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醫(yī)院運營管理總結(jié)范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)分析 醫(yī)院 運營管理 應(yīng)用

一、背景情況

醫(yī)療專家治院是我國公立醫(yī)院管理的基本模式。醫(yī)療專業(yè)型專家管理醫(yī)院有著精通醫(yī)療、熟知醫(yī)院業(yè)務(wù)等多方面的強大優(yōu)勢。但在財務(wù)管理乃至經(jīng)濟運行方面需要得到相應(yīng)的支持、協(xié)助。Y市人民醫(yī)院自1999年1月起，堅持開展財務(wù)分析活動至今已走過17個年頭。從清倉查庫、核實資產(chǎn)，摸清“家底”，學習政策，調(diào)查研究，建章立制，開展分析活動，查找問題，提出改進意見、措施，落實整改，促進發(fā)展，做了大量的探索和實踐工作；分析的形式和內(nèi)容從最初簡單的表格分析到綜合性分析，從小范圍討論會到經(jīng)濟工作研討會不斷豐富和提升；匯報的人員從當初的財務(wù)負責人到現(xiàn)在的財務(wù)科工作人員、醫(yī)務(wù)科、人力資源科、院辦公室、醫(yī)學工程科、藥學部、后勤管理科負責人等，參與分析匯報的部門、人員越來越多；閱讀分析報告和聽取分析匯報的人員從最早的部分院領(lǐng)導到后來的黨政班子全體成員、工會干部、預(yù)算委員會成員、職能部門負責人、臨床醫(yī)技中層干部代表等核心管理人員80多人；17年的歷練與沉淀，筆者所在醫(yī)院財務(wù)分析工作走過了不斷完善、自成體系、逐漸成熟、進步的過程，從單純的財務(wù)分析發(fā)展到全院性經(jīng)濟分析的更高階段。分析活動的深度、廣度以及對醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的貢獻等方面得到了與會專家、同事的認可和積極參與；得到了歷任院領(lǐng)導的高度重視和肯定；得到了市衛(wèi)生局、市財政局領(lǐng)導和國內(nèi)知名醫(yī)院管理專家的高度評價和認可；取到了助力醫(yī)院價值創(chuàng)造能力持續(xù)提升的積極作用，發(fā)揮了參謀助手職能。

二、基本做法

1.筆者所在醫(yī)院財務(wù)分析活動起步早，在實踐中不斷探索實踐，補充完善，把財務(wù)分析工作提升為開展經(jīng)濟分析工作，并形成相應(yīng)的制度

筆者所在醫(yī)院于1999年起堅持開展財務(wù)分析活動，從每月開展簡單的財務(wù)分析、編制《主要財務(wù)指標完成情況表》向院領(lǐng)導匯報基本情況指標情況開始，逐步增加分析內(nèi)容，召開小范圍財務(wù)分析會，開展財務(wù)分析活動，于2003年制定了《醫(yī)院財務(wù)分析制度》；經(jīng)過不斷的探索和實踐，以2006年正式召開首次經(jīng)濟工作會為標志，開展財務(wù)分析逐步發(fā)展到了開展經(jīng)濟分析。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年的努力探索和不斷完善、創(chuàng)新，先后于2012年、2016年再次修訂完善《財務(wù)分析制度》。

2.緊跟醫(yī)院改革發(fā)展及管理需要，持續(xù)完善經(jīng)濟分析的指標體系和內(nèi)容，實現(xiàn)了從財務(wù)管理走向經(jīng)濟管理、促進業(yè)務(wù)管理的重大突破

以財務(wù)分析指標體系為基礎(chǔ)，結(jié)合“醫(yī)院管理年”、“等級醫(yī)院評審”、“大型醫(yī)院巡查”、“公立醫(yī)院改革”等醫(yī)院管理及改革發(fā)展的需要，不斷調(diào)整豐富經(jīng)濟分析的指標體系，補充增加分析的重點內(nèi)容，但不局限于制度規(guī)范的指標分析。目前，分析的指標及內(nèi)容涵蓋醫(yī)院資產(chǎn)負債情況、業(yè)務(wù)收支情況、預(yù)算執(zhí)行情況、成本管理情況、醫(yī)療服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量變動情況、醫(yī)保管理情況、衛(wèi)生材料使用管理、職工收入及納稅情況、“藥占比”、“耗占比”、“檢占比”完成情況以及患者費用水平等內(nèi)容，形成了“以財務(wù)為基礎(chǔ)、以經(jīng)濟管理為主要內(nèi)容”的經(jīng)濟分析指標體系，實現(xiàn)了從財務(wù)管理走向經(jīng)濟管理、促進業(yè)務(wù)管理的重大突破。

3.定期開展財務(wù)分析，并持續(xù)改進完善，使財務(wù)分析形成常態(tài)化

筆者所在醫(yī)院第一份財務(wù)分析表――《主要財務(wù)指標完成情況表》編制于1999年1月。17年以來，共計編制月度、季度或年度分析表205份。分析的指標不斷增加和細化，從最初的18個指標增加到現(xiàn)在的151個，分析的內(nèi)容從不斷拓展、豐富，針對性逐年增強，從簡單的與上年同期做比較分析，增加了執(zhí)行預(yù)算、同行業(yè)對比、國家相關(guān)政策等分析。通過常態(tài)化的財務(wù)分析活動及時為院領(lǐng)導及各科室管理者提供大量詳實、可靠的財務(wù)信息，使財務(wù)部門由核算、反映、監(jiān)督的職能逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膮⑴c醫(yī)院經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理活動，發(fā)揮管理會計職能作用。

