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員工日常管理細則范文第1篇

人事部門工作計劃范文一

一、常規工作

1、完成20xx年引進教工轉正定級后工資核定及20xx年新進教工工資確定。

2、完成20xx年教師中級職稱材料上報。

3、進一步做好實施聘用合同制后的管理工作，人事的后續工作。

4、完成3位到齡退休教工退休手續的辦理。

5、做好人事spmis系統的維護工作及信息上報

6、完成第三、四季度人事、工資月報及20xx年年報的統計上報工作。

7、做好各類工資、各類績效工資的測算工作。

8、配合學校開展20xx年年度考核工作。完成學校安全保衛工作。

9、配合黨支部完成退管會、計劃生育等工作。

10、對教工人事檔案進行整理。

11、做好人事的日常管理工作。

二、隊伍建設

1、進一步完善學校各類專技人員信息庫，以便對各類人員分級分類進行動態的跟蹤管理。

2、進一步優化學校教工結構。根據《公開招聘事業單位工作人員的要求》，把好入口關，加強對引進人員的考核測試及后續的培養;根據我校的實際情況有效合理的配置我校各類人員;通過各類培訓提高我校各類人員的質量。

3、結合人事制度改革的進一步深化，進一步加強學校聘用合同制管理及崗位管理。

三、重點工作

20xx年結合上海市事業單位工資制度改革的進一步深化以及教育單位崗位設置細則的出臺，根據改革的要求規范學校崗位設置，加強對崗位的管理，同時根據要求完善學校專技人員的職務結構比例。

四、作為人事管理部門，還要不斷的學習提升理念，提高學校人力資源管理水平，提高辦事的時效性。

人事部門工作計劃范文二

一，近期工作計劃(11月份完成)

大目標：優化公司現有人員的配置，為公司下一步大規模的人力資源調整打下基礎。

具體工作安排

1，根據公司發展需求，完成各崗位工作說明書，明確各崗位工作職責。

2，根據各工作崗位職責，制定各工作崗位的績效考核標準。

3，完成對目前各部門負責人的能力考評。

4，根據公司需要，對目前能力不符合公司要求的員工和部門負責人，拿出處理方案。例如： 進行調崗，安排培訓，辭退等，視個人具體情況而定。

5，根據人員調整情況，展開招聘工作。

6，初步制定薪酬體系，就新的薪酬體系的可行性，展開討論。

7，通過網絡招聘渠道，收集公司所需要的市場活動，品牌推廣，網絡策劃等崗位的人才。

8，制定出人事工作流程，并告知各部門負責人執行。

二，長期工作計劃

大目標：建立、建全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化，規范化。

具體工作安排

1，根據公司的發展戰略和經營計劃制定人力資源計劃。包括人員招聘，培訓，考核，建立競爭淘汰制。

2，定期收集公司內外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。

3，負責薪酬體系的實施和修訂，并對各部門薪酬情況進行監控。

4，負責制定公司年度培訓計劃，全面負責公司管理層的培訓與能力開發工作。

5，建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂并不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。

6，負責員工日常勞動紀律、考勤、考評工作，并辦理員工晉升、獎懲等人事手續，對公司各部門負責人的年度考評進行統計、評估。

7，根據公司發展規劃，定期進行職務分析，修改和完善各工作崗位的工作說明書。

8，負責公司與外部各級組織、機構的業務聯系，負責對內、對外勞資統計工作。解決員工與公司之間的勞動糾紛。

9，根據公司的經營目標及人員需求計劃審核公司的人員編制，對公司增減人員進行管理。

員工日常管理細則范文第2篇

關鍵詞：精細化管理；煤炭企業；成本控制；應用

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：1672-3791(2015)09(a)-0091-02

中國作為煤炭的生產和消費大國,煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中,必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力,尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此,對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。

1煤炭企業成本控制管理現狀

隨著煤炭企業改革的不斷深化,煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化,煤炭企業生產安全意識的不斷提升,煤炭企業的各項投入隨之劇增,再加上煤炭市場形勢下滑,這樣一來,以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來,這就要求企業必須推行精細化成本控制。

1.1精細化成本控制理念缺失

在煤炭企業發展過程中,由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一,產品產量與產品質量統一的成本控制理念,導致大量資金浪費在冗雜的生產環節,生產成本與日俱增,致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。

1.2成本控制精細化管理體制不健全

縱觀煤炭企業的成本控制,大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系,成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據,以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善,成本控制過程主要依靠行政手段強制約束,缺乏以項目為主體的考核方式。因此,當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節,存在一定程度的人為預算誤差。

