化體系，通過定量化指標管理體系的具體指標分析，反映企業各個管理主體、管理過程和管理效果的實際狀況，為企業管理層提供決策依據。同時，數量化體系的建立是以企業戰略管理為基礎，并服務于企業戰略管理，以企業戰略管理的實際需要為導向。在具體運行過程中，要將各項數量化指標落實到企業內的各組織機構，落實到企業生產經營的各個環節，以此實現企業各類經營資源、管理資源和生產力資源的優化配置，從而調動企業各種資源和條件，為實現企業發展戰略提供具體的支持和保證。從以上分析和總結可以看出，戰略管理會計是為實現企業發展戰略而采取的一系列會計管理措施和財務管理手段的總和，是服務和服從于企業發展戰略的一種綜合性的管理方式和應用工具。它不僅是一種方法，也是一種觀念，其應用首先從改變管理人員的工作思維入手，運用內外部數據化指標和信息，對企業管理層的戰略決策提供參謀作用。

二、戰略管理會計的觀念及應用的現實意義

戰略管理會計秉持市場觀念、戰略競爭觀念、一體化觀念、可持續發展觀念和不斷改進觀念，將這些觀念應用于管理實踐中，對石油工程板塊應對當前“戰寒冬、求生存、謀發展”具有很強的現實意義。

（一）市場觀念

原有會計模塊下，會計的服務對象不是以市場或顧客為主，主要是企業內部管理單元和稅務部門等特定對象，而戰略管理會計模式下，會計作為生產經營的重要保障部門，也要圍繞市場和顧客這個中心開展服務工作，以滿足市場和顧客的需要。企業生產經營和會計工作要在充分利用企業內部資源和內部條件的基礎上，著眼于提高市場的競爭優勢，各項經營管理決策不僅要重視內部條件和因素，更要重視外部因素，例如市場狀況、客戶實力、資信情況、盈利能力等等。當前，油服市場“量價齊跌”，深度調整大勢已經形成，工程公司各單位不僅要考慮內部資源調整優化、挖潛增效，更要從市場需要的角度出發，跟上市場的變化，滿足甲方勘探開發的需求，主動建立以市場為導向的競爭理念和外向型觀念，不斷增強對國內外市場變化的敏感性，在縮水的份額中拿到一切可以拿到的份額，爭創效益，這也符合工程公司“市場是根，服務是魂，效益是本，合作共贏”的要求。此外，從石油工程板塊的實際出發，原來油田內部施工以保障為主，市場觀念較弱，但現有情況下就要在做好外部市場服務的基礎上，樹立內部市場也是市場，而且是最重要市場的觀念，按照市場觀念來做好各項管理工作。

（二）戰略競爭觀念

經常性的進行行業內對比，以及與競爭對手的對比，在對比中降低單位成本，提升成本優勢以提高企業競爭能力是戰略管理會計的一個重要觀念。企業經營決策者不能僅盯著短期收益，要有長遠眼光，在企業決策中，要努力通過成本領先競爭優勢、差異化競爭優勢和集中化競爭優勢等途徑，在行為競爭中獲得長期收益和企業長遠競爭優勢。從油價的長期低位徘徊情況看，石油工程板塊生產經營短期內很難走出寒冬期，在市場短期不可能回暖和收入不可能大幅增長的情況下，必須從降低成本費用開支入手，研究制度降本減費的措施和途徑。要利用戰略管理會計提供的行業和競爭對手信息，進行優劣勢對比，綜合利用成本領先、差異化等競爭戰略，利用自身優勢準確進行市場定位，打造優勢長板。同時，利用戰略管理會計提供豐富的內外部信息，為企業內部資源優化和轉型發展提供支持，保證獲得長期效益。

（三）一體化觀念

重視整體性是企業戰略管理會計的一個重要特點。企業各部門都有自己的分目標，但分目標的最優化不一定是企業整體目標的最優化，而戰略管理會計從整改觀念出發，將企業產供銷環節、內外部環境、當前利益和長期效益、當前發展和長遠發展、過程控制和結果分析以及人、財、物管理都作為一個整體進行通盤考慮和綜合運作，以實現企業整體目標。通過牢固樹立整體觀念，將企業生產經營各個環節、各個方面都和企業整體目標緊密聯系起來，統一內部組織目標，協調內部職能運作，作為一個整體進行最優化運行，以實現企業內部各環節、各單元的順暢運行，并強化過程管理、結果分析，及時指導和糾正生產經營管理的偏差，實現企業整體競爭優勢的提升。工程公司在當前形勢下實施的一體化服務模式、井工廠開發模式、大包服務等“抱團取暖”措施，正是將鉆、測、錄、研等作為一個整體鏈條，統籌優化生產運行、隊伍組織、技術裝備、資金結算等要素，以質量效益為中心進行均衡生產，深度融入勘探開發，為地質工程一體化、勘探開發一體化、增儲上產一體化提供工程保障和技術支撐，以整裝一體化運行的方式來實現區域規模化和規模化效益，在這種情況下，可以充分利用管理會計的觸角在這個過程中發揮積極作用。

