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員工薪酬管理制度范文第1篇

為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

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第二章工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。

2、確定部門效益工資實發總額

根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。

根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。

根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章福利

為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現了大廈的經營發展思路，是大廈企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。

附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、

員工薪酬管理制度范文第2篇

關鍵詞： 信息披露 報酬匯總表 薪酬委員會

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實、準確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現象，也是上市公司與投資者、市場監管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報酬信息披露是整體信息披露的重要內容，報酬信息的充分披露有利于增強證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進資源的優化配置。隨著的快速發展、股價飛速上升以及股票期權計劃等長期激勵機制的引入，公司高管人員的報酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發的公司信用危機中，股權激勵受到置疑，但以股票期權為主的股權激勵制度仍是迄今為止解決公司委托最好的制度創新之一。因此，強化管制和監督，強化市場力量在高管人員報酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強監管的舉措，但美國證券監督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報酬披露規則，要求用報酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報酬安排，對我國報酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報酬披露的意義

首先，高管人員報酬信息的充分披露有利于公司的長遠發展。制度的發展，所有權與經營權逐漸分離，巨型公眾公司的股權高度分散，單個股東缺乏公司經營的興趣、知識及經驗，而且競爭激烈、復雜多變的市場要求公司的經營者必須迅速靈活反應，為提高公司的經營效率，董事會享有廣泛的獨立處理公司事務的權利，以保證現代商事交易的快速和確定。由于所有者與經營者的利益沖突，高級管理人員可能因為缺乏足夠的動力而產生“偷懶”（shirk）現象，也可能因缺乏有效的監督制約機制而濫用職權，因此，為充分發揮高管人員的能動性，公司必需設計具有激勵性、競爭性的報酬計劃，同時應引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報酬計劃的安排侵吞公司利益，加強報酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業績為目標，為公司的最大利益和長遠發展服務。

員工薪酬管理制度范文第3篇

關鍵詞：國有企業：薪酬管理

一、薪酬管理概念及意義

1.薪酬管理

薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理制度是具體體現在企業人力資源管理過程中，對于分配原則、保障原則和激勵原則的規定和執行方案，它的制定必須依據公司發展戰略，結合公司現階段發展水平，不斷調整更新，真正做到有的放矢，有效的激勵員工積極性，保持員工的穩定性，在育人、用人，尤其是留人方面發揮應有的效能。

2.薪酬管理的意義

薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，在幫助實現人力資源發展戰略，實現企業經營管理目標有著重要的意義。從現實角度分析，薪酬管理的意義表現在兩個層面，一是保持企業內部公平性，最大限度的保障企業內部員工的穩定性，積極性；二是幫助企業增強外部競爭性，使企業在外部市場上對于優秀人才的引進更具吸引力。

2.1保持企業內部公平性，幫助企業打造一支能打勝仗的隊伍。

保持薪酬管理制度的內部公平指的是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標準是：員工關于薪酬公平性的反饋評價的高低，它可以直接體現出現有薪酬制度的設計是否合理，是否有利于增加內部員工的滿意度。

通常來說，薪酬管理制度內部的不公平主要原因有以下兩種情況：一是“差距過大”，如果企業薪酬管理制度內部差異過大，即對工作表現優秀的員工提供高水平的薪資標準，以此降低優秀人才的流失率，而對于普通員工的薪資水平定的較低，二者差異太大，則會降低很多普通員工的滿意度，從而導致內部人員管理、合作等各方面的問題；二是“差距過小”，即優秀員工與普通員工之間的薪酬差距小于工作本身的差距，在這種情況下工作表現優異的員工，無論在工作業績或者工作飽和度方面都遠高于普通員工，但是薪資水平相差無幾，如此會打消優秀員工工作積極性，將“優秀員工”退變成“普通員工”，甚至造成大量優秀員工流失。

