財務部存在的問題分析
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財務部存在的問題分析范文第1篇
1. 當前村干部的財務理論知識匱乏。有部分村干部對財務理論知識一竅不通，只是憑感覺拍板做事，認為年齡大了學了也沒用，或者對財務知識沒有興趣；有的村干部感覺財務理論晦澀難懂便淺嘗輒止。 通過調查部分村干部，發現絕大部分人沒有學習財務理論的意識，只是憑自己的直覺拍板做決定。
2. 做決策時沒有很好的聽取各方面意見和建議，表現在對財務管理的決策問題一人說了算，聽不進別人的意見，別人有好的意見時不采納，只考慮自己的“小算盤”。
3. 對于村集體的收入和支出沒有計劃，存在亂花錢現象。有的村一年集體收入很少，甚至連正常的開支都難以維持，但村干部在花錢時，從不考慮這項支出是否必要，有錢就花，沒錢再想辦法，“政績觀”在部分村干部心中仍然存在，搞政績工作，面子工程。導致入不敷出，欠了一屁股債。這些問題的存在嚴重損害干部形象，不利于自身建設。
二、村干部如何在決策上做好財務管理工作
1. 掌握有關的法律法規和專業知識，對國家的相關政策要及時了解。作為村支書要了解會計的相關法律法規，如《會計法》、《農村財務管理制度》等，做到心中有數，同時，要掌握一定的財務知識，起碼要知道基本的財務知識，沒有理論作指導，很難會做出正確的決策。國家出臺的關系農村財務方面的政策也要及時知道，這樣才會根據本村的實際，采取恰當的策略，只有熟悉了相關的理論、政策，在決斷時才不會說外行話，拍外行板。具有財務理論的村干部會做出符合財務規則的決策，相反他會因為財務知識的缺乏而無視潛在的危機，從而導致錯誤的決策。越來越多的人意識到，必要的財務知識應當成為村干部必備素質中的一條。
此外，目前正在執行的“村賬鄉管”制度，作為村干部如果了解一些財務知識，可以反過來監督鄉鎮對本村賬目的管理水平，不至于什么也不懂。
2. 積極聽取各方面的意見。第二批群眾路線教育實踐活動剛剛結束，我們村干部要充分認識到群眾路線的重要性，廣泛征求和聽取群眾的意見和建議，深入研究，了解和熟知自己村的現實情況，和群眾進行面對面的溝通，向他們解釋自己這樣做的原因是什么，多宣傳它的好處，為你的決策打好群眾基礎。群眾基礎打好了，你的計劃才會順利實施。否則會因為缺乏群眾基礎，得不到群眾的支持而使計劃落空。
案例：有一個村，由于土地被征用，得到了一筆補償款，對于怎么用這筆款項，大家提出了不同的意見，有的說投資村辦企業，擴大企業規模；有的說改建村民住房；有的說按人頭平均分給各家各戶，但村支書都沒有采納，最后把這筆錢存入了銀行，這期間很多人向他提出建議，都被他回絕了，十年過去了，這筆錢增加了利息，但該村人均收入只增加了50元。有三十戶困難群眾沒有穩定的收入來源。為了不讓更多的人打這筆錢的主意，村支書也沒有把賬目和保管情況公布于眾，這引起了村干部和群眾的誤解，部分群眾上訪。
解析：村支書沒有利用好補償款，造成了資金閑置，原因在于他缺乏財務管理知識，不了解農村的財務管理制度，不懂得如何用這筆錢。雖然他自己沒有貪污、挪用這筆錢，但對于干部群眾的合理建議他也沒有采納，而存入銀行后也沒有及時的公布賬目和保管情況，因此造成群眾上訪，干群關系緊張也是在所難免的。
3. 村干部要提前打好村里的“算盤”，就是要做好村級預決算，要量入為出，通盤考慮。只有做到應收盡收，該支出的要支出，不該支出的不要亂支出，開源節流，我們的財務管理工作才會順利開展，村干部在群眾中的形象才會樹立起來。
4. 針對你的決策，充分借鑒本地和外地的經驗教訓，要多和外村的干部溝通交流，多了解一些外地的成功做法，“它山之石可以攻玉”，無論是成功的經驗還是失敗的教訓，對我們來說都是寶貴的財富。
