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企業戰略規劃方案范文第1篇

    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

企業戰略規劃方案范文第2篇

現階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發展方向，有正確的企業發展戰略。實行企業現代化戰略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環境中持續競爭的優勢。加之，隨著經濟全球化的加劇，我國企業必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業必須根據內外部環境的變化及發展趨勢，再結合自身條件優勢，制定正確的企業競爭戰略，從而獲得持續競爭的優勢，提高經濟效益。

關鍵詞：

企業；現代化；戰略管理

企業戰略是企業發展道路上的指路明燈，是企業發展進程中，企業管理者結合企業自身資源和實際的市場條件，對企業未來的發展做出的規劃。企業戰略對企業的發展起著至關重要的作用，一旦企業戰略制定失誤，將對企業造成不可估量的損失，甚至可以導致企業從此除名，倒閉關門。因此，制定企業的戰略，必須立足企業自身，結合市場前景，咨詢相關專業人員，為企業的發展量身定做，制定發展戰略。

一、當前我國企業戰略管理存在的問題

1.戰略制定隨意化、片面化

第一，往往企業站定戰略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業的發展，多數都是管理者突發奇想制定的發展戰略。企業制定管理戰略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業的戰略，而總是忽視了自身的內外部環境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業的經營戰略都大同小異，不僅沒能促進企業的成長，反而容易引起企業之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業在制定戰略時，都是以實現企業的更大的規模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰略規劃的制定，也是如此，往往會忽略企業自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業發展戰略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業的成長，造成企業資源的浪費。

2.戰略管理實施脫離企業實際

第一，企業戰略的制定，往往忽略企業自身的實際情況，進而在實施企業戰略過程中，往往忽略現有的企業組織，對企業組織視而不見，導致企業組織結構不但無法幫助企業戰略的實施，而且成為企業戰略有效實施的絆腳石，阻礙其發展進程。因此，新企業戰略的制定，必須結合企業的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業組織結構和企業文化進行相應的變革和完善，促使企業組織結構能夠有效的支持企業戰略的實施，推動企業的發展。第二，戰略管理與企業文化不相匹配。戰略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業企業文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰略與這些企業的企業文化不符，沒有切合管理戰略的企業文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰略的失敗。第三，戰略管理與企業人力資源脫節。企業在制定戰略管理時，往往過于注重企業的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰略實施過程中才發現人才短缺，嚴重阻礙企業戰略的實施，使企業在激烈的市場經偵中錯失發展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰略管理控制的評價比較滯后

現階段，對戰略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業戰略管理存在的主要問題。無論任何行業，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰略制定后，要對企業和市場的發展變化，進行預測，能夠大體預知企業戰略規劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業戰略實施研究分析的過程中，我們發現對在實施中出現的問題，多數企業不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業戰略的實施，對發生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。

二、完善我國企業戰略管理的對策

1.企業戰略管理的制定要結合企業實際

企業決策者要學會用戰略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業外部資源和內部優勢，同時使企業外部環境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業才能制定出適應自身發展的戰略規劃，為企業贏得市場競爭。

2.變革企業文化

企業文化是企業的精神所在，是企業內在價值的真實體現，不同的企業文化，體現不同的發展方向，不同的發展道路。企業文化不是短時期內形成的，是在企業逐漸發展過程中，不斷積累，根據自身成長環境和實際的影響，進而發展和形成的，為企業員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業戰略的發展方向和目標。企業文化和企業戰略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業戰略的發展，能夠促進企業文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業文化的改進和發展，能更好的團結企業員工，凝聚企業力量，為實現企業戰略目標共同奮進。

3.按照企業戰略管理配置人力資源

制定好的戰略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業的員工的個人能力也必須與戰略管理實施的任務想匹配，否則即使戰略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰略管理的策略前，企業應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰略實施的過程中再去發現有員工能力不能滿足新戰略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發生。

4.建立科學的企業戰略管理評價機制

外部環境是瞬時變化的，因而企業管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業想要的目標，因此必須時刻檢測外部環境，對建立的管理戰略進行及時持續的評價，對潛在的問題，及時發展及時解決。

三、結語

企業戰略作為企業發展必不可少的組成部分，對企業的成長起著關鍵性的影響。企業戰略的制定，必須立足于企業自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業所處的行業環境和市場競爭力，進而制定企業戰略規劃，為企業未來發展指明方向；為了能使企業戰略實施順利進行，達成設定的戰略目標，必須對企業的內在組織建構、企業文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業的未來發展，實現企業制定的戰略規劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院

參考文獻：

[1]朱一帆.現代企業戰略管理的問題研究[J].東方企業文化,2011(15):95-95.

企業戰略規劃方案范文第3篇

【關鍵詞】戰略規劃；SWOT；企業應用

一、企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

二、人力資源環境分析

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1.企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2.企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3.企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

四、制定人力資源規劃方案

規劃流程：

五、評價和控制規劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經營”。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最“酷”的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T： 有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】

[1]人力資源戰略規劃[M].北京師范大學出版社，2009.