4.以科室成本核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，深入科室調(diào)研、分析，指導科室日常經(jīng)營管理，做到“算管結(jié)合、算為管用”

財務(wù)的本質(zhì)是以貨幣作為標尺測量業(yè)務(wù)，客觀反映業(yè)務(wù)事實。筆者所在醫(yī)院財務(wù)科逐步轉(zhuǎn)變觀念，從成本核算入手、總結(jié)分析大量的財務(wù)數(shù)據(jù)，更是以財務(wù)分析指標體系為晴雨表，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)突出或異常的科室追蹤深入分析，走出辦公室，到臨床醫(yī)技科室調(diào)研學習，或以醫(yī)院行政查房機會，加強科室交流溝通，緊密聯(lián)系臨床業(yè)務(wù)，掌握科室層面的經(jīng)濟管理第一手資料，使財務(wù)分析與實際業(yè)務(wù)相輔相成，推動科室管理，如神內(nèi)一二科、普外一科、重癥醫(yī)學科等科室在與財務(wù)科互動交流后科室運營管理趨于良好，甚至科主任被邀請至全院做科室管理經(jīng)驗分享。所謂眾人拾柴火焰高，以臨床各科室管理的進步來推動全院經(jīng)濟運營管理水平的提升。

5.充分調(diào)研、精心準備，召開高規(guī)格、高質(zhì)量的經(jīng)濟工作研討會，匯集決策層、管理層、執(zhí)行層的專家、管理骨干的智慧和力量共商醫(yī)院改革發(fā)展大計，把財務(wù)、經(jīng)濟分析活動引向深入

從2006年召開首屆經(jīng)濟工作會至今整十年，筆者所在醫(yī)院的基本做法具體如下。

（1）會前充分調(diào)研學習，精心策劃準備。首先由總會計師在大約三周前根據(jù)當前的形勢、醫(yī)院的目標任務(wù)及中心工作、管理難點要點等擬寫分析活動計劃，提請院長審核同意后召開財務(wù)及相關(guān)職能部門負責人會議，組織學習相關(guān)政策文件，討論分析議題、材料獲取途徑、統(tǒng)計口徑等，安排布置任務(wù)，做到分工明確，目標任務(wù)清晰。大約一周后，召開第二次討論會，聽取所有材料準備人員的情況匯報，進一步細化要求，明確需要補充或核實的內(nèi)容指標等，安排制作PPT等匯報材料。第二周后要求材料準備人員提交PPT等匯報材料，逐一進行審核、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，查缺補漏，避免相互矛盾、抵觸，甚至違背醫(yī)院管理要求、政策法規(guī)的觀點和內(nèi)容出現(xiàn)。第三周后按計劃召開經(jīng)濟工作研討會。會前，由總會計師將材料準備情況、分析會上可能提出的焦點問題、敏感問題等向院長做重點匯報，確定分析的深度或策略、引導的方向、注意事項等。

（2）采取循序漸進的方式和策略開好分析匯報會和討論會。會議的前半段為分析匯報會，首先要組織學習相關(guān)政策、法規(guī)或內(nèi)部規(guī)章，了解形勢、統(tǒng)一思想認識，集中智慧和精力；從宏觀分析入手，以國家、省、市的相關(guān)要求或落實情況匯報為鋪墊，以財務(wù)分析為基礎(chǔ)，再具體分析匯報本次分析會安排的重點內(nèi)容、計劃解決的突出問題。做到由淺入深、從面到點，客觀揭示存在問題或困難，提出改進意見、措施供與會專家、骨干討論。后半段為與會人員交流發(fā)言討論會，動員大家針對分析匯報中提出的問題或討論提綱充分發(fā)言、獻計獻策，為解決問題、促進發(fā)展貢獻智慧。注重聽取不同的意見建議，為達到凝集力量，統(tǒng)一認識，統(tǒng)一行動做好基礎(chǔ)準備。

（3）由院長（主要領(lǐng)導）總結(jié)布置工作，安排整改落實。由記錄人員把與會人員較為成熟的發(fā)言意見及院長安排布置的工作整理交總會計師審核，提出整改任務(wù)分解建議，由院長批示執(zhí)行。

（4）向全院干部職工傳達經(jīng)濟分析會的主要內(nèi)容，動員大家當家理財，提高醫(yī)院運營管理水平。由財務(wù)負責人及其他匯報人員把經(jīng)濟分析會的主要內(nèi)容在中層干部會議上進行匯報，同時，公布全院各科室的成本核算、業(yè)務(wù)指標完成情況等信息，匯報材料上傳OA系統(tǒng)，供全院干部職工查閱、學習。通過中層干部向職工傳達醫(yī)院的管理要求及改進舉措，動員干部職工關(guān)心醫(yī)院發(fā)展建設(shè)，共同當家理財，齊心協(xié)力完成改革任務(wù)，共享改革發(fā)展成果。

三、主要成效及亮點

1.院領(lǐng)導重視程度高，中層干部參與性強

不論是常規(guī)財務(wù)分析還是綜合性的經(jīng)濟分析活動，都得到院黨政領(lǐng)導班子高度重視。特別是每年召開兩次的經(jīng)濟分析會，每一次分析會院長、書記及其他黨政領(lǐng)導班子全過程認真聽取匯報和與會人員的發(fā)言，特別關(guān)注不同意見建議，站在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的高度及時總結(jié)與會人員意見建議，引導與會人員以主任翁的姿態(tài)參與醫(yī)院經(jīng)濟管理，為提升醫(yī)院運營效率做出貢獻，并及時做出下一步工作安排布置；中層干部積極性也很高，主任們都很珍惜參加經(jīng)濟分析會的機會，并以此為榮。

