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家裝公司營銷方案范文第1篇

90％以上的新購房者都有過這樣的經歷：從拿到新房鑰匙那天起，就開始找裝修公司設計裝修方案、跑建材市場買建材、跑商場買家居、跑商場買各種各樣的家電，最后才能安心入住。這種消費方式往往要持續3到6個月的時間，期間還要解決家電家裝中間的匹配問題，這種“惡夢般的經歷”讓消費者苦不堪言。

當“海爾家居家電一體化體驗中心”001號的店牌在繽紛的禮花中被揭開時，海爾與百安居的老板認為，這預示的是中國的消費者從此告別了“裝修如噩夢”的時代。

百安居&海爾 buy-a-set

在海爾家居家電一體化體驗中心，消費者享受到的是百安居與海爾共同打造的“buy-a-set消費方案”。

所謂“buy-a-set消費方案”，直接的含義就是“整套購買”，這是一個家居家電一體化的消費形式，它來源于對消費者需求的把握。

由于生活節奏的加快，現代消費者無暇花費更多時間頻繁往復奔波于建材城和家電賣場之間，而“buy-a-set”這種全新的消費方式化繁為簡，消費者只需確定好裝修和購買家居、家電的消費額度，再由專家拉出消費菜單，經消費者同意，剩下的全部工作統統交給“buy-a-set”設計師團隊來完成，然后就可以高枕無憂，直接收獲一個完美新家。

“buy-a-set消費方案”還可以匹配消費者的生活形態，協助消費者規劃整體生活，提高了裝修、家電配套的效率。

在體驗中心，百安居向消費者展示了8種房型的設計方案，按照三室一廳、三室兩廳、四室一廳、一室一廳等多種不同的房型，展出整套家電、整體廚房、家具地板、裝修材料等用品。

消費者可以在“buy-a-set”的專業設計師指導下，根據自身的裝修設計喜好、經濟狀況選擇相應的家電家居整套方案。也可以根據居室及自身條件的限制選擇個性化的裝修方案。

■點評

合縱

目前來講，產業鏈上下游廠商之間合作的模式在本土的家居賣場中也可以見到。北京的居然之家就是集家具建材市場、建材超市、家裝設計中心、家居商場等多種業態于一體的大型品牌MALL。這已經被認為是一種有效而且成熟的營銷方式。

但是上述的企業主要是建材上的整合，對于家居、家電一體化，百安居可以算開了先河。

實際上，海爾與百安居的結盟代表了一種相同平臺上的合作關系，雙方的合作的關鍵點是共贏，沒有競爭使他們具備了傳統意義上的合作基礎。

雙方的這種新型商務合作模式，就是在打破原有廠商業務邊界的基礎上，將固有的橫向關系轉化為縱向關系，將“整套裝修”與“整套家電”兩條服務鏈納入到一條新的業務鏈中，共同為消費者量身定制一個整體家居解決方案，實現了“同一個地點、同一個時間、同一個團隊”之下完成一個新家的愿望。

租賃式賣場與品牌廠商之間的合作關系非常值得稱道，相比較來講，同業態賣場之間就是“老死不相往來”。但是，這種強強聯合、優勢互補的品牌賣場間的合作已經在北京拉開了序幕。

居然之家五金涂料超市開進南集美，不但實現了業態的補充，強勢品牌的捆綁也宣告原來的同業競爭對手走向合作，預示著家居行業合作共贏時代的來臨。

居然之家&集美 1+1＞2

生意場上沒有永遠的伙伴，也沒有永遠的敵人，往往只有追求利益的廝殺聲和討價還價的休戰期。伙伴可能因為利益沖突變成敵人，敵人也可能因為共同利益變成伙伴。

北京的家居賣場就有兩位“皇帝”代言人唱著對臺戲：“漢武大帝”陳寶國宣稱“裝房子我只來居然之家”，“乾隆皇帝”張鐵林號召大家“買家具，去集美呀！”

如今，兩位“皇帝”卻聯手唱了一出戲：南集美在30多萬平方米的家具、建材版圖中留下了近5000平方米的黃金寶地，掛上了“居然之家”的招牌，居然五金涂料超市名正言順地開進了集美。