1.3成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求

目前,我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主,控制銷售、儲存成本為輔,以成本控制事后措施為主,事前預算為輔的狀態,尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少,而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策,實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖,所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。

2推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究

鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題,推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中,了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程,真正做到成本控制有利可靠,有據可依,避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。

2.1完善成本控制精細化管理程序

第一,企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為,不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度,建立全員節約機制,全體員工參與到成本控制的過程中。第二,強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化,管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提;豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三,生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四,將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中,有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五,量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一,對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用,量化成本控制目標,使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下,最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低,合理配置各類資源。

2.2大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位

實現煤炭企業成本控制精細化管理,必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算,事中控制,事后研究的成本控制管理模式,逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時,針對成本控制的預算機制明確其義務,強化成本管理中的目標管理。

2.3物資供應管理機制的完善

針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態,根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念,對現場生產材料實施嚴格的使用管理,改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀,以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。

2.4建立標準化的日常管理體系

企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點,對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范,從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用,促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此,在煤炭企業成本控制精細化管理中,制定標準化的日常管理考核體系,以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本,以“細節決定成敗”作為理論基礎,將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日常考核體系當中。真正實現資源最大化利用,目標細化、制度化的企業日常管理。

2.5構建信息化管理體制

信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以,財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺,從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化,流程化的管理模式,形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行,在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。

3結語

伴隨中國經濟轉型的時代特征,從煤炭企業這一行業特點的實際性出發,煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務,這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此,在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的,以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述,煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻,是一項利國利民的重大舉措。

參考文獻

[1]王子薔.精細化管理在煤炭企業成本管理中的運用[J].中國鄉鎮企業會計,2012,5(8)：120-121.

[2]孟立功.精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用探析[J].中國外資,2012,3(24)：187.

員工日常管理細則范文第3篇

關鍵詞：500kV變電站；運行維護；精益化管理

中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A

通過精益化管理能夠有效地提高變電站管理的水平，精益化管理過程中，企業需要首先建立一個統一的集中考核體系，科學合理地調配和管理企業工作人員，全面開展流程標準化管理、形成集中統一的運作規則及工作標準是保證變電站安全高效運行的有效手段。下文就當前我國變電站運行維護工作中存在的問題進行簡單歸納，結合實例分析500kV變電站運行維護精益化管理的手段。

一、變電站運行管理現狀

變電站運行管理工作十分繁雜，涉及的內容較多，比如安全管理、日常運行管理、設備管理等等，每一項管理工作又可以劃分為許多小項，任何一項管理工作存在問題都有可能會影響到變電站的正常運行，因此變電站工作人員必須保證運行管理的科學性、有序性。

（一）設備巡視

在變電站運行管理中，設備巡視是最基礎也是最關鍵的工作內容。在實際的巡視工作中，工作人員要能夠通過正常巡視、全面巡視、特殊巡視以及熄燈巡視等多種巡視方法時常檢查變電設備的運行狀況，對設備的運行規律熟練地掌握，才能夠確保變電站的安全穩定運行。正常巡視主要就是對變電設備的外觀、相關的線路、充油設備的油位、充氣設備的氣壓、氣動機構的放水情況等等進行檢查，一般來說變電站內的運行維護人員每天需要組織4次正常巡視，并將巡視過程中發現的設備缺陷及隱患進行及時的檢修處理，然后記錄下巡視具體的情況；全面巡視指的是對設備進行全面系統的檢查，鑒定設備缺陷的發展情況，檢測設備的薄弱環節，檢查變電站內所有的防誤閉鎖裝置是否存在漏洞，接地網是否完好等等；熄燈巡視主要檢查設備是否存在放電、電暈、接頭過熱等等情況；特殊巡視主要指的是在暴雨、大風、大霧、臺風等等惡劣天氣下、設備剛剛投入使用時、重要節假期間電力負荷較大時、變電站大規模檢修之后等特殊情況下的設備巡視。

由于電力系統比較復雜，變電站內涉及的設備較多，因此設備巡視工作量較多，因此實際的巡視檢查工作中常常會由于值班人員的人為疏漏導致檢查不到位，為變電站埋下安全隱患，基于此變電站管理人員必須優化設備巡視流程，促進設備管理的精益化。