企業戰略規劃方案范文第4篇

（一）企業對預算工作認識不足

一些企業對于全面預算理解存在著誤區，傳統預算仍然以財務指標為中心的管理模式，財務部門埋頭做數字游戲，不關注企業戰略規劃，僅根據一定的增長比例進行經營目標預測，這種工作方式同時也會導致公司其它部門對全面預算工作重視程度不高。

（二）戰略規劃缺乏可實施性

在制定戰略規劃目標過程中，企業不僅要對內部管理現狀進行了解，還要正確掌握外部環境的變化情況，以此為依據編制預算管理框架。但是，不少企業在實際工作中，僅將戰略規劃作為口號，并沒有如何將戰略規劃融入全面預算的明確思路，導致預算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現有資源進行合理配置缺乏整體考慮。

二、圍繞戰略規劃的企業全面預算管理的實例研究

本文主要以A軟件企業作為研究對象，深入剖析A軟件企業在原有預算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰略為指導實施全面預算管理。

（一） A軟件企業簡介

A軟件公司是國家重點軟件開發企業，某國有上市公司全資子公司，主要經營業務為電信集成供應、電信軟件開發等。主要客戶是中國聯通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規模達到600人以上。近年來，依托于電信行業一系列的重大變革，公司的戰略規劃是穩中求快地推進公司向綜合軟件和應用服務供應商的轉型。

（二）預算管理現狀

A軟件企業擁有明晰的法人治理結構，機構設置簡單，在管理權責上分配合理，但由于企業管理層對于預算管理工作重視程度不足，僅將年度預算視為財務部門的主責工作，公司其它部門對預算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業各類資源缺乏計劃性，導致年度預算無可操作性，無法發揮全面預算管理在企業戰略發展規劃中作用。

（三） A軟件企業全面預算管理的實施

1.戰略發展規劃的編制

A軟件企業應首先制定企業中長期戰略發展規劃，對企業發展的現狀和外部環境進行分析，深入了解企業發展競爭的優劣勢及在行業中的地位，使編制完成的規劃目標符合企業的發展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環境，國家采用信息化提升工業化水平的整體政策下，行?I信息化需求規模進一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業的不斷向著規范化及制度化方向發展，對企業資質的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規模進行深入分析。在金融、電信等行業信息化規模繼續處于領先地位的同時，水利信息化、IT服務等需求快速增長。在每個行業的細分領域，市場規模增長呈現不均衡局面，在增長的整體態勢下，某些細分領域在某個時期會出現負增長。

企業根據一系列分析結果，編制符合企業戰略定位的中長期發展規劃，并提出指導思想和基本路徑，比如公司的固本轉型運作已經初見成效，產業格局不平衡局面有所改善，還需要繼續調整。公司已經建立了資金運作和對外合作等多種業務拓展模式，還需繼續創新。為此，企業應對研發工作進行不斷強化，加大資金投入，提高研發程度，從而維持年度研發投入占比的穩定，促進其在安全狀態下向上增長。企業戰略規劃中往往會充分分析潛在市場和準備深挖的業務目標后確定規劃期間內的財務指標，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產收益率保持在6%，資產負債率低于行業平均水平等確定為規劃期內的目標值。

2.經營計劃的編制

戰略發展規劃是在一定時期內企業發展的綱要，企業應根據綱要的要求進行經營計劃的編制工作。經營計劃的編制過程是公司按照戰略規劃的要求對企業各類資源進行配置的過程，也為下一步全面預算編制打好基礎。

在編制銷售計劃時應考慮，企業將銷售收入增長10%定為戰略目標，主責部門為市場部及產品部門。市場部門應進行各類產品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產計劃時，產品部門應根據公司的產品規劃、研發規劃制定出生產計劃，把握住系統上線、系統初驗、系統終驗及終驗后維護關鍵客戶檢查點。質量管理計劃的編制，應強化監督檢查，建立統一內控平臺、統一監察體系和統一問責制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應堅持效益導向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業內部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進行綜合考慮，成本中心應考慮如何利用現有資源進行成本的精細化管理，公司管理層應考慮如何根據預算目標對成本費用預算監控到位。

3.全面預算方案的編制

公司財務部負責預算工作的總體安排、匯總編報，應將全面預算工作劃分為專項預算（如研發支出、合同、回款、人力資源、資產購置），業務預算（如各產品部門經營預算、市場費用預算、各職能部門費用預算），公共費用預算（如房租水電費、保潔費、物業費、辦公耗材）等，分別進行歸口編報。以戰略規劃為指引編制完成的各項經營計劃，此時可以作為預算編制數據的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據此可以預測合同及回款的額度，并且可以根據經營計劃進行銷售費用的預算。生產計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關鍵點后，結合銷售計劃，即可預測下一年度的生產規模。