5. 綜合考慮你作的決策是否可行，在此要注意以下兩點：
（1）首先看決策是否符合法規政策；其次看決策是否符合效益最大化原則，是否眼前有效、長遠有益，突出決策的實效性。既要追求社會效益，又要講經濟效益；最后看決策是否符合群眾的意愿。
（2）做決策時要充分考慮地域性和時效性，是否符合本地的實際情況，切實可行?！伴偕茨蟿t為橘，橘生淮北則為枳”，有些決策在那個地方可行，在這個地方不一定能行。今天可行，明天就不一定可行。
各個村要因地制宜，以優勢富村。以傳統農業為主的村要在加工和營銷方面下功夫，可以建立品牌企業，開拓市場，要大力發展農業產業化經營，招商引資，改善本村的投資環境。礦產資源豐富的村可以走工業興村的路子，位于城鄉交界處的村可以發展商業，建一些專業性的市場、工業園區、倉儲物流公司等，這樣可以帶動二三產業的發展，吸納一些閑散人員就業，既增加了他們的收入，又增加了村里集體資金的積累。
財務部存在的問題分析范文第2篇
關鍵詞：保險公司；業財融合；財務管理；優化對策
引言
保險公司在日常的運營過程中面臨的業務量巨大，因而亦會產生大量的業務數據，公司財務部門需要對這些數據進行系統的收集、分類、處理、分析，以此服務于自身的科學決策。在財務管理中及時發現業務開展所存在的問題，呈現保險公司運營的真實情況，需要財務部門與業務部門之間的內在聯動加以支撐。業務與財務的內在相合性為其融合實踐奠定了深厚的基礎，然而，在具體過程中，業財融合卻存在著一些制約其成效彰顯的突出問題，亟待進行深入分析后予以解決。
一、保險公司推進業財融合的重要意義
（一）助力公司業務與財務的協同發展業財融合是保險公司實現自身戰略部署高效達成的重要手段，唯有業務與財務二者間的協同發展，方能使得保險公司在激烈的市場競爭中構筑起堅實的基礎，實現自身經濟效益的持續增長。保險公司推進業財融合，能夠讓其在不同的戰略階段達到對業務與財務的統籌管理，不論是業務占主導的發展階段，抑或是財務占主導的戰略階段，業務與財務一體化式的協同發展，能夠讓保險公司更為精準、深入地把握市場動態，并據此反饋調整自身的資源配置方式，做到相關產品精準投放市場，強化成本管控能力。
（二）強化公司經營分析的深入性與實用性經營分析是保險公司常態化管理工作中至關重要的一環，經營分析的工作質量會對保險公司戰略發展方向的制定產生十分重要的影響。業財融合模式下，以往割裂存在的業務部門與財務部門動態地成為一個有機整體，財務分析有了更為翔實、可靠的數據依據，在發現公司存在的問題時，能夠迅速地結合業務實際，從而探尋深藏其中的內因，讓財務分析逐步具有了經營分析的屬性，使得公司經營分析日漸深入，實用性顯著增強，起到了支撐公司戰略發展的重要作用。
（三）夯實財務子戰略執行基礎業財融合模式下，保險公司不論是在信息流、資金流方面，抑或是風險管控等方面，相關管理體系均得到了極大的完善，同時，通過精算模型、先進數理統計方法的運用，財務部門能夠將更為科學、準確的財務數據信息分析報告及時提供給業務部門，業務部門亦可對財務部門的具體子戰略進行較為全面的了解，深化對財務部門相關子戰略的系統性認識，在實際業務的開展過程中，無形之中得到滲透與貫徹，戰略推行的基礎得到了夯實。業務部門又可在工作實踐中將存在的新情況、出現的新信息及時反饋給財務部門，使得財務管理工作時效性得到強化，制定財務戰略時的科學性大大強化。
二、保險公司業財融合中存在的典型問題