保持薪酬管理制度的內部公平性，不僅能夠有效激勵優秀員工，為企業培養和鍛造一批本領過硬、能力出色的骨干核心人才隊伍，而且能夠保障普通員工，為普通崗位和基礎工作的順利推進提供堅實的人員基礎，形成一支關鍵時刻人才輩出，能打硬仗、能打勝仗的隊伍。

2.2增強企業外部競爭性，幫助企業穩定尖端人才吸引新鮮血液。

薪酬管理制度的外部競爭性主要體現在兩個方面，一是保證內部優秀員工的穩定性，二是增強企業對于外部市場優秀人才的吸引力。企業的薪酬管理制度是否具有外部競爭性，最直觀的表現就是內部優秀人才的流失率和外部招聘優秀人才時與競爭對手的優勢。

薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的定位領先于市場水平；二是追隨政策，薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業在制定薪酬策略是需要緊密結合工作分析情況，認真分析員工結構，確定核心崗位，也就是需要重點保障和激勵的崗位，對這些崗位采用市場領先政策。與此同時，企業要定期做市場薪酬調查，掌握核心崗位薪酬水平在市場上的變化動態，以便企業調整自己的激勵力度，使得企業對關鍵崗位的薪酬設計始終處于市場領先。

企業有重點的實施領先策略，不僅有利于留用和激勵現有核心崗位的優秀員工，同時對于外部市場或競爭對手所擁有的行業優秀人才資源產生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度現狀

A公司現有員工2260人，執行的薪酬體系類型有薪點制、計件工資、勞動日制、年薪制以及談判工資制共計5種。現行薪酬管理體系以薪點制、年薪制為主，談判工資為輔，多種薪酬管理制度并存，宏觀層面來看，無法形成完善的管理體系，微觀層面分析，多種管理制度并行對于員工激勵作用欠佳。從公司目前薪酬制度實施情況以及長遠規劃來看，現行薪酬管理制度不能滿足于公司發展。具體來說，主要存在以下問題：

1.薪酬管理制度繁雜，未形成管理體系

A公司目前正在使用的薪酬類別有5種，執行薪點制的員工為148人，勞動日制員工為61人，兩種薪酬制度下的員工人數占總人數的80.38%。結合外部市場薪酬水平的沖擊和競爭壓力，公司根據實際情況制定并實施談判工資、年薪制等薪酬管理制度，但是從整體來看，種類過于繁雜不利于對公司薪酬管理全局的掌控。公司業務線以及人員類別的多樣性，造成薪酬管理的無序，薪酬管理方式過于復雜反過來不利于公司對于員工的管理。

2.薪酬激勵形式單一，無法形成競爭性

以公司薪點制薪酬管理制度為例分析，員工主要可以通過晉升或考取各類資格及職稱證書兩種途徑調薪。從晉升途徑來看，目前除普通員工分為6個等級外，其余職務均只有2―3個級別的差異。工資構成中的“證書”要素有利于激勵員工積極考取各類證書，服務于公司資質升級及項目投標，但是并不利于充分調動廣大員工的工作積極性。公司現行薪酬管理辦法使用范圍第二廣的勞動日制，簡單的以員工出勤天數作為薪資核算的依據，更是無法對優秀員工進行有效激勵，對于外部優秀人才的吸引力微乎其微。