2.定期財務(wù)分析報告及時高效，經(jīng)濟工作會規(guī)格、質(zhì)量高

堅持17年的定期財務(wù)分析為院領(lǐng)導提供及時有效的財務(wù)管理信息，為醫(yī)院經(jīng)濟決策提供翔實的信息支撐。參加經(jīng)濟分析會的人員是院長書記及全體班子成員、工會干部、預(yù)算委員會成員、職能部門負責人、臨床醫(yī)技中層干部代表等核心人員，分析討論的內(nèi)容事關(guān)醫(yī)院發(fā)展建設(shè)、準備的材料豐富、翔實，可見會議的規(guī)格質(zhì)量之高。

3.財務(wù)經(jīng)濟分析不斷深入人心，當家理財意識不斷增強，營造了積極的財務(wù)工作氛圍

17年的財務(wù)、經(jīng)濟分析活動，既宣傳了國家有關(guān)財經(jīng)方針政策，及時匯報溝通了醫(yī)院的財務(wù)、經(jīng)濟工作狀況，使院領(lǐng)導和干部職工了解財務(wù)工作，知曉國家財經(jīng)法規(guī)，從而支持財務(wù)工作、重視經(jīng)濟管理，確立了財務(wù)工作在醫(yī)院管理中的地位和作用。增強了共同理財當家意識，營造積極的財務(wù)工作氛圍。全院職工有了諸如成本效益、資產(chǎn)管理、科室經(jīng)營管理等意識，科主任及護士長在科室經(jīng)營管理中時刻向財務(wù)科咨詢，或主動邀請財務(wù)人員下科室進行調(diào)研交流，做到了以財務(wù)促進科室管理，以科室管理促進醫(yī)院的共同發(fā)展。

4.財務(wù)經(jīng)濟分析有深度、有廣度，改進措施能落實，起到了持續(xù)提升醫(yī)院運營效益的助推作用

（1）不論是常規(guī)的財務(wù)分析還是綜合經(jīng)濟分析會議都緊密結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展、質(zhì)量與安全、精細化管理發(fā)展戰(zhàn)略、所處外部環(huán)境及政策要求進行專項專題分析匯報，橫向、縱向?qū)Ρ确治觯⒔Y(jié)合數(shù)據(jù)深挖實際業(yè)務(wù)活動，找管理差距及優(yōu)勢，并提出管理建議。分析活動針對性強，重點突出，敢于揭示問題、面對困難，能提出解決問題的措施辦法，對于醫(yī)院運營管理中被掩蓋的問題，經(jīng)過分析對數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的深挖，揭示出其虧損的事實，便于管理者及時調(diào)整管理措施。

（2）財務(wù)經(jīng)濟分析活動涉及醫(yī)院的方方面面，分析內(nèi)容廣，參與面廣。涉及臨床經(jīng)濟業(yè)務(wù)、醫(yī)保、物價、衛(wèi)生材料、設(shè)備、藥品管理、成本管控、績效管理、預(yù)算、資產(chǎn)管理等多方面內(nèi)容。隨財務(wù)分析范圍及內(nèi)容的擴展，匯報人員不再局限于財務(wù)科，各行政職能科室主任、藥學部主任、臨床科室管理突出的主任均積極參與匯報，以各領(lǐng)域?qū)I(yè)人員進行專題分析匯報，使財務(wù)分析活動更專業(yè)、全面，更貼合各領(lǐng)域的實際情況。

（3）分析活動提出的改進意見措施能落在實處。每次年度及半年度的財務(wù)分析會后提交詳細的意見分解方案，從院級層面下發(fā)整改任務(wù)分解方案，指定牽頭院領(lǐng)導及責任科室并限期整改，整改落實情況在下一次分析會上進行通報，使財務(wù)分析活動中發(fā)現(xiàn)的各項問題能逐一落實解決，真正起到助力醫(yī)院價值創(chuàng)造能力持續(xù)提升的作用。

5.鍛煉了財務(wù)隊伍，培養(yǎng)了年輕的經(jīng)濟管理人才

每一次分析活動使財務(wù)人員都有新提高、新認識，也為財務(wù)人員提供了發(fā)揮專業(yè)技能、創(chuàng)造管理價值的平臺。如此高標準的財務(wù)經(jīng)濟分析活動鍛煉了財會隊伍，培養(yǎng)了一批愛學習、會思考、善分析、懂管理的年輕骨干。

四、下一步的思路及打算

從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，下一步打算從以下兩方面進一步開展工作。

第一，進一步加強能力培養(yǎng)，打造具有專業(yè)水平、胸中有大局、眼中有目標、手中有工具的復合型人才，財務(wù)人員的能力建設(shè)要從“會計核算”、“財務(wù)管理”向醫(yī)院的“風險控制”和“價值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，才能不斷適應(yīng)新醫(yī)改的要求。

第二，借助信息系統(tǒng)提高財務(wù)分析效率。2016年醫(yī)院引進綜合運營管理信息系統(tǒng)（HERP），逐步實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的模式，并將十多年財務(wù)分析思路植入系統(tǒng)，財務(wù)分析有了綜合管理信息系統(tǒng)的支持，數(shù)據(jù)聯(lián)動性更強，分析效率更高。

（李雙云為本文通訊作者）

參考文獻：

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醫(yī)院運營管理總結(jié)范文第2篇

[關(guān)鍵詞]信息化；績效管理；醫(yī)院

隨著醫(yī)療改革的逐步推進和深入，醫(yī)院的精細化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。