（一）業財融合意識亟待強化目前，許多保險公司在開展業財融合的實踐過程中，通常的做法是由財務部門發起，并將二者融合的絕大部分工作交由財務部門進行。而業務部門對業財融合的認識明顯不足，對自身應開展的各項工作內容不夠明晰，進而導致其參與業財融合實踐的積極性較為欠缺，使得相關工作開展收效甚微。加之保險公司進行業財融合會在一定程度上加大員工之間的工作量，許多相應的管理工作難度提升，業務部門除了自身存在的業績壓力外，增加的工作量亦使其滋生不滿情緒，抑制了業財融合的發展。
（二）相關組織制度尚未健全保險公司在具體推進業財融合時，必須要對自身的組織結構予以一定的調整，同時還需要對相關績效管理制度進行補充與完善。當前的保險公司，其財務管理部門與諸渠道部門處于不同的條塊分割中，在進行相關工作的開展時，大部分都以自身立場為立足點。如財務部門作為保險公司的后臺部門，為了應對相關管理部門的監管，在權衡利弊時更多考慮的是財務風險的防范，所給出的各類建議也多以穩健保守為典型特征，這與業務部門需要應對激烈市場競爭而采取激進策略的情形存在對立。組織制度的不健全易導致財務部門與業務部門之間協同推進業財融合的進程帶來較大的負面影響。
（三）業財融合方式下的預算偏差性保險公司年度預算主要分為業務預算與財務預算兩大板塊，預算指標根據上級公司下達指標進行強制分解、分別編制，在與基層單位實際運營情況的相合性方面表現不夠理想，導致整體預算與實際情況相偏離。各基層單位基于自身利益的考量，為了盡可能快速地完成各項考核指標，會進行資源、市場的搶奪，導致預算執行出現較大偏差，財務部門在此情形下開展相關工作的困難驟增，且只能被動接受現狀，在現有預算指標內進行調劑。
（四）業財融合方式存在滯后性保險公司業財融合方式存在滯后性主要體現在，技術架構所需要的相關資源投入顯著不足，致使當前財務以及業務系統的功能過于單一，功能的深度擴充需求十分迫切。在進行業務平臺的建設時，往往以不同業務條線分別建立業務平臺的方式進行，使得不同條線業務的數據無法形成協同性，這給業財數據的高效收集及對應的深入分析帶來了滯后性。除此之外，業務系統與財務系統之間存在數據口徑不一致等問題，致使其在數據信息傳遞過程中出現困難，影響到后續的分析決策，進而使得業財融合發展在效率上低下，在質量上缺乏準確性。
三、推進保險公司業財融合的優化對策
（一）以合作機制構建強化業財融合意識業財融合的高效推進有賴于業務部門與財務部門常態化的合作機制構建，只有高效的合作機制，方能確保二者能夠在進行業財融合相關工作時不至于相互掣肘，而合作機制的構建必須以業財融合意識的深入貫徹為前提。為此，保險公司需要在業務部門與財務部門之間做好業財融合的宣傳工作，使其能夠明晰其深刻的意義以及內在的優勢，提高兩個部門員工參與到業財融合實踐中的積極性。對于財務部門而言，業財融合意識深入當以其能夠自覺為業務部門開展相關保險業務活動的成本評估進行指導建議為主要表現；而對于業務部門來說，能夠將業務的各項具體信息以合宜的方式傳遞至財務部門，并在密切二者溝通的基礎之上展開深度合作，共同致力于為公司創造更好的效益。
（二）以公司特點為導向積極調整組織架構業財融合必然牽涉業務部門與財務部門的諸多工作環節，以往的組織架構顯然不再合時宜，為此，保險公司應對其積極予以科學合理的調整，設置基于業財融合發展的領導層級，并輔之以旨在促進多部門協調溝通的常態化的工作機制，從制度上解決好業財融合中出現的工作推諉問題。如可進行業務部門與財務部門間的輪崗機制，對于在各自部門內工作能力較為突出的員工，可將其互相對調，這樣可以使得財務人員能夠更為熟悉業務條線與具體的細節，并給業務部門提供相關的專業建議；而業務人員則可以豐富財務部門進行工作時的細節把握，并能夠在日后站在財務的視角去開展相關保險業務。將二者審視問題視角進行調換的機制，能夠讓業務部門與財務部門更好地協作，共同致力于推動業財融合的發展。