員工薪酬管理制度范文第4篇

目前，我國大多數現代酒店薪酬管理的員工激勵機制存在問題，具體體現在四個方面：一是酒店決策層及員工的薪酬激勵觀念落后。酒店決策人員通常只重視酒店營業利潤的增加，他們認為完善員工薪酬待遇制度等會加大酒店的投入，提高酒店的運營成本，使利潤大大降低；酒店員工大多數學歷水平較低，尤其是基層員工，雖然他們渴望得到酒店的激勵，但不具備應有的主動性，依舊傳統地認為自己能定期拿到工資就很滿足了，對薪酬激勵觀念沒有清晰的認識。二是酒店對薪酬管理激勵方案的評價不到位，宣傳力度較小。酒店制定好薪酬管理激勵方案之后就急于將其投入使用，追求短期效果，導致員工并不了解酒店推行薪酬管理激勵方案的真實意圖，認為跟自己沒有多大關系。于是酒店薪酬管理激勵方案在實施過程中就無法得到廣大員工的配合、支持，對員工的激勵作用得不到發揮。三是酒店文化建設力度不夠，對員工沒有形成凝聚力、向心力，導致薪酬管理激勵方案的實施缺乏保障。四是酒店的員工激勵制度不健全，沒有建立實施薪酬管理激勵方案的配套措施，在員工之間沒有形成激勵效應。

二、促進酒店薪酬管理對員工發揮激勵作用的策略

1.現代酒店決策層及員工都要轉變激勵觀念

首先是酒店決策層要及時更新激勵觀念。只有酒店的決策層及時將激勵觀念更新，才能確保酒店內部順利開展員工激勵工作。國內一些大型酒店目前并不重視對員工實施激勵管理，采取的激勵手段單一、落后，這跟酒店決策層落后的激勵無用論觀念有直接的關聯性。所以酒店要想通過薪酬管理激勵員工，就必須立即促使決策層更新激勵觀念，制定新的薪酬管理方案，凸顯對員工的激勵，讓決策層認識到激勵員工的重要性。總之，酒店的決策層必須從根本上轉變對員工激勵的傳統看法，在日常運營過程中樹立起員工是酒店取得財務成效的重要資源的理念，秉持以人為本的管理思想，使薪酬激勵管理在實踐中獲得支持。其次，酒店決策層應積極引導員工正確樹立激勵觀念。在大多數酒店現有的員工薪酬管理激勵方案中，員工不僅是激勵對象，同時也是激勵主體，所以薪酬管理激勵方案的制定、實施均離不開員工的大力支持。但是，酒店決策層所制定的薪酬管理激勵方案要想跟酒店的實際情況相符，就必須鼓勵廣大酒店員工將自己的激勵需求表達出來，只有得到員工的配合、參與，薪酬管理激勵方案才能順利實施，否則，即便酒店決策層制定了新的薪酬管理制度來激勵員工，也無法取得預期效果，浪費酒店的財力資源、人力資源。因此，酒店要加強決策層跟廣大員工之間的交流，搭建多元化溝通平臺，將員工提出的合理激勵需求采納進薪酬管理方案，確保薪酬管理能充分發揮出激勵作用，提高酒店運營效率。

2.酒店要做好薪酬管理激勵方案評價及宣傳工作

首先酒店要做好對薪酬管理激勵方案的評價工作。一套好的、行之有效的員工薪酬管理激勵方案跟員工獲得自身利益密切相關，而酒店員工薪酬管理激勵方案的制定是一項十分復雜的工程，涉及到酒店人力資源管理的多個方面，主要包括薪酬待遇、績效考核、培訓、職業發展，幾乎將當下酒店員工最需要、最關心的部分都涵蓋了，其中最直接對員工產生激勵作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的員工薪酬管理激勵方案在實施前必須要經過嚴格的審核，并給出客觀評價，確保方案合理、科學、可行。其次是現代酒店要做好對員工薪酬管理激勵方案的宣傳工作。很多時候，酒店制定的激勵方案并不被內部員工所熟悉，尤其是酒店的基層員工，他們只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具體構成，對酒店現行的薪酬管理激勵制度知之甚少。在他們眼里，激勵就是現金獎勵。因此，酒店務必要持續加大對員工薪酬管理激勵方案的宣傳力度，提高員工對新的激勵制度的知曉率。如酒店相關部門可組織開展宣傳活動，向廣大的酒店員工灌輸激勵理念，并告知制定員工薪酬管理激勵方案的目的及重要作用，為薪酬管理激勵作用的發揮打下基礎。