（二）倒閘操作

變電站運行的另一個基礎工作是倒閘操作，在具體的工作過程中，首先由值班調度員將操作預令傳達下去，值班負責人接收到該預令之后，將其記錄下來，然后審核操作任務的可行性，確定可行之后，由值班負責人指定一個擬票人，然后對操作票的合格性進行審查。此后由值班負責人分析操作危險點并指定詳細的控制措施，所有的操作工具準備完成，相關資料記錄完成之后，向值班調度員匯報操作準備工作，接受調度操作指令，做好重復指令的記錄工作。值班負責人將操作命令之后，進行模擬操作，危險點的監護工作由第二監護人進行，全部操作完成之后，操作人員應與監護人員一起對操作設備的狀態、儀表等等相關內容進行全面復查，對模擬圖盤進行校對。校對完成后，監護人需要將操作票交回值班負責人進行審核，確定沒有問題匯報完畢。由此可見，倒閘操作的流程十分繁瑣，加上操作過程中經常會出現操作模式落后、準備不充分等等現象嚴重影響到操作的效率，這對于電網的安全十分不利，因此，盡可能優化操作流程，保證操作的有序性，縮短操作時間，保證操作流程的精益化建設是促進變電站運行安全的有效方法。

二、500kV變電站運行維護精益化管理過程

（一）變電站概況

某500kV變電站于2006年8月開始投入運行，與3個電源點連接，站內裝設兩臺總容量150萬kV的有載調壓變壓器，500kV系統接線共9回出線；220kV系統共16回出線。35kV系統的無功補償裝置主要由電容器以及電抗器組成，其中電容器有2組，電抗器有3組，站內變電站系統共有3臺站用變電器，站內繼電保護裝置有103套。

（二）500kV變電站運行維護精益化管理過程

1.電子巡視系統的設計及應用

設備巡視是保證變電站安全運行的重要措施。巡視卡編制時必須要保證巡視內容要能夠涵蓋到變電站設備的方方面面，同時還要保證巡視卡內容的簡練性，避免長篇大論。為了更好地促進巡視卡編制的標準化，可以將二維碼引入其中，采用電子巡視系統，將設備的型號、巡視關鍵點等等內容存入二維碼中，巡視線路圖會顯示在平板電腦的顯示屏上，運行人員使用攝像頭按照巡視線路圖掃描二維碼，系統會彈出一份詳細的設備巡視作業指導書及巡視記錄，工作人員只需要根據這一標準進行巡視工作然后填寫巡視記錄即可，計算機中的設備巡視系統則能夠對巡視線路的準確性、作業指導書的完整性以及表計記錄的完成情況進行自動識別，一旦發現未完成的內容會發出警告信息，提示運行人員。運行過程中計算機還會將設備儀器儀表上指示的參數記錄下來，自動生成設備運行工況儀表，為工作人員后期的分析工作提供參考，巡視完成之后，計算機還會自動生成巡視記錄，并上傳存檔。基于二維碼的電子巡視卡的應用可以極大地優化變電設備的巡視流程，縮短巡視的時間，同時減少了巡視過程中人為疏漏等不良現象，可以有效地提高設備巡視的質量，這對于保證變電站安全十分有利。

2.看板管理應用

500kV變電站中設備眾多，涉及的倒閘操作也十分多，相關統計顯示，2015年全年該變電站的倒閘操作票共計1124張，涉及到的操作項目超過一萬項。由此可見，運行管理人員倒閘操作的工作量巨大，為了提高操作效率，該變電站在倒閘操作流程中增加了看板管理這一內容。

上墻圖表主要涉及的內容有站用電力系統圖、一次設備主接線圖、直流系統接線圖等等。就一次設備看板管理來說，工作人員對現場所有的一次設備的銘牌進行了拍攝，對一次設備的所有參數進行了統計，制作了一份詳細的變電站一次設備電子臺賬，并設計制定了《變電站繼電保護操作說明》為二次設備的日常巡視、倒閘操作提供了制度基礎。

3.“5s”管理應用

“5s”管理是現代企業常用的現場管理模式，即“整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISOU）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）”，“5s”管理模式下，要求變電站值班人員定期整理、整頓主控樓的所有房間、柜子、抽屜，按時檢查清掃站內變電設備，定期進行切換試驗，及時分析變電設備運行狀態，開展狀態檢修，盡可能消除安全隱患。為了實現這一目標，有效地提高變電設備的管理水平，變電站管理人員可以定期使用紅外成像儀測試變電設備的溫度，開展油務試驗檢查站內充油設備的油位狀態，按照相關管理規定做好刀閘連桿和把手的噴漆工作，對站內設備的標識進行整改，確保所有標識的明確、規范。定期開展員工培訓，提高站內員工的專業技能及職業素養，最終實現提高生產管理水平，保證變電站安全穩定的目標。