（三）以協同參與為導向強化預算管理預算是保險公司在開展日常運營活動并進行針對性管理工作的重要依據，對于業財融合方式下的預算偏差性問題，公司應當在準確把握經營活動的基礎上，運用綜合性的預算管理手段，實現預算指標與實際情況的貼合。預算不僅是財務部門的任務，業財融合下，業務部門及其他部門亦應協同參與到預算管理工作中來，并輔之以持續的修改和追蹤，在多部門協同助力下將預算管理工作的成效充分彰顯出來。業務板塊以及財務板塊的工作人員要積極順應預算管理的相關要求，在明晰業財融合要點的基礎上，通過預算結構的優化，將公司的各項成本支出控制在合理的區間內，裨益財務管理工作的高效開展。
（四）以信息技術為依托建立業財大數據分析平臺業財融合的根本目的在于為保險公司的運營起到戰略性支撐的作用，而保險公司在日常運營的過程中會在財務部門與業務部門間產生海量的數據，為切實保障業財融合的成效，需要以信息技術為依托，建設業財大數據分析平臺，以突破業財兩類數據之間的壁壘桎梏。在此平臺之上，通過建立統一化的數據標準，可以使得不同統計口徑的財務業務數據實現內在的一致性，實現標準化數據同步共享的目的。在此基礎上，業財數據能夠實現實時自動傳遞的功能，以業務前段的一張保單信息為例，在業財大數據分析平臺中可以自動生成對應的會計信息，并將保單所關聯的諸如投保人、業務員、保單后續業務等諸環節的信息進行關聯，使其貫穿到業務與財務的整體之中，為保險公司的科學決策奠定堅實的基礎。
（五）以健全監督評價機制完善業財融合工作內容體系任何優良的發展模式都需要健全的制度予以貫徹落實上的保障，故而，不斷健全保險公司業財融合發展的監督評價機制尤為重要，這對于及時發現業財融合實踐過程中的突出問題進而查漏補缺，具有十分深刻的現實意義。保險公司應對業財融合的推進程度、推進方式、推進方向予以科學地的把控，將業財融合實踐的具體工作內容量化落實到員工個人，并按照科學的績效考核制度定期予以考評，以充分調動起公司上下對業財融合開展的積極性，在不斷的實踐嘗試中讓業財融合更加順暢、完善，從而服務于保險公司以實用性為導向的創新財務管理方式的發展。
財務部存在的問題分析范文第3篇
關鍵詞：公立醫院 財務管理 問題及對策
一、新形勢下我國公立醫院財務管理中存在的問題
在我們國內的公立醫院中，多數都是側重于技術而輕管理的醫療衛生機構，在這些機構中，對于財務管理的重視度還遠遠不夠，因此，在新形勢下我國公立醫院財務管理中還存在著一些問題急需解決與改善。
（一）對醫院支出成本的核算缺乏科學性
在國內許多的公立醫院中，對醫院的財務管理方面都沒有引起高度的重視。雖然是公立性質的醫院，但也非常重視醫院的效益與名聲，所以醫院會把大部分的精力與資源放在技術方面，對技術的重視遠遠大于對管理方面的重視。許多公立醫院甚至都沒有建立起科學合理的成本核算管理體系，而且也并沒有將成本核算意識普及給每個部門的工作人員。這就導致了許多其他部門的工作人員都認為醫院支出成本的核算以及把控都與自己不相關，他們認為醫院支出成本的核算與把控就是財務部門的事。所以，對醫院支出成本的核算與把控缺乏科學性，對于藥材的選擇、器械的使用等各方面也就缺乏節約的意識，導致最后醫院支出成本會過高。
（二）缺乏高質量的財務預算分析，預算管理機制不健全
目前國內多家的公立醫院都存在著預算管理機制不健全的問題，在醫院內部缺乏高質量的財務預算分析。財務預算是財務管理中非常重要的一個部分。醫院根據財務活動的實際情況制定預算管理體系，將預計的支出和收入作出合理的規劃是保證醫院順利運營的前提。預算并不只是醫院財務部門的任務，醫院首先應該建立起合理健全的預算管理機制，并規定全院的所有部門的人員參與到預算工作中來。每個部門的人員對本部門的預算工作負直接的責任。但是我國多數的公立醫院中，都沒有建立起健全的預算管理機制，而且對于預算工作只交給了財務部門這一個部門進行管理。由于財務部門對于醫院每個部門科室的實際情況并不是完全了解，所以對其進行的預算也并不準確，甚至很多都流于形式，根本無法做出高質量的財務預算分析。