3.酒店要加強建設自身文化，營造文化氛圍

一個現代酒店在長期的經營過程中會形成一種文化，這種文化得到酒店全體員工的認同、尊重，它主要包括現代酒店的核心價值觀、經營理念以及酒店的管理風格等。在酒店內部加強建設企業文化為員工薪酬管理激勵方案的實施提供環境保障，對員工有顯著的規范、凝聚及引導作用，有效促使酒店薪酬管理發揮對員工的激勵作用。酒店在企業文化建設的過程要遵循以下兩個原則：一是酒店文化的建設應體現顧客至上的經營服務理念。顧客的選擇將直接決定酒店的生存保障及利潤來源，顧客對每一個酒店都是最重要的。所以酒店在建設自己的企業文化時首先要將顧客滿意度的提高放在首要位置，提高酒店及員工的服務品質。二是酒店的企業文化建設應遵循以員工為本的管理理念。酒店管理應以員工為本，員工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企業文化建設過程中務必重視保障員工的利益，確保員工的合理需求得到滿足，從而有效調動員工的積極性，促使員工為顧客提供健康、優質的服務。

4.加強完善實施薪酬管理激勵方案的相關配套制度

酒店薪酬管理方案激勵作用的發揮離不開方案的順利實施，而方案的順利實施離不開相關配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在實施之前應深入人心。所以，酒店應努力將員工薪酬管理激勵方案制度化，促使在酒店廣大員工之間形成平穩的激勵文化，從而使激勵方案的順利實施得到制度保障。同時，制度化的條款還會為酒店執行員工激勵方案提供政策依據，從而在酒店內部形成制度約束。如將酒店員工績效考核措施制度化，將考核結果跟員工的薪酬待遇掛鉤，進一步明確員工考核的指標、內容、方法，確保員工績效考核公開、公平、公正，為薪酬管理制度的順利實施提供條件。

三、結語

員工薪酬管理制度范文第5篇

1.1企業外部因素

1.1.1同行業薪酬水平及人力資源市場供求情況在設計薪酬時必須考慮同行業薪酬市場的薪酬水平和人力資源市場供求情況，使制定的礦山鉆探企業薪酬水平在市場上具有競爭力，這樣才能充分地吸引和確保留住企業發展所需的人才。一般情況下，市場上人力資源充盈，員工薪酬標準可適當降低，以降低人工成本；反之，應提高員工薪酬標準，以吸引更多的人才。

1.1.2行業性質及特點行業因素：在制定職工薪酬管理制度時，要考慮行業不同的情況、包括工作環境、安全性、勞動強度的差異等，行業之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業，可按行業平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業，條件艱苦，危險性大，應在平均薪酬水平下，適當提高員工薪酬，礦山鉆探企業工作場地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業，可適當提高工資標準。

1.1.3當地生活水平礦山鉆探企業在制定職工薪酬時，應考慮員工的工作場所所處地區的生活水平。

1.1.4國家的相關法令和法規企業薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規政策，合法性是企業薪酬的基本要求，是企業存在和發展的基礎，是企業薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利等相關規定。

1.2企業內部因素

1.2.1本企業內部的業務性質與目標礦山鉆探企業應合理分析自身的業務性質和長遠規劃目標，制定出能與企業長遠發展同步增長的職工薪酬管理制度。

1.2.2本企業的經營狀況與實際支付能力礦山鉆探企業在設計薪酬時必須從實際情況出發，充分考慮企業自身發展的特點和實際支付能力，切勿不顧實際，以免造成入不敷出的局面。

1.2.3企業的管理與企業文化礦山企業在設計薪酬時，要考慮企業的管理情況，企業是否為被控股企業，是否存在工資總量控制問題，以及企業為了提升管理所需投入的企業文化建設方面的支出，進行年度薪酬預算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。