1醫(yī)院信息化管理概述

計算機技術(shù)從上世紀70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設(shè)計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（PACS系統(tǒng)），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（LIS）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。

2醫(yī)院績效管理應(yīng)用信息化平臺的必要性

在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。

2.1是順應(yīng)時展形勢的必要選擇

從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時展形勢的必要選擇。

2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向

利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。

2.3強化醫(yī)院運營管理的需要

醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標庫，實現(xiàn)科學的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務(wù)人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。

3基于信息化平臺的醫(yī)院績效管理研究

醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運營、學習成長等維度的權(quán)重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

3.1醫(yī)療信息的精細化

第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個人業(yè)績將得不到準確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做CT增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標一般是比較籠統(tǒng)的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復雜，籠統(tǒng)的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、RIS、LIS等信息管理系統(tǒng)進行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對采集到的數(shù)據(jù)進行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務(wù)人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關(guān)鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負責制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從2007年建立了醫(yī)療組長負責制的管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標、效率指標、費用指標全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、專科醫(yī)師培訓的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權(quán)委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負責制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學習新知識，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。

3.2建立信息聯(lián)動機制

利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進行整合處理，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一維護。如：當某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動。而在績效考核前，關(guān)于人動的相關(guān)信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進行規(guī)整維護，為績效考核提供準確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動，明確責任部門、責任人、維護節(jié)點、信息審核部門和負責人、維護結(jié)構(gòu)以及反饋等。

3.3逐一對應(yīng)考核單元與內(nèi)容

在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進行分解，如：分成護理組、醫(yī)療組、個人等，并對應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標準，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調(diào)整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。

3.4建立科室考核指標體系

第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標。同時對這些指標權(quán)重進行合理分析，確保績效考核的科學性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標。對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進行量化，并制定相應(yīng)的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風考核指標。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設(shè)立個人醫(yī)德醫(yī)風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風考核得分。

3.5建立信息化平臺維護機制

基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺的長效維護機制。如：建立KPI指標庫、維護庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、KPI指標庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強的個人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進、完善KPI指標庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務(wù)運營的實際情況實時調(diào)整考核指標體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。

4結(jié)語

信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。

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醫(yī)院運營管理總結(jié)范文第3篇

蔡宇澄首先拋出了中國醫(yī)院面臨的深刻挑戰(zhàn)：醫(yī)療資源短缺和從業(yè)人員的勞動成本不斷提升；醫(yī)療糾紛不斷，安保要求不斷提升；醫(yī)院建筑生命周期縮短；能源短缺，運營成本提高。

此外，醫(yī)院管理不斷遇到新問題：患者流巨大，患者抱怨流程復雜；超大人流量和有限資源間的矛盾嚴重，空間設(shè)計與實際用途相悖；高能耗負荷。

“事實上，我們在實際工作中發(fā)現(xiàn)，很多運營管理問題其實并不是‘管理’問題，而是‘前期建設(shè)’問題。這些問題等到運行維護階段再解決，為時已晚。”蔡宇澄說。

在定義面向未來醫(yī)院建筑的目標時，他表示：“提高效率、滿足多樣性、降低運營成本、高質(zhì)量服務(wù)和建筑安全性，都是需要滿足的條件。”

根據(jù)中國醫(yī)院建筑行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，蔡宇澄的團隊對中國醫(yī)院建筑全生命周期中的時間和成本比例進行了分析。從時間分析而言，在整個建筑全生命周期中，設(shè)計建設(shè)期占7%，運維管理期占93%；從成本分析而言，19%的成本在建筑建設(shè)階段，其余成本則在運維管理階段。

國內(nèi)不少企業(yè)和醫(yī)院急功近利，僅看重前期的建筑施工，相對忽視了后期維護，由此導致一些建筑完工后無法有效利用，造成嚴重的資源浪費。

“建筑設(shè)計一定要做到從開發(fā)到運行維護的全生命周期覆蓋，如此才能實現(xiàn)醫(yī)院資產(chǎn)價值的最大化。”蔡宇澄說。

由于建筑師與醫(yī)務(wù)人員的思維明顯不同，為了彌合這種差距，悉地國際的設(shè)計團隊配置了專業(yè)的醫(yī)療工藝策劃，提供醫(yī)療與建筑兩個領(lǐng)域的溝通平臺。如此為之，其一可以使建設(shè)目標更明細，從而減少溝通成本；其二可以讓醫(yī)療、空間、技術(shù)三層次指標更明確，減少設(shè)計環(huán)節(jié)的反復修改和返工可能；其三可以最大程度地減少建成后的拆改可能，最大程度優(yōu)化資源配置。

醫(yī)院運營管理總結(jié)范文第4篇

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 數(shù)字化 信息化 信息系統(tǒng) 建設(shè)

【Abstract】Hospital information construction is a must for the global operation of the hospital provides comprehensive, automated management and service, This article through to the current hospital information construction process analysis of the existing problems, elaborates on the understanding and suggestions of digital hospital, On the construction of digital hospital, modernization has certain practical significance.