按照雙方的計劃，居然之家五金涂料超市將陸續開進集美定慧橋店和集美廊坊店，居然之家和集美品牌捆綁發展將成為一條主旋律貫穿在雙方以后的經營管理中。

居然之家與集美撇開“門第”走到一起，在很多人看來有些不可思議，但雙方卻覺得兩家“聯姻”是渾然天成。營銷界資深人士劉塵認為，此次聯盟實際上建立在“相對錯位”的基礎之上。

居然之家多年來堅持走高端路線，而集美則相對大眾化，因此兩家基本上形成了錯位經營。集美需要有優秀品牌進入市場作為力量補充，而居然之家五金涂料超市在北京市場是比較出色的，因此二者牽手，對企業、行業和消費者來說都有益處。并且，兩個強勢品牌也能為消費者帶來更有力的服務保障，形成“1+1＞2的雙保險效應”。

■點評

連橫

與同行從競爭走向競合，這種競合關系在家居行業內造成的影響似乎更大。

產業鏈上下游企業之間的合作是非常常見的，而且在一種利益驅動下，它們之間的合作往往會達到不俗的效果。但是與競爭對手的合作就有些異樣的味道，在排他型的利益驅動下，對手之間的合作就要找到可以相互彌補的方面。強勢品牌的捆綁發展和錯位經營更有利于發揮各自優勢，形成更強勁的品牌合力，今后沒有品牌的賣場將面臨更大的生存壓力。

劉塵認為，從松散、各自為政的單打獨斗轉向品牌之間的利益合作，預示著優勢企業聯合起來做大做強的時機已經成熟，并且將成為一種不可逆轉的趨勢。

企業之間的競爭最后必然要走向大聯合，競合是將來發展的必然趨勢。這種強強聯合能夠帶動和引導整個家居行業的健康有序發展，同時也有利于整個家居建材行業資源的有效配置和利用。

但是，這種競合到最后勢必還會有主輔之分，如果以家電賣場為前車之鑒，家居賣場的競合顯然不是終點，從競合到整合，加居賣場還有很長的路要走。

■觀察

苦練內家功

當“海爾家居家電一體化體驗中心”001號的店牌在繽紛的禮花中被揭開時，海爾與百安居的老板認為，這是最完美的合作模式；居然之家和集美則認為，雙方的競合預示著家居行業合作共贏時代的來臨；而散兵游勇靈活多變的經營方式也讓各大家居賣場手足無措。

然而，這種標榜沒有意義，中國的城鎮化建設為家居建材行業打開了巨大的發展空間，但家居賣場企業要想實現可持續發展，還要在很多環節上苦練內功。

如今的家居賣場與過去搭棚叫賣的建材市場已經有了天壤之別，單是硬件設施就不可同日而語，比規模也成了賣場之間角逐的焦點。隨著新農村建設的推進，為新農村人民的新生活提供一個低成本、廣覆蓋的建材流通網絡，將是前所未有的機遇，但這首先需要家居賣場實現規模化發展來支撐。

在日益激烈的競爭中，企業的核心是人，企業的人才戰略在未來發展中也顯得至關重要。把員工打造成企業的品牌，讓員工成功，這是一個企業成功的重要基礎。人本的、科學的、民主的人才機制有助于營造良好的發展環境，家居賣場還需要在這一環節多下功夫。

目前家居賣場的跑馬圈地是一種商業策略，但之后如何展開集約化經營是一個關鍵。消費者需求的提升對企業家的創新能力也提出了更高的要求，在節約、綠色、環保等方面也提出了新要求，因此家居賣場需要通過業態創新、管理創新、經營機制創新跟上市場的腳步。

家居建材行業整體在不斷發展，企業之間的競爭方式也呈現出多元化，既有價格上的競爭，也有品牌、渠道上的競爭。因此，家居賣場企業需要在經營戰略上堅定不移地走品牌化、連鎖化的發展道路。精準的品牌定位、品牌形象的打造、品牌口碑的傳播都是其成功擴張的動力。

在過去一年的時間里，“資本”一詞在家居行業是大熱門。融資、上市成了很多大型家居企業集團的近期計劃。然而，“資本”的定義并不局限于資金，土地、技術、品牌、人才等都是企業的資本，在家居行業進入整合階段時，誰更會“玩”這些資本，誰就能更好地玩轉這個市場。