（四）可持續發展的觀念

戰略管理會計注重可持續發展，其目標是實現企業長期價值的最大化。企業決策管理者應從一些企業虧損、破產、倒閉實例中汲取經驗教訓，在企業人財物運行、投資管理、過程論證、財務以及非財務指標評價等戰略業績評價工作過程中，以戰略管理會計中的可持續發展觀念來指導企業決策，促進企業決策管理者決策水平的提升。目前，不管是工程公司還是工程公司各單位，都有海量的財務信息和非財務信息，但信息大都僅在某專業系統內流動，信息的專業系統間流動和利用，以及信息的綜合分析利用程度存在不足，所以應站在戰略高度，利用戰略管理會計的理念和工具，從加強信息融合利用和為企業戰略服務的角度，加快戰略信息庫的建設，為公司可持續發展發揮積極作用。

（五）不斷改進的觀念

以問題為導向，堅持不斷改進改進產品或服務質量，及時根據內外部環境變化采取統一、迅速的應對措施，保持技術領先水平，實現產品或服務的高品質，以提升顧客的滿意程度，是企業取得成功和實現可持續發展的重要途徑。當前，工程公司正按照深化改革、轉型發展、從嚴管理的總體要求，積極推進三項制度改革，這也是從企業的不同方面進行全方位的改進、完善、升級和發展，戰略管理會計作為管理工具和評價手段，可以促進公司各項工作的推進和運行。

三、戰略管理會計技術方法的具體應用

（一）深入分析公司內外部環境，進一步優化持續發展的長遠戰略目標

戰略目標是對企業對長遠發展能夠取得的主要成果所設定的各項目標的綜合，其目標設定也是企業經營目的和戰略經營活動的具體展開和總體規定。隨著企業生產經營的具體運行，內外部環境也在不斷發生變化，因此必須對戰略目標進行持續地改進和優化。一是堅持問題導向，從戰略高度清晰認識石油工程在生產經營管理等各方面所面臨的優劣勢，并進行深入分析，對于優勢不斷鞏固堅持，對于劣勢認真進行改進；二是強化市場跟蹤調查，深入研究市場狀況，掌握市場變化和動態，準確進行市場定位，不斷滿足甲方各項需求，應積極落實好與甲方抱團取暖的各項舉措，發揮鉆、測、錄的一體化綜合優勢，推進資源共享，打造高端，提升規模化效益和質量；三是做好同行業競爭對象在資源、市場、產品、經營、創新能力等戰略信息的研究，做到知彼知己，對比優化自身戰略目標。在此基礎上，運用戰略管理會計思路和方法，不斷完善企業在產品創新、服務升級、資源優化、資金利用、科技轉化、市場開拓等發展規劃，充分調動企業各方面實現企業戰略目標的積極性。目前工程公司財務、計劃兩大職能共處一個部門，有利于各類信息的充分融合，可以在財務管控中充分發揮計劃調控作用，借鑒利用計劃統計的一些中長期預測方法指導財務管理，也可以在計劃管控中，利用財務提供的各項運行信息，對計劃管理進行糾偏和調整，通過兩大職能的協調運行，便于短期核算管理信息與長期戰略目標的制訂、優化，能夠信息上相互傳遞利用和補充調整，以促進各項目標的實現。

（二）全面實施低成本戰略，將全面預算管理深度整合與企業戰略管理的各個環節

一是要從戰略高度來強化成本預算管理，具體要著眼于企業生產經營狀況、企業的內部經營條件和企業外部發展環境的預估、判斷和分析，通過月度、季度和年度（甚至更細致的時間分期）財務計劃、經營計劃、投資計劃、資金運行以及工作部署等方式，將企業發展戰略分解各期，落實到企業內的各組織機構，落實到企業生產經營的各個環節甚至崗位、人員，以此實現企業各類經營資源、管理資源和生產力資源的優化配置，從而調動企業各種資源和條件，為實現企業發展戰略提供具體的支持和保證。二是將企業戰略目標細分為多個節點，注重預算編制、執行、考評等每一個環節，每一個環節又有不同的指標，對每個環節進行監督與控制；另外，企業全面預算管理應融合于企業的動態業務管理過程中，最終形成企業的發展戰略目標，并為之服務。三是要加強“成本多動因”的分析和綜合應用，在分析成本動因的基礎上，實現物質和非物質因素的雙重控制。在石油工程板塊的成本管控具體操作上，要將以單項目為核心的“決策、生產運行管理、財務預算核算管理、經營分析管理、考核管理、責任落實與追究”六大管控體系的要求，結合工程公司單機考核工作，完善項目管理辦法，將單機考核模式推廣到單項目等核算單元，提高單項目創效能力。

（三）充分發揮戰略管理會計的分析評價作用，不斷優化公司戰略管控體系

以經濟效益為核心，構建“市場—戰略—項目”三位一體的決策管理模式，促進戰略管理的高效運行。一是完善公司戰略管理辦法，優化戰略管理流程，建立主張、評審、決策分開的戰略決策機制，強調戰略選擇有效，確保戰略定位準確，業務組合和發展策略具有競爭力。二是重視對決策論證和后評價管理。財務部門和審計部門要嚴格報表監控制度和投資審計制度，定期檢查項目的實際進展情況、審計資金的使用情況，并于每年年終結束后，對上一年度的經濟運行結果進行打開分析，為第二年的經濟運行計劃提供參考。同時在項目結束后，要對實施的全過程進行全面的檢查和評價，總結成功經驗，針對問題制定改進措施。三是在經濟運行管理的各關鍵環節運用投資估算、經濟評價等工具軟件輔助管理，實現決策執行和反饋的高效化，提高決策的科學性，并確保分析成果具有橫向和縱向的可比性。

（四）豐富戰略管理數據資料，及時提供戰略管理信息