【Key words】Hospital; Digitization; informationization; information system; Research

引 言

醫(yī)院信息系統(tǒng)(hospital information system，HIS)是醫(yī)院及其所屬部門利用計算機軟硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對醫(yī)院工作中的人流、物流、財流進行綜合管理，對在醫(yī)療活動各階段中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行采集、存貯、處理、提取、傳輸、匯總、加工生成各種信息，從而為醫(yī)院的整體運行提供全面的、自動化的管理及各種服務(wù)的信息系統(tǒng)[1]。國內(nèi)醫(yī)院信息化建設(shè)經(jīng)過二十多年的摸索，不斷地學習和總結(jié)經(jīng)驗，但在步入數(shù)字化醫(yī)院的快車道時，仍然存在諸多問題需要解決。

一、醫(yī)院信息化建設(shè)現(xiàn)狀分析

根據(jù)對國內(nèi)一些地區(qū)的醫(yī)院接觸和了解，目前這些醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)主要在門診部分應(yīng)用，包括了掛號、收費、藥房等模塊的多個站點和其它一些單機運行系統(tǒng)。目前這些信息系統(tǒng)存在著較為嚴重的問題，主要表現(xiàn)為：

1、系統(tǒng)應(yīng)用范圍狹窄。作為綜合性醫(yī)院，全院只有幾十個工作站點運行，醫(yī)院的主要業(yè)務(wù)運營體系幾乎沒有得到信息系統(tǒng)介入和幫助。

2、系統(tǒng)應(yīng)用深度不足。目前在用的系統(tǒng)是典型的簡單收費軟件，屬于第一代HIS系統(tǒng)的范疇，幾乎完全沒有涉及醫(yī)院的臨床管理和核心業(yè)務(wù)管理，效能很低。

3、系統(tǒng)設(shè)計存在重大缺陷，即使是上述簡單的應(yīng)用也經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準確、系統(tǒng)穩(wěn)定性差等問題，難以正常使用。

4、系統(tǒng)售后問題嚴重。原HIS項目承建方?jīng)]有切實履行應(yīng)盡的責任，導致系統(tǒng)調(diào)試、個性化修改、培訓、項目實施文檔、產(chǎn)品技術(shù)文檔等工作均出現(xiàn)較多問題;醫(yī)院難以得到持續(xù)及時的服務(wù)。

5、系統(tǒng)總體規(guī)劃不足。系統(tǒng)只是簡單的應(yīng)用實施，沒有對醫(yī)院的未來發(fā)展予以充分的考慮，在軟件的技術(shù)體系以及應(yīng)用設(shè)計上缺少前瞻性的考量和分析。

綜上而言，很多醫(yī)院當前的信息化應(yīng)用狀況是與自身的地位和情況不相稱的，當前的信息應(yīng)用無論從應(yīng)用的廣度還是深度上，從應(yīng)用的技術(shù)水平還是最終效能上，都與醫(yī)院的實際業(yè)務(wù)和管理需求相差甚遠，更難以滿足醫(yī)院未來的長遠發(fā)展需求。當前國內(nèi)大型醫(yī)院已經(jīng)越來越重視信息技術(shù)在醫(yī)院運營管理中的作用，特別是千張床位以上的特大型知名綜合醫(yī)院，更是紛紛加大了在信息化建設(shè)方面的投入力度，力求早日建成新一代的數(shù)字化醫(yī)院。因此，醫(yī)院的數(shù)字化建設(shè)已經(jīng)是十分必要且迫切的需求了。

二、對于數(shù)字化醫(yī)院的理解和建議

醫(yī)院的數(shù)字化建設(shè)已經(jīng)是一個避無可避的課題，而當前國內(nèi)也正在掀起數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的熱潮，作為醫(yī)院來講這是內(nèi)外部環(huán)境共同作用下的―個必然趨勢。但究竟什么是數(shù)字化醫(yī)院?如何理解、進而構(gòu)建真正意義上的數(shù)字化醫(yī)院卻是眾說紛紜，醫(yī)療行業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了不少將原來的HIS實施就簡單對應(yīng)為數(shù)字化醫(yī)院的情況，其實這是一種誤導，并不能為醫(yī)院帶來真正的幫助。理解一個數(shù)字化醫(yī)院，可以從三個層面去看:

首先，數(shù)字化醫(yī)院是一個物理構(gòu)架，是一種將醫(yī)院的主要運營業(yè)務(wù)及管理工作建立在基于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的、將各類信息系統(tǒng)的應(yīng)用予以集成的物理構(gòu)架;

其次，數(shù)字化醫(yī)院更是一種行為模式，是一種充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)優(yōu)勢來對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和管理模式予以持續(xù)改進優(yōu)化的行為模式; 最終，數(shù)字化醫(yī)院是一種能力，是一種能夠用更低的管理成本實現(xiàn)更高的管理目標，并且能夠快速對環(huán)境的變化作出及時調(diào)整的能力。

由此，我們可以清晰的看出，數(shù)字化醫(yī)院的建設(shè)是一個多緯度共同進行的長期的建設(shè)項目。物理上的準備是首要的，是基礎(chǔ)建設(shè)，但同時也更要注重在物理體系發(fā)生變革和改進后的相關(guān)配套管理措施和思維模式的更新。

從物理建設(shè)的角度，數(shù)字化醫(yī)院包含了復雜的內(nèi)容和應(yīng)用組合，總體上將數(shù)字化醫(yī)院的應(yīng)用分為三個組成部分:

醫(yī)院管理信息系統(tǒng):是以實現(xiàn)醫(yī)院的運營管理為目標的信息系統(tǒng)應(yīng)用，典型的系統(tǒng)如:HIS，CRM，OA，財務(wù)管理，成本核算，數(shù)據(jù)挖掘，RIS 等;

臨床醫(yī)療信息管理系統(tǒng):是以對臨床診療行為的支持和管理為目標的系統(tǒng)應(yīng)用，典型的系統(tǒng)如:PACS，LIS，配伍禁忌系統(tǒng)，電子病歷EMR，床臨路徑等;