在各大家居超市、賣場的周圍，還散布著以精裝房、家裝公司、設計師以及網絡銷售為代表的散兵游勇，他們并不存在規模上的優勢，卻也能利用機動靈活的特色與各大超市賣場形成有利的競爭。但是，這種散兵游勇由于缺乏品牌效應，因此在消費者心目中也難以占居穩固的位置。

散兵游勇 小而強大

在家居賣場掌舵人看來，精裝房是首當其沖的敵人。如果開發商都交付精裝房，老百姓就不用或可以少買建材，家居建材賣場的客源無疑會大量流失。這是各大家居建材賣場最不愿意看到的事情。

但是，從目前的情況來講，消費者對精裝房接受程度普遍不高。目前由于開發商素質良莠不齊，精裝房在購房者的心目中還沒有達到至高地位，消費者對精裝房最直接的需要是以更高的誠信予以產品質量保證。

目前，家裝公司已經從過去負責施工的“包工頭”變成了掌握設計、采購、施工、驗收等一攬子大權的“項目經理”，而一部分賣場開始選擇家裝公司進駐。

一方面，家居賣場希望依靠一些知名的家裝公司品牌來聚集人氣，以期有更大的客流量；而一些家裝公司也依托大型家居賣場在消費者間的口碑將自己的家裝品牌更好的樹立出來。但是，愈演愈烈的家裝集成嚴重影響了賣場內建材商的銷售。

因此，家裝公司又離開了大賣場這一渠道。無論是徹底清除家裝公司的萬家燈火裝飾城，還是選擇與家裝公司相融共生的居然之家，都表明越來越多的賣場開始應對家裝公司帶來的壓力。

第三類敵人是近兩年才出現的網絡銷售。盡管這種從互聯網上“攢”出來的小規模團購、集采很難成大氣候，但對于產品正常的價格體系有很大干擾，有一部分消費者也被低價所吸引，不再到賣場里選購商品，因此分流了賣場的客源。

因此，各大賣場也開始進行各種渠道的開拓，網絡銷售也成為了必然選擇。新開業的宏達麗澤建材商城就直接把網絡銷售與市場銷售、生產廠家與直接消費者結合起來。整個賣場，每個商戶都有ADSL，家家可以上網，家家都有網銷人員，網民可以和銷售人員直接小窗對話、砍價直至成交。

對于家裝設計師，家居賣場老板認為很多設計師掌控了消費者的選擇權，他們有的和家裝公司聯合起來整合上下游資源做集成，實力不容小視，但這類人是可以拉攏的。

■點評

各自為政

家裝公司營銷方案范文第2篇

汪艷夫婦并不特別了解互聯網，但他們在媒體報道和微信朋友圈看到過“愛空間”的名字―2015年元旦開始正式營業的這家互聯網家裝公司，因為拿到了小米董事長雷軍創辦的順為資本的6000萬元A輪投資而為外人所知曉。

愛空間承諾的“每平米699元”“20天工期”等概念吸引了汪艷夫婦。不過，到體驗店參觀時，他們發現，愛空間提供的所謂3種風格的裝修，使用的材料是一樣的，只是顏色不同。

“標準化。”愛空間創始人陳煒對《第一財經周刊》解釋道，這也是其能降低價格、縮短工期的關鍵。在他看來，傳統的家裝公司是用更多的選擇、更豐富的產品來滿足客戶不確定的需求。而正是這些不確定的需求，使得家裝公司雖然數量眾多，但是普遍規模不大，效率低下，提供的價格也容易出現虛高，消費者滿意度很難保證。“我們能不能反其道而行之，用最少的選擇完成裝修，把裝修變成標準化的？”

陳煒在整體家裝公司博洛尼工作過7年，那時，他就曾提出過一個“明日之家”的整體精裝想法：以核心公寓戶型為標準，搭建一個框架，按一定尺寸完全約定好各個環節，到了現場，大部分家居建材只需要組裝即可使用，這樣，在保證質量的同時能夠將工期大大縮短。2010年，陳煒離開博洛尼，創辦了空間易家裝飾裝修有限公司，這一想法也被延續下來，這家公司面向企業提供整體精裝服務。2014年，陳煒將目標客戶群體轉向普通家庭。