4.監督考核體系構建

完善的監督考核體系是保證員工工作積極性，提高管理水平的有效手段，構建監督考核體系時相關管理人員從公平性、客觀性的角度出發，在遵循變電站日常管理細則的基礎上，統籌規劃，考慮到變電站內部不同崗位員工的各種需求，與人力資源管理過程中的其他體系相互配合，建立有效的約束、激勵及反饋機制，構建科學的績效管理體系，為了保證績效考核結果的客觀性，實際的考核過程中需要盡可能設計一些可量化的指標，但實際工作中有一些指標難以量化，為了保證績效考核的全面性，變電站相關理部門應該采取定量及定性相結合的考核方法，除了考核員工日常的指標完成結果之外，還需要對其工作進行的過程進行分析觀察，確保績效考核的全面性、公正性。

結語

本文就當前我國變電站運行維護工作的現狀進行了簡單地歸納，重點結合實例就500kV變電站運維精益化管理進行了討論分析，僅為變電站的相關工作提供管理的思路。

參考文獻

[1]黃蔚亮，覃平，黃榮海，等.輸電精益化管理研究與實踐[J].中國電力企業管理，2015（1）：985-988.

[2]劉躍雷.基于精益化思想的變電站運行管理研究[D].華北電力大學，2013：13-44.

員工日常管理細則范文第4篇

關鍵詞：內部市場化；薪酬分配；模式固化

鶴煤八礦引入內部市場化管理機制，在全礦范圍內建立三級市場核算體系，即礦對區隊實行一級核算，區隊對班組實行二級核算，班組對個人實行三級核算。礦根據市場主體的不同特點，工資考核結算方式分為四種：采掘工直接按量結算、輔助服務區隊按主導工序與輔助工序之間的鏈式結算、科室績效工資結算及單項工程結算。主要生產單位，實行產量進尺安裝等工作項目收購制，以質論價以量計收；運輸提升輔助單位，按實際完成工作量與上游服務對象結算收購；承擔加工修理業務的單位，按實際完成合格品收購；后勤服務單位，將其提供的服務作為產品進行收購；機關科室則實行核心業務指標與服務承諾兌現率相結合的方式進行績效工資考核。

一、對直接區隊實施按市場價格結算為主的薪酬分配方式

礦將能夠計量的因素，如采煤量、進尺、鉆孔進尺、封孔個數、拆接管道米數等，收入按量（數量與質量）結算區隊工資，班組按工序價格考核個人的人工費收入；區隊優化生產流程、細分工序，測算工序（崗位、工種）單價，以工作質量與數量相關的工序價格考核。相關管理辦法包括驗收、計資、公開、應用等內容，如班前會分派任務，職工施工后，跟班隊長、班長聯合驗收并簽字，區隊核算員核算出當天的工資（人工費），張榜公布，月底匯總，形成每個職工的月人工費匯總額。班組對個人的成本費用及科室獎罰分配按責任大小，工作性質進行分配。人工費收入加上成本費用及科室獎罰分配額，即為職工的工資。將工作數量及工作質量及成本支出和工資捆在一起，從而主動地加強成本控制，提高工作質量，減少無效用工。其最大特點是，人工費實現了日清日結，并且是以金額的形式體現，職工當天干多少活，拿多少工資，做到了心中有數，改變了過去那種分配不透明、不直觀模式，做到了勞動報酬體現更直觀，與工作量聯系更緊密。

二、對輔助區隊職工實施按工作指標考核為主的薪酬分配方式

將不便進行計量結算的因素，如井下排水、供電、物料提升、煤炭的運輸等，按關聯考核指標（按服務性質掛鉤產量進尺）結算區隊收入，班組按崗位標準與內容制定崗位工資考核辦法考核的工資。區隊對各項工作數量及質量加強管理，根據班組各工種的不同工作性質及工作量不同制定出了不同的收入標準及考核細則，班組根據職工日常工作數量及質量對進行考核，職工實際收入為考核收入加考核獎罰。例如，機電隊絞車司機定崗1250元，每天60元崗位工資，分勞動紀律10元，當班工作完成情況30元，文明衛生10元，安全10元四個方面進行考核，每一項都有考核細則。

三、對區隊管理人員按工人倍數計算工資

正職按工資承包辦法兌現，副職按正職對副職績效考核分數，兌現工資。這種將結算與考核同相關工種收入進行雙向掛鉤的辦法，促使職工在工作時，不僅要注重工作數量，同時也注重作業質量。不同崗位、不同環節作業數量、質量的提高。當礦對區隊結算的工資高于區隊對個人結算的工資總額時，超出部分進行工資二次分配或計入資金市場中區隊的借方，實現以豐補歉；當礦對區隊結算的工資低于區隊對個人結算的工資總額時，超出部分，由區隊寫出借款申請，領導審批，市場辦理借款手續，并把借款額計入資金市場中區隊的貸方，保證“以量計資”的嚴格執行。