1.2.4職工自身的差別擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同，因此，設計薪酬時，要考慮完成各項工作的技術含量、所需的專業知識，文化水平，是否在短期內經培訓后也不可替代等。

2制定企業薪酬管理制度應遵循的原則

2.1按勞分配為主原則企業要合理確定分配結構，規范收入分配秩序，企業的收入分配應實行以按勞分配為主原則，按貢獻大小的差距作為收入差距的基礎。

2.2以公平合理為原則公平的薪酬管理制度能較準確的體現出員工在企業中的價值，能增加員工的滿意度，增強企業員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才，增強團結協作的正能量，使企業在激烈的市場竟爭中處于不敗之地。

2.3堅持激勵作用的原則人力資源的競爭是企業市場競爭的根本，科學合理的薪酬管理制度是確保企業人力資源的競爭處于優勢的有力保障，企業要以人為本，把人力資本因素放置于企業中心地位，重視開發對員工的激勵，通過設計薪酬激勵，激發員工工作熱情，調動員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業實現最大化目標的戰略性手段。

2.4員工工資增長與企業發展和效益的提高相適應原則設計企業薪酬管理制度要考慮適應企業本身的生產力水平，要加強企業收入分配的合理性以及人工成本控制意識。一方面使員工的收入隨著企業的發展和經濟效益的提高得到相應的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價值得到體現；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業自身發展的特點和實際支付能力，企業在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費用后，應有一定的盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大再投資，保證企業的可持續發展。

3制定科學有效的薪酬激勵制度

3.1因事設崗企業可通過問卷法、觀察法、資料分析法等，對每個崗位進行分析，做到因事設崗而不是因人設崗，客觀、詳細、準確地對各崗位進行描述，明確其職責與權利，同時，對每個崗位進行評估，掌握各崗位完成任務所需的時間、必備的專業知識、技術含量、重要程度、工作環境、勞動強度、安全與風險系數等，依此確立崗位系數的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。

3.2讓員工參與，實行民主管理與監督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應充分認識內部分配決策與監督的重要性，讓員工擁有知情權和參與權，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復修正。通過實行民主管理與監督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學合理化。

3.3采取多樣性薪酬模式隨著信息化時代的發展，礦山鉆探企業的分工越來越細，專業化和科學化已成為目前企業分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應現代礦山鉆探企業生產經理管理的需要，不能起到有效的激勵作用，因此，建立科學合理的，針對不同崗位、不同專業分工的薪酬管理制度已勢在必行。

3.3.1實行礦山鉆探企業領導年薪制企業的領導是最高決策層，在決策中要承擔企業風險，在經歷過程中要承擔運營風險。一個正確的決策可使企業盈利，而一個錯誤的決策也會給企業帶來災難。決策本身是風險與效益并存的，而在經營管理過程中，亦需要領導具有較全面的管理能力，承擔整個礦企業經理的責任與運營過程中不可預見的風險。風險的大小影響著企業的效益，因此，企業領導者的工資與效益掛鉤，也即與風險掛鉤，應該“拿風險工資”———年薪工資，這樣，企業領導的薪酬與責任、風險相一致，從而規范了企業領導的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續發展。企業領導者的年薪由出資單位或上級主管部門來確定，以及對企業領導進行監督和檢查。企業領導的年薪制可由基薪和績效年薪兩項組成。基薪應依據企業經營規模、核定實現利潤以及企業在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經營業績結果掛鉤。根據完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計提，為提高領導崗位的責任與使命感，確保企業經營的可持續發展。在確定的基薪中每年按其80%分12個月平均發放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發數，余下的年薪50%發放給個人，50%暫存于企業，以承擔下年度未完成所核定的經營目標的責任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業領導者調離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。