中國建筑裝飾行業協會官方數據顯示，2014年，中國建筑裝飾行業產值已達3萬億元，從業公司近15萬家。2015年，行業總規模有望增至3.8萬億元。而在這個市場中，家裝份額占到50%。

面對個人用戶，陳煒最初的設想是，不做自營，輸出品牌和供應鏈。他設計好一套標準化的裝修方案，所有的建材都固定一個品牌，只提供兩到三個不同的顏色可供選擇，按面積固定價格，施工期間不再另外收費。

他將產品放在天貓上進行試賣，每平米899元，工期60天。雖然這樣的性價比已經明顯優于同行，但是結果不盡如人意，2個月只成交了4單。“我們分析背后原因，一是沒有感動用戶，二是沒有超越用戶預期。”

后來，陳煒找到了雷軍。對方建議，將定價縮減到699元，工期縮至20天。這意味著，愛空間的毛利率被壓縮至10%，要想在如此低的毛利率下保持盈利，需要極大地提高運營效率，控制成本。

699元、20天的概念就像小米手機所強調的“性價比”一樣，能夠給用戶直觀的沖擊。陳煒從原有公司抽調人手，招募合伙人，成立了新的公司“愛空間”。

陳煒在家裝行業10余年的經歷，幫助愛空間很快與博洛尼、大自然、馬可波羅等供應商達成采購協議。由于裝修選材統一，大批量采購，再加上以套餐形式售賣，保護了廠家原有的價格體系，愛空間能夠獲得比商更優惠的價格。

采購來的材料存放在公司位于北京郊區大興的倉庫里，這個8000平方米的倉庫可以存放500個訂單的材料。施工期間，再由專車分4次運送到施工現場。

即使有了標準的產品和方案，要保證施工的統一質量，更關鍵的還是工人。傳統家裝公司通常在接單后轉包給裝修隊，裝修隊又分包給包工頭，多層分包的結果是價格被抬高，且質量無法保證。陳煒決定雇傭自有工人，在郊區建立工人基地，提供食宿和培訓。

自有工人的優點是能夠統一調配，節約工時。傳統家裝一個客戶需要100個人工左右（一人一天為1個人工），而愛空間只需要66個人工，其缺點是管理成本高，但“我們不分包，少了中間工序，管理成本增加了，沒有分包費，總成本增加得并不多。”陳煒說。

至于如何保證工期，愛空間延續了“明日之家”的工廠化思路，使用標準尺寸拼裝。比如傳統的方式安裝內門，需要先裝完墻壁、測量門框大小，下單給工廠，制作完畢后再運送安裝。而愛空間的門都是一個尺寸，裝修時門框大小都是固定的，門已經提前存放在倉庫里，只需按照工期送到現場即可安裝。

因為有了順為資本的投資，以及互聯網的傳播，沒有做過任何傳統營銷的愛空間，到今年8月底已經簽約2800單，其中1000戶已經完成裝修。“普通的家裝公司獲取一個客戶平均要花8000元錢，而我們幾乎不需要花錢。”陳煒說。愛空間接下來的目標是，到年底單月開工量達到1000套，明年達到2000套。

愛空間還計劃將市場擴展到更多城市。今年6月，它啟動“城市合伙人”招募，計劃在全國招募150個城市合伙人，以合資公司的方式開展當地業務。

隨著訂單規模的迅速擴大，如何保持較高的效率以及較低的成本，是愛空間面臨的現實問題。它現在擁有1200名工人，60多名項目經理，仍在擴招。按照陳煒的計算，月訂單達到1000單時，需要2000名工人。

管理龐大的工人團隊，以及正在建立的城市團隊，靠人力是無法完成的。為此，愛空間組建了一個50人的信息部門，其創建的企業管理系統涵蓋了所有的訂單、交易、材料、工人信息，項目經理使用系統管理工人，工人在手機上接單工作，而客戶也能在App內與項目經理溝通，實時了解裝修進展。

事實上，與愛空間類似的互聯網家裝公司已經大量涌現，比如柚子裝修、綠豆裝修等，它們中有的提出了更低的價格、更短的工時。“現在的競爭是產品，很快會進入同質化階段；第二個階段是系統的競爭，只有系統的保障才能把業務做到1000單；終極競爭是工人，客戶體驗依賴于工人。”陳煒說。