數(shù)字化醫(yī)療設(shè)備及儀器:是指一些將原本非數(shù)字化的診療或管理信息轉(zhuǎn)化為數(shù)字格式的相關(guān)儀器設(shè)備，典型的如:數(shù)字監(jiān)護儀，CT ，MR等。

整個數(shù)字化醫(yī)院系統(tǒng)在總體需求上可以概括為:將傳統(tǒng)的以人、財、物管理為主的模式，逐步轉(zhuǎn)向面向管理、面向醫(yī)療、面向病人三位一體的管理模式，形成以病人就診信息為主線，以電子病歷為目標、以經(jīng)濟核算為核心，并與醫(yī)院人、財、物管理相結(jié)合的管理型信息系統(tǒng)，為醫(yī)院提供更好、更實用的系統(tǒng)解決方案，使醫(yī)療過程更加高效、有序、規(guī)范，使醫(yī)院有序、健康性地發(fā)展，給患者帶來全新的就診環(huán)境和更完善的醫(yī)療服務(wù)，從而提高醫(yī)院各職能部門的工作效率和醫(yī)院現(xiàn)代化管理水平，而且還支持以病人醫(yī)療信息記錄為中心的整體醫(yī)療、教學、科研活動[2]。

結(jié) 語

綜上所述，醫(yī)院的數(shù)字化建設(shè)是一個長期復雜的過程，包含了眾多的內(nèi)容。建議醫(yī)院在數(shù)字化建設(shè)過程中，應(yīng)當統(tǒng)籌規(guī)劃分布實施，從易到難層層推進，先解決主要矛盾再力求穩(wěn)步提高。醫(yī)院一定要注重醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，因為這是整個數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的底層平臺，好比一棟樓房的承重墻，一旦建成再修改成本和風險巨大。而且多數(shù)臨床醫(yī)療信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用也必須以醫(yī)院管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，否則成效難以提高。因此可以說，HIS然雖不再是新鮮的話題，但依然是數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。其成敗很大程度上將決定醫(yī)院數(shù)字化整體建設(shè)的最終效果。

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醫(yī)院運營管理總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；財務(wù)管理；途徑

對于醫(yī)院而言，實現(xiàn)平穩(wěn)的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)存續(xù)期間的基本目標。而現(xiàn)階段，新形勢下的醫(yī)療管理體系存在諸多弊端，財務(wù)管理水平相對較低。醫(yī)院財務(wù)管理能力的高低是醫(yī)院競爭能力強弱的具體體現(xiàn)之一。科學合理的財務(wù)管理體制需要從成本控制、財務(wù)信息化管理以及財務(wù)創(chuàng)新三個方面綜合考評，從而提升醫(yī)院財務(wù)管理能力。

一、財務(wù)信息化管理的必要性

信息時代意味著財務(wù)信息化建設(shè)成為時展的必然趨勢，提升醫(yī)院財務(wù)信息化管理能力可以有效控制醫(yī)院運行成本，同時極大地提升財務(wù)工作人員的工作效率，增強醫(yī)院在行業(yè)競爭中的核心競爭力。醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中的醫(yī)患關(guān)系以及成本核算等問題，是行業(yè)內(nèi)的熱點話題，也是難點問題，但這些問題在信息化平臺中能得到有效解決與處理。醫(yī)院財務(wù)信息化建設(shè)是醫(yī)院長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性選擇，可有效提升醫(yī)院核心競爭力。醫(yī)院的成本控制以及質(zhì)量控制相關(guān)制度的建立等工作，較大程度上需依賴信息化建設(shè)，信息化建設(shè)的實施是醫(yī)院內(nèi)部實施內(nèi)控制度的重要舉措。內(nèi)控制度與信息化的有機結(jié)合可在大范圍內(nèi)加快實現(xiàn)醫(yī)院成本控制以及質(zhì)量控制目標，從而有效控制醫(yī)療成本，達到提升相關(guān)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的最終目的，以便加強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)生存能力。

二、當前醫(yī)院財務(wù)管理工作中存在的缺陷

（一）內(nèi)部審計

內(nèi)部審計工作是整體財務(wù)管理工作中的重中之重，利用科學合理的手段，有效管理內(nèi)部流動資金以及現(xiàn)金，對醫(yī)院內(nèi)部運行過程中所涉及的會計工作以及內(nèi)部資源進行相應(yīng)監(jiān)督，并開展審查工作。但由于當前醫(yī)院不夠重視內(nèi)部審計工作，導致財務(wù)管理工作存在諸多問題，無法及時準確地反映醫(yī)院內(nèi)部資產(chǎn)具體情況。

（二）債務(wù)問題

由于醫(yī)院在正常運營過程中，在醫(yī)療設(shè)備以及藥品方面的需求量相對較高，因此需要大量流動資金。為保障醫(yī)院正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)以及日常工作開展，大多數(shù)醫(yī)院采用向銀行貸款或者利用籌資方式緩解流動資金需求較大所帶來的壓力，導致承擔較高債務(wù)成為醫(yī)院財務(wù)管理中普遍存在的現(xiàn)象，嚴重影響醫(yī)院的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)以及日常工作，同時加大了財務(wù)工作開展難度。