（三）收費混亂，醫院的收費管理制度還有待完善
在我國現在的許多公立醫院中都存在著收費混亂的現象，具體表現為亂收費、亂劃價等等。許多的醫院的收費管理制度還并不健全，許多公立醫院的部門為了盈利，會容易出現自立名目，亂收費亂要價的情況發生。加之許多公立醫院內又沒有設立專門的物價管理部門，也沒有配備專門的物價管理人員，因此，多收費亂收費等現象還沒有完全得到遏制。國內公立醫院的收費管理制度急需完善，收費秩序急需整治。
二、改善我國公立醫院財務管理問題的對策
在上述中我們主要從三個方面分析了目前我國公立醫院中在財務管理方面存在的問題，即：支出成本的核算、預算管理機制、收費管理制度三方面。下面我們也將從這三方面入手，有針對性的提出解決對策。
（一）對醫院的支出成本核算進行科學化的管理
對醫院的支出成本核算進行科學化的管理，建立健全的成本核算管理體系，對于增加醫院的效益起到了重要的作用。首先應該建立起一個科學完善的支出成本管理體系，對醫院的每個部門的支出成本核算進行系統科學的管理。這樣以來，全院的每個部門都能明確各自的任務，對于支出成本核算的每個問題都能找到明確的相關負責人。使每個科室各司其職，嚴格按照規定完成自己的任務，這樣不僅可以減少財務部門的工作量，也可以增強各科室人員的成本意識，保證醫院的成本核算工作可以順利實施。所以說，對醫院的支出成本核算進行科學化的管理是非常有必要的。
（二）建立健全預算管理機制，做好完善的財務預算分析
財務預算分析并不只是財務部門的工作，而是需要醫院的每個部門一起配合完成的一項工作。各科室在做財務預算分析之前，首先要建立起健全的預算管理機制，保證工作的有效性。在此基礎上，一定要盡可能搜集更多的資料和數據，以保證預算分析的科學性、有效性、全面性、客觀性。數據和資料可以由每個部門分別提供，然后統一由財務部進行考證與處理。財務預算分析是一項特別重要的工作，它直接關系到了醫院的經濟利益。需要特別注意的是，在做財務預算分析時，一定要從大局出發考慮問題，不僅要顧及到眼前利益，還應考慮到醫院的長遠利益。
（三）加強對物價的管理，解決收費混亂的問題
因為醫院屬于獨立核算的經濟實體，但是醫療服務實行政府指導定價，在定價的時候充分考慮到了大眾的支付能力，所以在很多部分的定價上都采用的最低定價。但是由于許多的醫院的收費管理制度還并不健全，還存在著醫院自立名目亂收費的現象。要想規范對物價的管理，首先要有健全的物價管理體系做保障，設立專門的物價管理部門，并且配備專門的物價管理人員，加強對醫藥等物價的監督管理。
參考文獻：
[1]梁靈.醫院財務管理存在問題及對策探究[J].會計師 2012
財務部存在的問題分析范文第4篇
為了加強成本核算分析、管控水平的促進和提高，加強成本核算的事前、事中控制，加強ERP程序控制，提高成本管理意識，從根本上解決成本核算中存在的問題，為產品成本核算的及時性、準確性和完整性提供保證。
二、目前公司成本核算存在的主要問題
結合2013年成本管理的工作計劃，對現有的成本核算進行梳理，主要存在以下問題：
1.ERP中仍存在不規范單據，非工單產品領料現象較頻繁，影響成本核算的準確性和完整性