四、對科室管理人員實施責任目標績效考核

科室績效管理作為人力資源管理的核心受到了礦領導的關注和推崇。成功地實施績效管理，不但能提升每個職工的績效，而且又能幫助企業提升競爭優勢，實現企業的可持續發展。因此，在企業管理中的地位越來越高。

績效考核中由定性考核向定量考核轉變。實施績效考核主要增加了科室相關數據的考核，重點突出增強服務意識，提高工作效率，規范日常管理，加強機關作風建設等內容的考核。其中有達標煤量、原煤產量、煤巷進尺、巖巷進尺、瓦斯抽放量、利用量、鉆孔進尺的考核。考核結果以數據說話，增加了考核的客觀性和準確性，還加入了安全一票否決制。將井下管轄范圍細化為責任區和施工質量擔保區，讓安全隱患得到杜絕。所有干部職工都有責任區，責任區包含施工質量擔保區和文明生產區。責任區內文明生產及產生的隱患與包保干部績效工資掛鉤。解決了安全隱患沒人管、沒人問的問題、徹底解決了管不管都有工資、問題積壓推卸的難題。

推行“市場價格結算+工作指標考核+責任目標績效考核”為主薪酬分配取得的效果：

（1）優化了資源配置，調動了員工的積極性。市場的自發調節機制促進了人財物資源在企業內部的合理流動，做到了人盡其才物盡其用。過去，由于部分艱苦崗位收入與付出不匹配，工作難以安排，實行市場化管理后，隨著崗位價值的體現出現了員工搶著干的可喜局面。

（2）創新分配，激發工作熱情。讓“多勞多得、不勞不得”的分配原則得到最直接的詮釋，贏得了絕大多數職工的擁護和支持，尤其是解決了分配方面的不合理問題，徹底打破了收入平均分配的框框，工資一律按勞動付出取得報酬，多干活，干好活，就能拿到高收入，該辦法激發了大家的工作熱情，各隊的煤炭產量、開拓進尺、安全質量一路攀升。

（3）按章操作，實現制度管人管事。實施內部市場化管理為主薪酬分配方式以來，真正實現了制度管人管事。以前采煤是班長定任務，每人分幾棚，不管干得好壞，干完就下班。現在不一樣了，采煤、架棚、連網，不僅要按規程把每個細節做好，安全質量有保證，而且材料使用也要精打細算，只有在驗收時完全符合要求，才能拿到工資，否則就會“白打肥皂”。

（4）算管結合，提升班組經營活力。區隊實行以進尺（以工序主為）計算報酬，工序明碼標價。以前大家認為是為隊里干活，根本沒人算這個賬。現在不一樣了，驗收員檢查驗收后，每個人都會認真地算一下，因為工序和質量關系到個人的收入，所以賬也算得仔細。

（5）干標準活，拿標準錢。內部市場化薪酬分配辦法的實施，極大地促進了八礦巖巷質量標準化水平的提高。巖巷隊干部職工養成了按章作業的習慣，嚴格按照規程要求施工；巖巷隊的班組長們明白，既要指導本班職工算好賬，多進尺，多掙錢，又要為隊里和礦上算好賬，把好安全質量關。

員工日常管理細則范文第5篇

一年來的工作結束了，好好的回顧一下過去一年的工作，在單位工作，還是要對自己的工作有客觀的認識，在這年終績效考核之際，應該總結一番。下面是由小編為大家整理的2020單位年終績效考核工作總結5篇，僅供參考，歡迎大家閱讀。

單位年終績效考核工作總結【一】績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的20__年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：

一、職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：

1，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。

2，崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

3，員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的`;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4，員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤，有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。

最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標

建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路：

1、職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。

并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

單位年終績效考核工作總結【二】20__年，根據總公司下發的關于加強完善績效考核工作的要求，在公司領導的高度重視下，積極推進全員績效考核工作，本著規范管理，加強管控，提高效率的目的，特修訂并完善了《績效考核管理制度》。為績效考核工作順利推進提供了有力的保障。現將20__年度績效考核工作開展情況匯報如下：

一、完善績效考核制度

為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的范圍、對象、考核的內容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細致，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規范化。

二、考核進行情況

我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數制度，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作能力、遵章守紀、上進心、精神文明等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關鍵事件，通過記錄，更好的發現了工作中的問題，能夠及時責成改進，同時也能夠及時發現員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，并且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。

通過考核，充分體現了領導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位責任，理順了工作關系，改進了工作中不規范的現象，同時，進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。