不過，標準化裝修雖然能滿足大部分客戶的最基本需求，卻失去了一些個性。愛空間的很多客戶也都會提出各種不同要求。但目前，公司能滿足的僅限于簡單的貼壁紙、增加櫥柜等小范圍的“個性”。

家裝公司營銷方案范文第3篇

2015年以來，隨著移動互聯技術被大量應用到運營和管理環節中，家電銷售渠道在多元化的基礎上，不同渠道間的營銷界限卻越來越模糊，各渠道看似都在獨立運營，但應用了移動互聯技術之后，原本被固化在線上或者線下某個渠道才能實現的銷售，卻變得被無限擴展，可想象的空間也越來越大，O2O融合較為深度，使得營銷無處不在，無處不營銷成為現實。

渠道o邊界

線上線下從競爭到競合再到無邊界，未來的營銷將是全渠道模式，O2O只不過是一個從傳統零售到電商再到全渠道營銷的過渡階段。

先看傳統零售。我們的傳統零售發展比較緩慢，管理等方面比較落后，這個是行業事實。因此，電子商務最先沖擊的就是百貨和超市。而建材廣場之所以受到電商的影響不是那么明顯，主要是其個性化的東西比較多。

數字化升級后的門店對消費者的輻射半徑大大提升，對店面的面積和體驗需求加強了，但店面數量密度會大幅縮減。交通與停車便捷性好，距離稍遠客戶能接受，商家租金成本低，價格也更有競爭力。

再看電子商務。目前，電子商務的紅利已經從流量的紅利轉為價值的紅利。在流量紅利期，消費者在網上購物的需求主要集中在實惠、便捷。因此，在這個階段，流量、爆款、特價成了電子商務的致勝法器。在這一階段的眾多淘品牌，就是依托大平臺的運營規則誕生的。但隨著流量成本的提高，刷單難度的增大，電子商務的流量紅利消失，盈利成了大問題。這時候，電商公司非常想走向線下，做非標準品的營銷，提高毛利。但是因為網絡無法更好地詮釋服務、體驗、設計、解決方案等，也無法整合全國范圍的物流倉儲和服務等，成為電商公司向線下發展的障礙。目前，天貓和京東的客戶流失量非常大，而他們流失的往往就是高端客戶，是那些非常在乎服務和價值的客戶。

在價值紅利期，個性化、服務和體驗成為消費者購物的核心訴求，上門服務、體驗、設計、解決方案，這些非標準品的營銷手段成了電商價值紅利期的必備。雖然傳統店面有很多本地的物流倉儲等重資產，當專業度高的垂直類網站將這些傳統領域的重資產內容整合之后，不貪圖大而全，在專業領域內做到極致，才能夠滿足本地追求價值消費者的需求，收獲電商的價值紅利。同理，在互聯網的2.0時代，與天貓和京東功能大而全不同的垂直類網站正在逐漸放大其專業功能，異軍突起，并分流了天貓和京東的流量。例如小紅書、每日優鮮等垂直平臺。

因此，如果用流量紅利的方式運作價值紅利的事情，就會遇到瓶頸。例如，今年紅星美凱龍和居然之家都在做團購的營銷。但是做了一年之后發現，商家因為無法盈利都不跟了。這就是因為，紅星美凱龍和居然之家的目標消費者屬于中高端、追求價值的客戶。而團購的目標消費群是中低端、追求性價比的客戶。紅星美凱龍和居然之家的做法說明，線下的零售商家都在希望轉型，但是卻找不到好的辦法。同樣，那些大而全的平臺在收購了垂直類網站之后，發展的都并不理想。例如，蘇寧易購收購的紅孩子之后，紅孩子的競爭力降低了。

目前很多商家都提出轉型的訴求。但是怎么轉卻成了難題。某互聯網公司在為傳統零售店面做轉型輔導的時候發現，很多傳統商戶組織活動都是非常好的，但是讓他們拿出一個方案卻沒有。很多骨干都是靠著經驗和人脈與客戶合作，也就是說，將營銷系統化是傳統商家的短板。可以說，傳統商家轉型的瓶頸主要是意識和理念，要從運營思維轉到用戶思維。互聯網營銷手段作為一種工具，加上用戶思維，可以知道消費者到底需要什么產品，什么服務。很多商家目前轉型缺乏一個方向，需求品牌商做一個有一定高度的引導。品牌商可以拿出一個標準方案或者模板，能夠為合作的商家做轉型升級的輔導，引導全國各地的商家能夠迅速與互聯網結合，實現轉型升級。