（三）人才匱乏

就目前醫(yī)院財務(wù)管理工作現(xiàn)狀而言，對高素質(zhì)且專業(yè)能力較強的高端財務(wù)人員的需求量較大。人才作為新形勢下主要的核心競爭力之一，能在短時間內(nèi)幫助醫(yī)院擺脫經(jīng)營理念以及管理方式上的瓶頸，在現(xiàn)有條件下，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，從而促進醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而導致醫(yī)院現(xiàn)階段高端人才匱乏的主要原因是，醫(yī)院內(nèi)部對人員面試以及聘用環(huán)節(jié)的重視程度較低。普遍存在難以短時間接受并將國內(nèi)外先進管理理念以及工作方式應(yīng)用到工作中的現(xiàn)象，創(chuàng)新能力相對較低。

三、改進舉措

（一）完善內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計制度的建立旨在保障內(nèi)部財務(wù)信息能處于公開透明的狀態(tài)，并且通過內(nèi)部審計監(jiān)督各方面核算以及成本。而合理的會計核算以及成本核算機構(gòu)的成立，一方面，有助于建立統(tǒng)一的財務(wù)管理；另一方面，有助于將財務(wù)管理以及成本核算實現(xiàn)高效統(tǒng)一，并保障醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理工作運行的有序性。開展內(nèi)部升級制度完善工作應(yīng)從時間、方法以及內(nèi)容等多方面入手，確保相關(guān)財務(wù)運行標準更加正規(guī)。而最終的審計結(jié)果也可為醫(yī)院投資過程中的決策提供可靠依據(jù)。

（二）加強對成本控制以及采集工作的重視度

站在市場經(jīng)濟發(fā)展角度看待醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理工作，其工作狀態(tài)應(yīng)處于高度集中狀態(tài)，在總會計師的領(lǐng)導下，財務(wù)部門以及經(jīng)濟核算辦公室進行統(tǒng)一管理。從而實現(xiàn)財務(wù)資金信息以及相關(guān)決策信息能高度集中，且相關(guān)醫(yī)院財務(wù)信息能在短時間內(nèi)實現(xiàn)共享，提升醫(yī)院工作效率。只有基于準確且及時的有效信息，醫(yī)院領(lǐng)導才能做出科學且正確的決策。加強對成本信息數(shù)據(jù)采集工作的重視程度，成本信息數(shù)據(jù)采集工作內(nèi)容就是采集全院成本信息，主要范圍包括財務(wù)以及非財務(wù)、物質(zhì)以及非物質(zhì)、數(shù)量以及質(zhì)量、經(jīng)濟以及非經(jīng)濟等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)采集。成本數(shù)據(jù)采集工作旨在建立醫(yī)院內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)系的電子信息資料，從而在各部門互相協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實施相關(guān)成本改進措施。在成本管理以及成本核算過程中，需詳細分析競爭對手以及行業(yè)內(nèi)部價值鏈。只有這樣才能在第一時間把握行業(yè)整體發(fā)展方向，及時了解市場動態(tài)。成本核算以及成本管理的本質(zhì)是把控企業(yè)在存續(xù)期間的運營成本，且需要在根據(jù)市場所反饋的相關(guān)信息以及調(diào)研后所收集到信息的基礎(chǔ)上，改進醫(yī)院現(xiàn)有的工作方式方法，同時向領(lǐng)導提出經(jīng)營建議。以醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)引進為例，在技術(shù)引進前期必然需花費大量成本，但技術(shù)引進后帶來的醫(yī)療質(zhì)量以及醫(yī)療服務(wù)的提升，可間接改善或提高醫(yī)院成本效益比，同時直接增強醫(yī)院在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。改進業(yè)務(wù)流程，將成本核算與業(yè)務(wù)需求融合。在基于原有成本管理以及成本核算的原則下，整合各科室的業(yè)務(wù)流程與成本核算，從而改善傳統(tǒng)醫(yī)療護理以及行政管理流程。該舉措的實行可大幅提升醫(yī)院規(guī)范化以及科學化的管理能力。針對患者診療過程，可實行全程化管理，從機械設(shè)備的使用、維護、折舊以及藥品采購等全方面進行管理。尤其是針對涉及金額較大儀器設(shè)備的引進事項，需要在引進儀器設(shè)備前進行可行性的研究論證，并在引進后，跟蹤該儀器設(shè)備使用情況，詳細分析其經(jīng)濟效益以及使用效率。醫(yī)院在經(jīng)營過程中常見的競爭優(yōu)勢是低價、高質(zhì)且高效的服務(wù)流程，主要通過嚴格的質(zhì)量成本控制以及良好的服務(wù)流程來實現(xiàn)。醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，擁有良好的醫(yī)療資源是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的根源，但是若缺乏良好的成本管理保駕護航，醫(yī)院無法在競爭激烈的市場中生存與發(fā)展。

（三）引進先進管理理念與人才

在財務(wù)信息化建設(shè)過程中，相關(guān)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)是最終實行信息化能否取得成功的重要影響因素，因此需加強對財務(wù)人員相關(guān)素養(yǎng)的培養(yǎng)以及技能培訓。同時需革新思想觀念，加速掌握現(xiàn)代信息技術(shù)，并且就財務(wù)人員的具體工作情況，展開針對性較強的相關(guān)業(yè)務(wù)培訓，從而推動醫(yī)院財務(wù)信息化技術(shù)的建設(shè)步伐。此外，提升待遇引進國內(nèi)外行業(yè)內(nèi)的高級管理者。