三、公示考核結果

在每月考核結束后，通過公司公示欄公布考核成績，使各部門員工認識到自己在考核期間內主要的工作成績與不足，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、工作業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，績效考核真正起到了對職工的激勵作用，從而改進和提高了工作效率。

總體來說，我公司在20__年的績效考核工作取得了較為滿意的效果，在今后的工作中，我公司將再接再厲，進一步修訂績效考核管理制度，及時收集職工的建議和意見，相互溝通，協調工作，使單位的績效管理更加規范化、細致化。為公司更好的發展而努力奮斗。

單位年終績效考核工作總結【三】公司本年度績效考核工作的主要對象是職能部門，分管副總。績效考核工作的目標是督促部門開展好各項工作，充分發揮員工的工作積極性、創造性，激發他們的工作潛能，體現多勞多得，不勞不得。績效考核就是對考核對象做出的工作成績，取得的經濟效益及工作能力，態度，責任心的考核評價。

一、上半年績效考核工作的開展

績效考核小組從2月份開始對職能部門進行了4次績效考核，2次員工訪談工作，圍繞 “加強溝通，狠抓落實”這個主題開展績效考核工作。

年初各職能部門制訂了各自的內部考核辦法，初始部門負責人還存在等、靠、要的思想，未能主動與上級領導溝通，并通過考核、座談、評價等一系列針對性工作，來對員工、干部進行綜合性的考評，從而達到預定目標---完善公司考核體系。有些部門在考核初期，工作主動性不夠，在內部考核工作的開展上不能積極與部門員工進行溝通，導致員工有意見，部門的內部凝聚力下降，不能達到和-諧向上，共同發展的目的。無論在什么樣的企事業單位，團隊的合作能力是開展好工作的首要前提，大家能夠心往一處想，勁往一處使，再大的難題也能迎刃而解。

考核中也存在提出問題，解決、落實問題效果不理想的情況，在某些問題多次提出后，部門能夠及時去落實解決問題，但是由于一些思想性的因素還沒有得到解決，導致在問題的落實上效果還有所欠缺。如何督促并協助這些問題的有效解決是下半年工作的重點，績效考核小組是考核部門工作的成績好壞，但也同時擔負著協助部門有效開展工作的重責。

多數部門能 在績效考核中堅持考核原則， 做到定性分析與定量分析相結合，目標考核與績效考核相結合，堅持客觀性、全面性和可操作性，改進和完善獎懲激勵機制。但有些部門在績效考核的定量考核上還有所欠缺，導致部門員工與部門經理的思想不能統一，考核工作不能順利進行。

上半年績效考核工作較之去年還是對部門的工作有較大的促動，在內部員工量化考核，部門內部會議召開，針對考核中提出問題的整改，工作主動性等方面都有了較大的改進，尤其是經營開發部和行政人事部做的比較好，但也有些部門，思想根源沒有解決，沒有清晰的工作目標和工作思路，部門工作的開展仍沒有大的改觀，沒有真正發揮部門的管理職能，這也是績效小組下半年的工作重點目標。

經過半年的績效考核工作的開展，通過與部門的溝通交流，通過與員工的訪談中發現：公司在人才的培養，引進方式方法和程序上還存一定的問題;管理團隊的凝聚力，執行力還需很大的提高，很多管理干部甚至高層領導沒有把“勇于負責，勇于任事，勇于創新，敢于勝利”企業精神作為開展工作的指南;一些制度的制定和出臺缺乏嚴謹性，周密性，績效工資翻番，職崗津貼沒有達到預期的效果。

二、績效考核小組上半年工作的不足

上半年績效考核小組認真、盡職的對職能部門開展了績效考核工作，但由于績效考核小組成員均為兼職人員，考核的溝通工作只能做到每月開展一次。考核小組成員上半年在遇到不能解決的問題的時候有過退縮，有過彷徨，這樣的想法和現象會造成了考核工作的不順暢，考核的結果更多的是對各部門工作的陳述和平鋪，沒有達到考核的激勵效果。這就要求考核小組成員在遇到困難時要積極的想出對策，不能退縮，這個方面的工作將在下半年力爭做好做順。

上半年考核小組成員對四個工作小組的工作關注度不夠高，還有待加強，要切實了解四個工作小組的工作狀態，及時將溝通情況向領導匯報。

三、20__年下半年工作的想法和目標

下半年績效考核小組將加強執行力的考核力度，將繼續發揚敢于說話，敢于指出問題，敢于評價的`作風，加大對關鍵事件的關注力度，跟蹤，督促，檢查公司各項制度，決策的落實，具體目標如下：