公司財務部將各部門根據經營計劃編制出的預算數據分類匯總后，按照財務測算方法，導出未來一年的預測財報及相關財務指標。由于公司各部門負責的經營計劃均相互關聯，并且與戰略規劃相結合，如存在預算偏差，容易查找問題所在。

4.預算指標的分解與考評

全面預算方案最終確定后，公司應根據預算主體將預算指標轉化為考核目標值，如為利潤中心設置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標；為研發中心設置新產品研發投入完成率、當期新產品資本化完成率等考核指標；為成本中心設置成本費用完成率、人工效能等考核指標，并以公文形式正式下達。

預算考評可以對企業的相關預算主體的業績以及執行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預算考評制度在預算管理中發揮承上啟下的作用。各項預算指標被分解下達后，企業可以根據承接預算主體的性質，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經營情況進行全方位的預算考評，對于預算執行的相關信息予以有效反饋，隨時關注預算的執行的情況，在預算計劃出現偏離時，及時查找問題所在，并對預算進行相應調整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業預算執行能力。企業應建立關鍵指標考核體系及相應考核辦法，對各部門預算指標的執行情況進行評價和考核，并將考核結果與工資績效掛勾。

企業戰略規劃方案范文第5篇

    論文提要:近年來,社會各界對創業型企業的重視和研究日漸深入。本文主要從戰略管理的角度研究創業型企業,分析創業型企業的特點及其實施戰略規劃的必要性,并就創業型企業戰略規劃的特征進行初步探討。

    一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性

    進入21世紀以來,隨著經濟全球化的發展,企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度,創業活動作為經濟發展的一支重要力量,在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言,創業企業體現出以下顯著特點:

    一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會,進入新市場,獲得新客戶,或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向,并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

    二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點,或者將好的創意迅速變成現實。

    三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化;另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

    四是與成熟企業相比,創業型企業體現出積極主動地承擔風險,并尋找市場生存發展空間的特點。

    盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望,但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此,分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來,在現有的關于創業型企業的討論中,針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合,從戰略管理的角度研究創業行為,促使創業企業實施戰略規劃。

    目前,在戰略管理研究和創業研究領域,已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現,這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量,戰略管理是以績效為導向的研究過程,關注企業如何建立競爭優勢;而公司績效對于創業企業而言同樣重要,創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外,不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變,以滿足客戶的需求,因此為了創造財富,創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點,組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念,即:“把創業的(即機會尋求行為)和戰略的(即優勢尋求行為)觀點進行綜合,計劃和實施戰略設計活動,從而創造財富”。因此,它是一種以戰略的觀點從事的創業活動,也是一種富有創業心智的戰略活動。

    事實上,戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢,創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此,對創業型企業實施戰略規劃,可以使企業既能夠有效地發現新機會,也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢,并能持續保持創業精神。

    第一,戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制,在其經營過程中可能面臨很多不確定性,不同發展階段的工作重點也應有所不同,當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時,在開拓市場等行動上存在意見分歧時,戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向,達成一致的行為,從而齊心協力獲得競爭優勢。

    第二,戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性,便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究,尋找行動的方向,并就總體發展戰略做出規劃,盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單,總體戰略的考慮較少,但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡,也有著詳細的計劃方案,這就使得創業企業的活動有章可循,便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

    第三,戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現,創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守,則可能錯過許多具有潛在價值的項目,如果創業者具有較強的開拓進取精神,即使對市場機會的識別非常及時,但是在缺乏戰略規劃的條件下,極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此,缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性,或者前思后想不敢行動,或者做孤注一擲的冒險行為,其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營,但是如果創業團隊整體素質欠佳,或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效,那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

    盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源,但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性,避免隨意性,因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是,創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異,因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

    二、創業型企業戰略規劃的特征

    1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言,成熟企業的戰略規劃相當復雜,從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制,而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小,產品開發和市場開拓行為處于摸索階段,企業從事各項活動的不確定性程度都較高,因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃;另一方面市場機會稍縱即逝,很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會,在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查,更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家,對他們的創業者進行訪談,發現41%的人根本沒有商業計劃,26%的人制定了一份簡單粗略的計劃,5%的人為投資者做了財務預測,28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果,Bhide提出,全面計劃的方法并不適合創業企業,過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為,所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此,對于創業型企業而言,其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間,既非沒有計劃,同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。

    2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性,有條件進行詳細的戰略分析,在戰略選擇活動中,無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考,整體戰略規劃完整而全面。相比而言,創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存,因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源,側重于獲得市場立足的空間,因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略,對于公司經營層戰略較少涉及。

    3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業,在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略,企業戰略規劃涉及的期限通常較短,也相對比較具體,隨著企業的發展,內部資源條件發生變化,外界產業環境也發生了變化,企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整,以適應發展的需要并有力地把握商業機會,從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外,企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此,創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。

    主要參考文獻:

    [1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.

    [2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.戰略管理——競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京:機械工業出版社,2002.

    [3]林嵩,姜彥福.創業型企業戰略規劃研究[J].生產力研究,2008.10.