當然，家電產品作為標準化程度和品牌集中度都非常高的品類，在線上有兩個發展路徑，一是常規產品靠天貓和京東保證一定的銷售量；二是依附于如家裝建材等品類之上，實現在垂直類平臺上的發展。

推廣無邊界

由移動互聯帶動的自媒體和社交媒體正在日新月異，成為推動渠道去邊界化的幕后推手。自媒體和社交媒體組成的信息閉環正在與線上線下融合后的銷售閉環聯合，讓營銷邊界更加模糊化。例如，一個專業的文案被制作完成之后，在微信、頭條等自媒體上，被消費者閱讀。其中夾帶的商業信息可以通過鏈接將消費者引流到相關有銷售功能的網站。同樣，百度搜索和老客戶推薦，也是門店實現營銷推廣信息流閉環的組成部分。老客戶的體驗好了，可以將向需求的朋友轉發微信服務號，形成了推廣的閉環，不但可以帶來很多的流量，而且這部分客戶的成交率是非常高的。

這期間，自媒體從制作到傳播是一個信息的閉環。自媒體和社交媒體的作用仍舊在傳播功能上，試圖將傳播與銷售產品的作用模糊化或者相互融合，都沒有取得成功。以微信為例。當微信有了幾個億的注冊用戶之后，騰訊就試圖將微信轉化為一個可以銷售產品的平臺，并針對后臺端口做了大量研發，如為商戶開發部分銷售的功能。但是，經過近兩年的發展，微信搭載銷售職能并沒有被網民認可，就連那些利用微信朋友圈做微商的人也大多被朋友拉黑，騰訊的這一嘗試以完敗告終。因為，微信真正的價值在于后臺能夠根據大數據，細分出不同的客戶類型，與商業無縫對接。

在傳統模式中，讀者是通過去搜索來獲取內容。因此，媒體自己不但要制作內容，還要主動去投廣告獲得更多的讀者，讓自己形成一個平臺。新媒體讓傳播的門檻降低的同時，在強大的技術背景下，已經做到了千人前面。內容從搜索變成了推送，你看到的內容都是你需要的。只要內容足夠好，新媒體平臺就將你的內容直接推送給相關的讀者。因此，內容制作者自己可以只負責做好內容，媒體平臺負責傳播工作。好的內容還可以與商業結合，將讀者轉到自己的平臺，轉化為客戶，轉化為效益。

渠道無邊界與垂直類平臺

在消費升級之后，垂直類網站的專業性和服務價值是無可替代的。因為淘寶和京東不可能壟斷所有的市場，這就為垂直類網站提供了生存和發展的機會。例如，土巴兔和貝貝網，就是抓住了特定人群的消費需求，提供了適合這類人群需要的產品和服務，并在專業度上做到極致，獲得相應的市場份額。

但是，類似土巴兔、齊家網的模式也只是互聯網家裝O2O模式的過度階段而已，他們都只是抓住了消費端，做的只是信息的倒賣，并沒有充分地整合產業鏈B端的下游裝修公司這部分。即利用推廣吸引消費者，再將這些網絡訂單以批發的方式賣給家裝公司而已。而家裝公司在拿到這些低價的訂單之后，施工的質量并不高，土巴兔并不能深入到后期服務過程的監管，因此，這類訂單的售后問題頻發。消費者的投訴主要集中在使用期出現了問題沒人管。因此，如果土巴兔能夠整合下游的裝修公司和主材的供應商，對裝修過程中的各個環節做監管，有效地提高施工和服務的質量，才能贏得中高端客戶的心。正是因為這類網站只能抓住消費端，不能深入整合產業鏈下游的B端客戶，很容易被抄襲或模仿，因此其風險也是非常大的。對于這類家裝垂直類的網站，深度整合下游的家裝公司，實現合作和資源互補，才是其核心的競爭力所在，才能成為家裝行業真正的顛覆者。同樣，國美和蘇寧因為體系過于龐大，也很難在垂直類領域內有大的作為。紅星美凱龍投入巨資的轉型也是前途未卜。紅星美凱龍原本的房東類經營模式，想一下子向細節類運營做轉型，難度是非常大的。