1、在每月的考核中繼續加強與各部門負責人的溝通與交流工作，對重點問題要咬住不放，直至部門解決問題為止，對于總是不能有效解決問題的部門要加強溝通，督促部門做好部門工作。

2、加強四個工作小組的工作關注度，真正的讓四個工作小組發揮他們的主觀能動性，協調好需各部門能力合作的各項工作，真正成為各職能部門、項目部之間的紐帶。

3、進一步從基層獲取對于部門管理、公司發展有用的信息，加強與一線員工的交流工作，讓他們能夠充分了解公司的動態，發展的方向，同時也把基層的心聲帶到公司層面上來，想員工之所想，讓他們切實為公司的發展壯大做出貢獻。

4、進一步加強績效考核的宣傳工作，讓部門(或項目)負責人充分認識績效考核的重要性，將之作為提高部門管理的一種有力手段，同時績效考核的工作還要加大推廣范圍，逐步輻射到所有在建工程項目部，所有分公司，讓績效考核真正起到加強管理、創造效益的作用。

單位年終績效考核工作總結【四】時光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。

一、對一年來工作的回顧，各項工作的完成情況

過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。

1、績效一詞已經成為了員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到了廣大員工的理解與支持。

各部門員工從績效考核中得到了實惠，使得大家積極參與，共同進步。

2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等，到管理(計時)員工的工作內容考核全面展開并取得了一定的成效，調動了員工的工作積極性和工作熱情。

車間員工的考核數據做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。

3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核數據做到了及時準確，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。

二、工作目標沒有達成的失誤和問題

縱觀整個10年，考核工作還是有些不足與缺憾。

1、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際，致使個別部門考核出現了與真實情況相矛盾的不合理情況。

(例如板筋車間的產量考核，由于板筋車間的員工生產任務是由班長進行分配，致使考核過程中的產量指標很難確定，出現了個別的不合理的情況發生。)

2、個別員工素質低，不能按時準確提供考核數據，有的員工對考核反映出的負績效不能接受，應加大考核理念的解釋，使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。

3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理，對考核數據的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展。

三、下一年度的工作計劃與安排

總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃。

1、明確工作思路，下一年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續前進，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠。

2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法，例如各部門平均績效出現參差不齊的情況，針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結果進一步校正;

另外車間批次和產量考核還存在不合理，應該針對出現異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數量過大的情況，應對其出現的原因進行分析，作出合理的追加規定。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。

3、加強績效考核人員的執行情況，做到一切從實際出發，按數據按事實說話，拿出準確反映員工工作情況的績效結果。

4、積極制定__年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理。

新的一年意味著新的機遇和新的挑戰，我們決定在現有的基礎上再接再厲，更上一層樓，努力打開一個工作新局面。

單位年終績效考核工作總結【五】績效考核是人力資源中最具核心的工作內容之一，同樣也是最具變動性與技巧性的工作內容。從一定程度上來講，績效考核首先發揮的是尺度的作用，通過有效的績效考核手段，可以正確反映被考核者的優長劣短，從而指導開展合理的員工工作及能力評介。其次，良好的績效考核體系，最為至關重要的是能起到良好的引導作用，通過績效考核設置的循序引導，實現部門與個人工作的優化與能力提升。但是，從某種客觀角度來看，績效考核手段如果利用不善，勢必會成為一把雙刃劍，如何去適應性地開展績效考核工作，建立符合公司需求、適應公司發展特征的績效考核體系，不僅僅是績效考核管理部門的工作要點，同樣也是各部門工作發展與部門建設的工作重點。績效考核，作為一種過程管理與結果反饋的管理方法，應當受到應有的重視。

回顧上一年度以來公司管理層人員的績效考核工作，現總結如下：

1、在績效考核管理工具方面，主體繼續沿用KPI績效考核方法，但適當融入基于目標管理MBO的績效考核方法，同時，注重公司實際情況，進行管理層人員月度績效考核體系的架構。

2、在原有管理層人員月度績效考核模板的基礎上，將管理層人員月度績效考核內容實現類別區分，將內容劃分為每月固定項目與非固定項目。

每月固定項目趨向于日常管理工作事務的考核跟進，通過每月固定項目考核固化日常管理，引導注重部門日常工作的安排配置。每月非固定項目趨向于重要工作任務的考核跟進，通過每月非固定項目考核強化執行力度，引導工作精力與重心的分配轉移。