ERP中存在不規范單據主要體現在物料的出入庫的事務類型選用不準確和裝配工單實物領用與ERP單據核銷不同步從而采用非工單產品領用的形式進行銷賬。2011年非工單產品領料金額為2911.41萬元，2012年非工單產品領料金額為2522.76萬元，2012年共完工入庫584臺，平均每臺影響材料成本4.32萬元。主要體現在木箱、塑料制品在ERP上未掛產品結構樹；電器、開關箱和軸承已掛產品結構樹，但實際領用的品牌和具體型號與掛樹不符；裝配工單領用的零件實物與單據不同步，先領用實物待裝配工單完工入庫后再以非工單產品領料進行領用銷賬等。非工單產品領用在財務核算上納入間接材料費用核算，使得每一批裝配工單的產品成本中的材料成本與工繳成本不真實，嚴重影響產品成本的準確性和完整性。
2.存貨管理仍存在較多薄弱環節
A、車間虛庫及庫房實物管理仍存在賬卡物不符現象。因種種原因導致實物與單據不同步，庫房物料收發存在ERP系統中匯報不及時，導致了賬卡物不一致。因管理不善等原因導致存貨的盤虧現象嚴重。2012年公司本部以各種形式消化處理的存貨盤虧金額為230.91萬元，削弱了公司的盈利能力。
B、存貨的報廢、遺失金額較大，質量損失成本較高。2012年公司本部的存貨報廢、遺失金額為321.32萬元，對公司的成本核算的準確性和利潤的影響較大。
C、工單的在制物料在各工序的收發存在ERP系統中匯報不及時，因生產計劃或設計更改等造成的關閉工單或取消工單較多。工單的實物流轉與在ERP中的匯報時間不一致，影響存貨資金占用的準確性和產品成本的核算。2012年經財務部審核取消的關閉工單和垃圾工單共532張工單，涉及金額金額為117.3萬元，其中料費金額為94.8萬元、工費為22.57萬元。
D、存貨資金占用過大，庫齡2年以上積壓物資所占比重大。2012年12月底存貨資金為17503.18萬元（凈值），庫齡二年以上存貨占總存貨的為688.8萬元，占存貨總金額的3.9%；2013年1月存貨資金為17219.44萬元， 庫齡二年以上存貨占總存貨的為781.56萬元，占存貨總金額的4.54%。
3.車間管理人員對車間成本精細化核算關注度不高，可控成本費用未得到有效控制
4.對主要完工產品的成本分析力度不夠，分析方法有有創新
三、針對以上問題采取的措施
1.加強對ERP單據的日常監督
財務部將由專人定期對材料、零件的領用出庫單據及其他出入庫單據進行審核監督，審核原材料和零件的領用與相關業務的發生是否匹配，事務類型是否準確等等，對發現的問題在月末處理前盡早暴露、盡早解決。3月份財務部將對ERP出入庫的事務類型進行全面清理，規范ERP庫房各項入出庫事務類型，做到入出庫財務事前或適時控制，確保會計科目核算的準確性和成本費用的有效控制。
2.加強裝配工單定額領料完成率，嚴格控制非工單產品領料
為了保證產品成本核算的準確性、完整性和及時性，從2012年第11批主機起工藝部對包裝物已實行掛樹，主機裝配實行按裝配工單定額領用，裝配工單由調試完成入庫改為封箱完成入庫且裝配工單100%領料才允許完工匯報入庫。2月份信息部已對完工匯報的程序進行了更新。對于軸承等因公差不匹配或返修機的非工單產品領用實行嚴格審核，并按2013年的非工單產品領用指標實行季度考核。2013年公司本部的非工單產品領料的指標為700萬元，較2012年實際發生的2522.76萬元降低72%。
3.加強存貨管理
A、加強庫房賬卡物一致管理和工單的實物和單據匯報同步管理。2013年財務部將按慣例每月對庫房實物和工單進行抽查盤點，半年度和年終實行全面盤點，形成每月抽盤小結、年中和年末盤點總結并向物流部等相關職能部門進行通報，并對存貨的盤虧、遺失根據《實物資產清查盤點規定》和公司相關的存貨管理制度按月向公司層面提交考核意見。財務部對當月抽盤中存在的問題與物流部等職能部門溝通并追蹤解決。采取有效措施控制質量損失成本，建立有效的考核管理機制。2013年如何采取有效措施控制存貨損耗、如何制定考核管理辦法并進行追綜管理是財務的一項重點工作之一。財務部針對存貨的報廢、遺失和盤虧數據統計和考核辦法提出一系列的改進設想，有望進一步落實。