當然，越是專業性的垂直類網站，對專業度的要求就越高。在一個專業的垂直類平臺上，媒體、供應商、服務商各司其職，持續、創造性地為這個平臺提供專業的內容。例如，廚衛類平臺內容制作的人員，細分到每一類產品都有專業的研究，凈水、煙灶、熱水系統等，都要細分，做好聚焦。當無數個聚焦點集合到一個平臺上之后，打造出了這個平臺的專業度和縱深度，這就是價值紅利。

家裝公司營銷方案范文第4篇

去年4月，立維騰與科寶博洛尼達成合作并正式向中國市場DHC“智寓”家居控制系統以此拉開了美國立維騰全面進軍國內智能家居市場的序幕。經過一年多市場的市場布局，針對“智寓”收獲了怎樣的市場反響?以及設計師渠道在智能家居市場拓展中的成效等問題，本刊記者在廣州國際建筑電氣展現場采訪了立維騰中國團隊。

記者：本次廣州建筑電氣展匯集了眾多國內外的智能家居品牌和產品，立維騰此次參展的看點主要集中在哪些方面?

鄧子文：眾所周知，立維騰擁有不同種類且豐富的產品線，如布線、配線的應用、能源管理等等。在此次光亞展上，立維騰也重點推出一些新產品和系統解決方案，我們在美國總部已經將原先的燈光部門整合成為燈光能源解決方案部。

這次我們的重點主要是圍繞在智能化產品方面，例如報警器平布概念、無線感應器等，在智能家居平臺的基礎上，重點突出了酒店客房控制系統，從各個方面來完善立維騰的產品生產線。相比較于國內的同類企業，我們更側重于產品線的衍生和創新，從而不斷帶給客戶全新的體驗。

記者：去年4月，立維騰宣布DHC“智寓”家居控制系統登陸中國市場，也以此拉開了美國立維騰全面進軍國內智能家居市場的序幕。經過一年多的發展，目前”智寓”系統的市場反響情況如何?

鄧子文：在目前的家裝市場上，伴隨著對精裝房需求逐年增加的總體趨勢，房地產開發商在此方面的需求也隨之呈現擴大化趨勢。

立維騰自從去年4月份推出DHC“智寓”家居控制系統并登陸中國市場以來，到目前為止，在市場上取得了超乎想象的整體效果，在全國各地已經成功安裝DHC家居控制系統的樓盤案例達幾十家，其中就包括北京非常知名的“國奧村”項目。

劉鋼：此外，通過不斷的宣傳，今年下半年我們將還有很多的項目，現在立維騰也同很多國內一線房地產開發商建立了緊密的戰略合作關系，開展樣板項目建設。在一些大的項目上，我們參考樣板間與開發商一起共同探討，從而利于今后產品的研發和選用。

記者：隨著iPad風靡國內市場，在其平臺基礎上的控制軟件研發也同樣為國內外智能家居企業所關注；與此同時，越來越多的影音集成商也開始將目光投向智能家居，他們更加重視系統的集成影音能力。對于這些智能家居市場出現的新變化與新契機，立維騰是會有具體的產品線延伸計劃?還是會做好相應的系統融合工作?

鄧子文：據了解，在國內智能家居市場當中，大部分企業并不具備全系的產品線延伸，有些專注于智能家居，有的則專注于燈光控制或是影音方面，在整個產品線里完全圍繞電子領域的不是很多。

實際上，我們主要根據的公司整個戰略規劃來行進市場擴展的，而不是盲目的追隨：在公司今年的經營策略中，主要圍繞兩個方面，一方面，以客戶為中心，另一方面，以市場為中心。

眾所周知，客戶有來自不同的群體，有的需要終端控制產品，有些傾向選擇燈光系統，當然也有看重行業解決方案，商業建筑應用等等，在這樣的情況下，比如在智能家居領域，我們會根據精裝房的客戶需求來制定相應的解決方案。總之，會因客戶情況的差異，提出自己獨特而有針對性的解決方案。

記者：在去年立維騰宣布DHC“智寓”上市的同時，立維騰與科寶博洛尼的渠道網絡合作也全面展開，目前這一合作的收效情況如何?您如何看待設計師在智能家居推廣過程中發揮的作用?