3.3.2實行項目經理效益獎勵工資制礦山企業領導將鉆探工作任務按項目分派給各個項目經理組織施工并在要求在規定時間內按質完成，項目經理接受任務后，便承擔著組織施工的風險和對企業做出效益貢獻的責任。一個好的項目經理可以使所施工的每個鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經營也會使一個或多個鉆孔報廢，或施工成本大大增加，導致整個鉆探施工項目虧損。所以項目經理要執行鉆探工程項目承包制，按貢獻付酬，具體上可根據所承包的鉆探工程項目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產、主要設備完好等各項指標的前提下，按一、二、三級核定鉆探工程項目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發放基本生活費，待鉆探工程項目完工驗收合格，并核算完成各項指標后，一次性付給余下的承包工資，對盈利者還可按一定的比例提取獎勵工資進行獎勵。所創造的效益計入個人業績，對造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔下一個鉆探工程項目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進行分配。

3.3.3實行管理人員崗位效益工資制礦山鉆探企業各職能部門的管理人員，其工資的分配依據應是按知識付酬與按崗位職責付酬相結合，執行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業水平的不同，管理能力的大小、經驗等均會直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業應該根據工作年限、學歷、職稱等設計不同級次和不同檔次的基本工資標準；在日常中開支中，除了發生鉆探施工成本外，還會在公司上面和施工場所發生各種費用支出，如管理人員的工資、辦公費、水電費、差旅費、業務招待費等，節約各種不必要的開支是管理人員的重要職責之一。因此，應根據管理崗位責任的大小確定管理人員崗位工資標準；為提高管理人員工作積極性，在企業盈利后應享有企業效益工資的分配。企業分配給各管理人員的效益工資可通過年終對管理人員工作情況進行各種量化的考評計算得出，而要想合理設計管理人員薪酬，就必須合理設計各管理崗位，并對各崗位的重要程度進行合理分析及評價，要設計科學合理的崗位系數和考核系數，崗位系數和考核系數的大小關系到是否公平的問題，體現出對員工的價值評價機制是否科學合理，同時，會影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業應考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規則統一。

3.3.4實行鉆探工人計件工資制鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動和辛苦，企業無論是盈是虧，其勞動的付出已既成事實，并且創造了價值。這種價值是實實在在的，礦山鉆探企業即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經營管理的問題。因此，企業的虧損不應由鉆探工人負責，鉆探工人只應對鉆探施工項目的完成時間和質量負責。換言之，只要工人干了活，符合時間和質量要求，就應付給合理的報酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據是按生產力付酬，其工資可采取計件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進尺工資兩部分構成，基本工資按當地基本生活需要和各崗位最低收入標準確定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進尺工資則是按每米進尺量，以一定單價計算的計件報酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成，因此，具體進尺工資可按以下方法計算：各工人鉆探進尺工資=各崗位工時（天數）×單位工時進尺工資×系數單位工時進尺工資=每米進尺總額（元）×總工時（天數）總工時（天）=∑{各崗位總工時（天數）×各崗對應的系數}每米進尺總額一般由企業根據同行業水平，結合企業實際情況制定，各崗位系數則由企業根據所需的操作工熟練程度和責任設定。通過采用類似計件工資制的進尺工資制度，使得鉆工鉆進的米數越多時，其進尺工資就越高，對企業的貢獻就越大，體現出各個鉆探工人不同的個人勞動生產率，也體現出了按勞動量及貢獻大小分配的公平原則。

3.3.5協議工資制礦山鉆探企業因其所處行業的特殊性，往往會根據需要雇用一些臨時性工作人員，或外聘高級技術人才，此類人員一般是短期內便表現出其價值，因此，其報酬，企業可以市場價格為基礎，結合企業本身實際情況，雙方協商確定。總而言之，針對企業內部分工的不同，采取多種模式的薪酬管理制度，能滿足礦山鉆探企業本身多樣性勞動的薪酬需要，更能體現出各個崗位不同的價值含量，體現出科學合理性，滿足員工公平感，激發員工的工作熱情，創造高績效。