B、加強對在制工單關閉取消的管理。財務部將于2月-3月到公司相關部門熟悉了解計劃部門工作流程和期量標準維護方式，對工單的投放完成將實行監督管理。每月財務部將和生產部對在制工單中的關閉工單和取消工單或垃圾工單進行清理。并由生產部對關閉工單和取消工單的原因進行具體分析，財務部對關閉工單和取消工單進行分析落實，對已經領用原材料的關閉工單進行跟蹤分析，并由生產部走OA流轉由相關領導審核進行清理。
C、加強對積壓物資和賬銷案存物資的管理。為了有效降低公司的存貨資金的占用，財務部將按季度對庫齡2年以上的積壓物資和賬銷案存物資進行統計匯總，并反饋給相關職能部門進行分析，提出處置意見，由財務部匯總上報公司領導層決策。并加強對積壓物資處置后賬銷案存物資的跟蹤管理，報廢物資按管理流程進行相關的交接手續入廢品庫。
4.根據2013年目標責任制考核管理辦法，加強對車間成本精細化核算管理，對各車間投入產出進行分析，加強各車間可控費用指標及其他成本指標的考核
2013年財務部將按季對車間可控費用如機物料消耗、低值易耗品攤銷、維修費用等進行分析，提出降低可控費用建議。車間領導可以制定本車間的成本指標和考核方案并進行層層考核。成本考核工作落實到每個班組、每個員工身上。讓每個員工心里都有成本的概念，減少浪費，從自身做起。從而從根本上實現生產過程控制，降低成本。
5.加強產品成本費用的分析
2013年將加強對完工產品成本結構的分析，改進、創新和提高產品成本分析方法并從財務角度提出有效降本方案措施。要加強和深化產品成本分析，通過分析找出生產流程和成本管理中的漏洞，做到產品成本的完整性和真實性以便對成本中心進行管理考核，提高成本管理水平。定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度將對1～2個主機產品的成本費用進行全面分析。
財務部存在的問題分析范文第5篇
關鍵詞： 全面預算存在問題推進建議
Abstract: With the development of market economy, the enterprise management tools are also gradually changes in the overall budget management has become one of the critical business management tools. The idea of the overall budget management by enterprises attach great importance to the growing construction enterprises as economic entities, a comprehensive budget management is still in the initial stage of exploration. Construction enterprise project implementation status of the overall budget management analysis, probing the existing problems, and proposed to further promote the construction enterprise project to implement the recommendations of the comprehensive budget management.