鄧子文：除了和開發商尋求項目合作外，我們也在與博洛尼等家裝公司建立渠道合作關系，并通過在媒體宣傳、網絡合作的方式，來提升立維騰的品牌形象，例如我們近期在央視做的一套電視節目：“智能改變生活”，主要圍繞談論智能家居該如何運用。

眾所周知，掌握業主第一手信息并與業主進行深度交流的都是設計師群體，無論是房屋的整體風格，還是產品的選用上，設計師會從他們的專業方面能給業主更多的建議，在取信度上，相比較集成商和一些其他的渠道更具有明顯的優勢。

劉鋼：就以賣一個開關為例，有了設計師的指引，它可能會從家裝的風格上、整體美觀布局的角度來推薦給客戶，而我們可能從產品的功能、設計元素上來進行推銷，相比較而言，前者往往會起到事半功倍的效果。所以說設計師在整個智能家居的產品推廣過程中起到至關重要的作用，下一步我們也會更加側重于加強和一些家裝公司的設計師群體建立合作伙伴的關系。

記者：除了與博洛尼進行渠道網絡合作以外，立維騰在DHC“智寓”家居控制系統的市場推廣工作中，是否將建立覆蓋區域市場的經銷商渠道體系?立維騰在選擇區域合作伙伴方面主要看重哪些因素?

錢進：在DHC“智寓”家居控制系統的市場推廣工作中，我們和一些開發商建立了良好的合作關系，他們在產品的樣板間的渠道上能夠更好的展示智能家居的整體實效感，給客戶帶來視覺和感受方面的有力體驗，此外，我們也需要一些市場經銷商來從銷售渠道上來做深層次的產品銷售。二者結合，共同推動前進。

在立維騰的合作伙伴方面，現在很多商家都注重于體驗式營銷解決方案，那么，開發商在此方面就要具有相應的樣板間來供客戶來體驗，感受在安裝后產品的真實效果，有這個體驗的過程，才能從整體上提升產品的知名度和樓盤的檔次。

家裝公司營銷方案范文第5篇

近年來，零售業市場彌漫著濃濃的硝煙味，我們建材行業也不例外。如何在激烈的市場競爭中謀得一席之地正成為每個企業面臨的嚴峻考驗。俗話說，有需求就有市場。因此，我們湘潭天力首先從市場調研做起，從走市場、發問卷，查資料做起，全面分析了本區域內對PP-R水管的需求情況，并明確了市場定位，避免了營銷工作的盲目性。

二、明確營銷思路，為營銷工作指明航向

根據市場分析結果和其他品牌水管在湘潭市場的銷售狀況，我們側重于“品牌,廣告，分銷''三大營銷手段，幷樹立全員營銷理念，將““營銷生活化，生活營銷化”體現在工作的方方面面；

三、重拳出擊，開辟銷售渠道

談到業務拓展，品牌建設，當然離不開渠道建設。產品要通過渠道才能順利流到消費者的手中。再好的產品，如果沒有好的渠道，就難以實現自身的價值。作為一項重要的市場資源，渠道決定著產品是否能真正打入市場。針對這個情況，去年年底，湘潭天力成立了營銷部，建立了自己的業務團隊。對湘潭市場進行區域劃分，分地段分區域由專人業務代表負責，進行地毯式收索，在大家的共同努力下，開發了30余家分銷商，初步建成一個湘潭的銷售網絡。去年我們分銷商的銷售額是33萬元，今年截至到11月，我們分銷商的銷售額已達120萬元，較去年增加100余萬，目前，我營銷部還在積極開拓下游銷售渠道，進一步暢通銷售渠道，力爭占據更多的市場份額。

四、加大宣傳推廣力度，擴大影響力

為進一步擴大PP-R水管的影響力，我營銷部結合市場需求，制定了專門的宣傳推廣方案，如針對分銷商做了兩次活動促銷、小區墻體廣告與經銷商店招廣告等措施，以期進一步提高營銷業績。同時配合水工大力推薦天力，我們還開展了替水工試壓工作，給水工補貼。制定了高于競爭對手的補貼政策，極大的調動了水工們的積極性。