3、在原有管理層人員月度績效考核模板的定量考核基礎上，加入“總經理滿意度”的定性評價，注重績效考核工作于管理層人員與總經理之間的工作互動性。

4、完善并制定《績效考核管理制度》，加強制度化建設，約定年度績效評價體系。

嘗試進行初步的績效考核體系架構與建設。

一、現階段績效考核存在的問題

1、評價體系現呈雛形階段，評價的目標尚未精細化，在區分高效率員工與低效率員工的同時，不能更好地引導改進工作;

2、績效考核周期為月度考核，績效評價周期為年度評價。

因此存在評價周期過長的缺陷;

3、報酬計劃與個人績效考核計劃尚未良好地結合，有待建立課短期反饋的、以個人績效為導向的報酬計劃;

4、崗位職責說明書的界定與落實尚有所缺失，被考核者個人工作目標和公司目標尚不能明確地聯系并建立起來。

二、管理層人員在績效考核與評價中須注意的問題

1、思維模式要適當的轉變，從意識層面要注重管理，要用管理思維來看待績效考核，杜絕膚淺的“考核就是和我過不去”的思想，實現管理層人員自我定位由“將”到“帥”的轉變;

2、執行力迫切亟需質的提升，時間觀念急需進一步加強;

3、“個人主義、利我主義、本位主義”不應出現或有所增長;

4、績效考核與評價是以改進或提升工作為目的，考核與評價是手段，考核與評價報表是工具，獎金掛鉤是激勵方式，這個觀念不能厚此薄彼。

三、考核方在績效考核與評價中須注意的問題

1、避免過寬或過嚴傾向，要從客觀實際出發，以客觀評價為基礎標準;

2、避免趨中傾向，評價結果在體現公平的同時，要有好與壞的差異，通過全面了解被考核方的工作情況，做出客觀的記錄;

3、避免主觀臆斷及倚靠第一印象或主觀印象去執行績效考核與評價;

4、績效考核后的溝通要及時到位，績效考核的后續溝通主旨應在于說明情況，尋找問題癥結，改善工作績效，而非爭論得分分數的高低評判。

四、有效實施績效考核與評價的關鍵

1、觀念：對考核與評價的正確認識是影響績效考核效果的最關鍵因素，正確的思想觀念是考核方與被考核方首先需要樹立的;

2、態度：被考核方對績效考核與評價的態度，是績效考核宣傳工作中重點要解決的問題，如果被考核方認為績效考核僅僅是做做樣子應付一下或是對績效考核存有不良情緒，那么績效考核就失去了存在的意義;

3、績效考核與評價辦法的設置：要與公司發展戰略相關，有一個好的績效目標和指標，目標和指標要及時修正與調整，這是績效考核辦法重點要改良的內容。

上述三個關鍵可以用一個恒等式來表示：有效的績效考核與評價=觀念×態度×績效考核與評價辦法的設置。這當中，觀念最重要，它決定著績效考核與評價的方向，若觀念為負則結果也為負。態度和辦法的設置決定著績效考核成效的大小，若某一項為零則結果也為零。

五、關于績效考核與評價認識的兩個誤區

1、無用論

認為績效考核與評價沒有實用性，績效考核與評價的成本大于所帶來的收益。

績效考核的作用主要體現在：

1.1

績效考核與評價的顯性作用

績效考核是人力資源管理的基礎工作之一，為薪酬發放、人員配置和調整、員工開發和培訓等提供依據。

1.2

績效考核與評價的隱性作用

①節約管理成本。績效考核可以使被考核方明確自己的工作目標、完成既定目標的方式與完成程度。避免了管理者重復向被考核方敘述工作內容、規定工作期限了過程，從而減少了管理成本。

②提升公司內部有效溝通。績效考核與評價的核心在于溝通，通過不斷的溝通，營造良好、開發、積極向上的氛圍。當被考核方正確認識到績效考核與評價的實質意義時，考核方與被考核方的關系就會更加友善，公司內部的溝通就會更加順暢。

③利于員工自我發展。通過績效考核與評價，被考核方明確了工作目標，了解了目標達成后可能獲得的報酬，維系了與考核方不斷溝通的機制，這些都有助于員工不斷地審視自己，學習新的知識和技能以獲得更好的發展。

2、速成論

績效考核與評價是組織內部內生的，沒有一個現成的模式或模板可以拿來套用。對績效考核與評價的認識，績效考核與評價的經驗積累等都需要有一個過程。其次，在績效考核的設置上，同樣需要一個過程來逐步實現績效考核與評價的有效性。

績效考核與評價的發展有三個階段：第一階段是績效考核的起步階段;

第二階段是績效考核的改良、初步見效階段;第三階段是績效考核的有效階段。我們現在正處于起步階段的逐步摸索與經驗積累過程中。