四、增強財務(wù)管理創(chuàng)新能力

（一）資本運營管理觀念的增強

主要以醫(yī)療經(jīng)營活動為主的醫(yī)院財務(wù)管理是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，對收入以及支出的重視程度較高，對醫(yī)院資本運行質(zhì)量以及資本負債結(jié)構(gòu)問題呈現(xiàn)漠不關(guān)心狀態(tài)。對藥品、材料以及設(shè)備采購成本變動情況的重視程度較高，但是忽略了資產(chǎn)價格以及價值在市場變化中的波動。在市場經(jīng)濟大環(huán)境下，醫(yī)院在財務(wù)管理過程中，必須提高對資源運營管理的重視程度。強化資本運營觀念更多的是能提高資產(chǎn)保值增值率，極大地提升醫(yī)院盈利能力。并且良好的資本運營觀念有助于構(gòu)建科學且合理的資本投入產(chǎn)出體系。對其內(nèi)部所涉及的相關(guān)資源進行合理的資源優(yōu)化組合，在保值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上利用融資手段，合理利用醫(yī)院內(nèi)部有限的資源，使效益實現(xiàn)最大化。醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，可基于融資以及股份合作等現(xiàn)代商業(yè)合作模式，擴張現(xiàn)有規(guī)模，并且利用現(xiàn)代商業(yè)模式，通過兼并或者聯(lián)合的方式構(gòu)建新型醫(yī)療集團，科學合理地整合醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)有資源以及外部資源，在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化醫(yī)院相關(guān)配置，從而加強資本價值增值效果。

（二）提高醫(yī)院抗風險能力

風險是財務(wù)管理目標中重要的考慮因素，近幾年，由于國家經(jīng)濟形式以及商業(yè)模式的不斷變化，醫(yī)院經(jīng)營管理過程中較多高風險以及風險形式多樣化逐步顯現(xiàn)出來，且呈現(xiàn)不斷上升趨勢。而造成該現(xiàn)象發(fā)生的主要原因是，醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中的不當措施導致其負債比率較高，例如銀行貸款以及擠占挪用藥品公司的應(yīng)付款項。而這些負債的產(chǎn)生會大幅增加醫(yī)院財務(wù)支出費用，并且醫(yī)藥公司的應(yīng)付款項一旦時間過長，醫(yī)院本身的商業(yè)信用將大打折扣，直接影響后續(xù)業(yè)務(wù)合作質(zhì)量，間接增加了相關(guān)合作成本。面對在經(jīng)營過程中遇到的風險因素，醫(yī)院要想提高自身抗風險能力，需要改革管理方式以及合作方式。例如可通過公開招標的方式，降低藥品的采購價格，間接降低患者看病成本，從而提升醫(yī)院競爭力。發(fā)生醫(yī)患糾紛以及經(jīng)濟合作糾紛是醫(yī)院在經(jīng)營過程中存在的潛在風險，且不確定性較強。醫(yī)患糾紛的發(fā)生對醫(yī)院聲譽造成惡劣影響，甚至會直接影響醫(yī)院的正產(chǎn)經(jīng)營以及收益。面對此類型風險，需要全院干部職工提高相應(yīng)責任意識以及風險意識，通過責任歸屬以及經(jīng)濟效益掛鉤的方式，改善以及提升員工的責任意識以及風險意識。在發(fā)生醫(yī)療事故后，處理結(jié)果必須按照醫(yī)院制定的相關(guān)規(guī)定條例執(zhí)行，從而在內(nèi)部管理上有效控制醫(yī)療糾紛發(fā)生率。在醫(yī)院運行過程中，經(jīng)濟合作糾紛也是常見的一種導致醫(yī)院風險系數(shù)增加且聲譽受損嚴重的糾紛。而現(xiàn)階段所產(chǎn)生的經(jīng)濟糾紛大多數(shù)是由于現(xiàn)代醫(yī)院運營過程中的經(jīng)營方式不斷趨于多樣化，從而增加了經(jīng)濟糾紛的發(fā)生概率。因此醫(yī)院在改革過程中，需提高相關(guān)風險意識，可通過聘請相關(guān)專業(yè)人士或者將此類型事務(wù)采用外包的方式降低風險。對于醫(yī)院財務(wù)管理工作而言，是一項綜合性相對較高的管理性工作，需要管理其外部合作以及內(nèi)部運行過程中所涉及的各方面內(nèi)容，管理人員需學習與引進國內(nèi)外優(yōu)秀的管理辦法。在不斷總結(jié)摸索過程中，加強內(nèi)部管理體系并進行創(chuàng)新。

（三）調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)

債務(wù)結(jié)構(gòu)存在的問題可通過結(jié)合實際運行情況進行科學合理地調(diào)整。基于了解醫(yī)院整體經(jīng)營狀況的前提下，需有效控制成本支出，從而增強醫(yī)院盈利能力以及抗風險能力。而這種債務(wù)模式的調(diào)整可通過合作的方式進行，例如在投標過程中與其他資歷相同的醫(yī)院進行合作，從而實現(xiàn)互利共贏的最終目的，并且可有效降低債務(wù)發(fā)生概率，通過自主研發(fā)的方式控制成本。通過自主創(chuàng)新與設(shè)計的方式研發(fā)相關(guān)醫(yī)療設(shè)備，從而降低設(shè)備采購成本。對成本的合理控制還可依托與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及相關(guān)的專業(yè)軟件。

五、結(jié)語

財務(wù)管理工作在醫(yī)院未來經(jīng)營管理過程中處于較為重要的地位。要想在競爭激烈的市場中謀發(fā)展，加強內(nèi)部管理以及加大財務(wù)工作管理力度是醫(yī)院未來發(fā)展戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)。只有在良好的內(nèi)部審計制度、成本核算以及高素質(zhì)財務(wù)工作人員等多方配合下，才能有效創(chuàng)新與完善醫(yī)院財務(wù)管理。

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