Keywords: comprehensive budget problems, and promote the proposed
中圖分類號：DF431文獻標識碼： A 文章編號：
引言：近年來，隨著我國改革開放的不斷深入，全面預算管理作為現代企業的綜合管理工具已逐步得到應用和推廣，企業管理水平明顯提高。但應該看到，現代化企業管理仍然是公司當前的“軟肋”，決策不慎、監督不實、執行不力的問題仍然存在。要解決這些問題，最有效的辦法就是推行全面預算管理。
1、目前施工企業工程項目全面預算管理的現狀及要求
1.1從預算管理的組織體系和機構設置來看，施工企業項目部成立了以項目經理為組長，主管經營的副經理為副組長，財務部、工程部、計合部、物設部負責人為成員的預算管理工作小組，在項目經理部預算管理小組下設預算管理辦公室，作為全面預算管理的日常辦事機構，辦公室設在經理部財務部，財務部門負責牽頭組織開展日常工作。
1.2從預算編制來看，施工企業工程項目部能夠結合《建造合同》準則的各項要求，以項目總預算為基礎，圍繞項目的施工組織安排和目標利潤，以業務預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流量為核心進行編制，并以規定的預算表報形式予以反映。
1.3從預算管理的執行和控制來看，施工企業工程項目的年度預算經上級公司審批后，即成為項目的年度預算控制目標，也是項目組織施工生產和進行成本控制的基本依據。項目部的預算管理小組應將預算指標進行層層分解，落實到各個部門、各崗位以及各個勞務承包隊伍和承包班組。要求在時間上細化為月度、季度預算，通過分期預算控制確保年度財務預算目標的實現，形成全方位的預算執行責任體系和工作計劃，并將組織落實方案報公司預算主責部門備案。
2、施工企業工程項目全面預算管理中存在的問題及成因
2.1全面預算管理的認識不到位，全員參與性不夠
目前項目全面預算僅停留在財務預算控制層面。全面預算在執行過程中，需要全員參與，層層控制才能達到預算實施的效果，然而，項目職工往往意識不到自己在預算管理中的位置和職責，沒有形成預算管理是全局性管理的理念。
2.2全面預算管理體系不健全，尚未形成良好的全面預算管理環境。
目前大多數施工企業工程項目沒有建立起完善的全面預算管理體系，預算管理各個環節不能較好的銜接，預算管理的整個過程主要靠財務部門來推動，而財務部門職能權限有限，難以把握項目的各個方面的情況。此外，財務部門除了處理正常的財務工作外，還要完成預算管理的一系列繁重的工作，因此往往疲于應付，流于形式，使預算管理的各個環節落實不到位，效果大打折扣。
2.3部門基礎工作薄弱，財務賬面核算數據不精確
財務部門的成本費用數據資料是由各業務部門提供的，財務部門每期歸集完本項目實際成本費用要與本期預算進行對比分析，因此各業務部門業務質量好壞決定了項目實際成本與預算成本對比的準確性。造成財務賬面核算實際成本不精確的原因有：一是一些項目管理人員比較年輕，缺乏工作經驗，他們忙于施工生產，不能很好的理解項目財務部對其提供財務數據的要求，不能及時有效的提供成本費用數據；二是一些部門業務人員缺乏管理意識，工作缺乏嚴肅性，不能取得合法發票時用其他發票代替等現象時有發生；三是會計科目設置的明細程度直接影響預算執行的明細程度。 這些問題導致財務數據缺乏及時性，有效性，控制效果差。
2.4重編制輕執行，監控不嚴格
重編制輕執行，監控不嚴格是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，財務部門出執行分析報告，執行儼然成了財務部門一家的事情。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有費用支出的合理性和必要性做出正確的判斷，大大影響了預算執行分析效果。 再者，沒有形成完善的監控制度，執行和監控相脫離，就可能會出現項目領導為了考核，虛增利潤，少列成或轉移成本的可能性。
2.5缺乏有效的考核獎勵措施
考核是全面預算管理的重要保障，是對預算管理各環節工作質量的評價，其目的是促進預算管理水平的提高。獎罰是全面預算管理的推動措施。只有通過科學合理的考核、獎罰分明的獎懲，才能確保全面預算管理落實到位。目前，項目考核的指標設置往往重視財務業績指標而忽視了非財務指標的考核，考核目標粗放，重視領導的考核，忽視對普通職工該如何進行有效的考核，預算責任和目標分解不到位，認識不足，導致不能很好的調動全體員工的積極性。
3、進一步推進施工企業工程項目全面預算管理的建議
