前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇職工培訓管理制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

職工培訓管理制度范文第1篇

1、培訓內容

（1）員工培訓應根據其所從事的工作，以專業培訓和崗位培訓為主；

（2）管理人員應充分了解政府的有關文件，政府法規，學習和掌握現代管理理論和技術，提高市場預測能力、控制能力、決策能力；

（3）專業技術人員，如財務人員、網絡管理人員接受各自的專業技術培訓，了解政府的有關決策，掌握本專業的理論知識和業務操作方法，從而提高專業技能；

（4）基層管理人員應通過培訓充實知識，提高實際工作能力；

（5）基層工作人員須學習酒店及本部門各項的規章制度，掌握各自崗位職責和要求，提高業務水平和操作技能；

（6）酒店的其他人員也應根據本職工作的實際需要，參加相應的業務培訓。

2、培訓方法

（1）由專業老師講課，系統地講授專業基礎理論知識、業務知識和操作技能，提高專業人員的理論水平和實踐能力；

（2）酒店內部業務骨干介紹經驗；

（3）組織員工到優秀酒店參觀學習、實地觀摩。

3、培訓檔案

（1）酒店辦公應建立員工檔案，將員工的培訓內容、培訓方式、考核成績及時記錄在案；

（2）取得培訓證書的人員的考核成績應與工資、晉級、提拔任用相結合，對于取得優異成績者酒店可給予相應的獎勵；

職工培訓管理制度范文第2篇

關鍵詞：我國的制造業員工培訓

引言：我國的制造業作為我國國民經濟的重要組成部分。在為國家創造國民財富的同時，也為我國勞動力提供了眾多的就業崗位，大大緩解我國就業壓力。在一定程度上講，我國制造業的健康發展，關系到我國社會的穩定。所以，我國的制造業構成了我國經濟發展不可或缺的一部分。因此，制造業發展狀況如何越來越受國家的重視。在政策、資金、技術等方面向制造業傾斜。但是制造業由于受自身存在著一些不確定性因素，制約其發展壯大。而這些因素中，員工素質成為制約企業發展的首要因素。因為員工的知識文化低、技能水平缺乏、團隊意識簿弱、企業管理觀念陳舊、人力資源重視不夠等，由此導致一系列問題，如產品合格率低、原材料浪費嚴重、企業缺乏自主創新能力、抗風險能力低等。企業市場競爭力因此而大打折扣。嚴重的甚至導致企業破產或倒閉。制造業由于受自身因素的影響，通過外部招聘人才以改變員工素質低的問題難度很大。其原因為：（1）制造業規模普遍較小，無法滿足外部高級人才的發展空間需求；（2）外聘員工成本投入大，很難覓尋到滿足本企業自身需要的員工。所以制造業應把目光轉向內部人力資源開發。員工培訓是內部人力資源開發的有效途徑。本文就我國制造業人力資源現狀及存在的問題、制造業工培訓的必要性、可行性、員工培訓相關內容、員工培訓模式選擇這幾個方面進行闡述。

一、我國制造業人力資源現狀及存在的問題

（一）制造業概念

從字面上看，制造業是指經物理變化或化學變化后成為了新的產品，不論是動力機械制造，還是手工制做；也不論產品是批發銷售，還是零售，均視為制造。

（二）制造業人力資源現狀

我國制造業受到自身因素的制約，在資金、技術、知識等方面都相對不足，所以我國制造業以勞動密集型為主。因為我國勞動力資源豐富且成本低，比較適合我國制造業需要。但是隨著知識經濟時代的到來，我國人力資源不足的弊端也隨之暴露出來。我國勞動力資源具有知識文化低、技術水平低等特征，所以我國企業員工現階段依然只是勞動力而以，而未形成企業發展需要的人力資源。調查顯示，作為我國經濟發展龍頭的廣東省，制造業百名員工中擁有大專以上學歷為15.2人；447戶企業擁有18.2萬人，擁有大專以上學歷27813人，占15.31%；其余為大專以下學歷員工②。廣西南寧市制造業調查發現，制造業員工的教育狀況為小學17.76%，初中45.74%，高中32.24%，大專以上4.26%。雖然我國制造業聚集了很多的勞動力資源，但是隨著知識經濟的到來，技術在競爭中的作用愈顯突出。人才已逐漸成為制約企業發展的首要因素。我國勞動力資源身上的潛能還未被激發出來，而且企業也還沒有充分對勞動力資源進行開發與利用。此外，我國勞動力資源在制造業中的利用也是非常混亂的。

（三）制造業員工培訓存在的問題

由于制造業也和其他企業一樣，是以盈利為目的的，而且制造業創造的利潤更多是企業經營主所有。所以更容易導致企業經營主樂于把企業剩余財富存入銀行而不是用于企業再投資。員工培訓是一項隱性投資，這就更減弱了企業經營主的投資熱情。因此，我國制造業在員工工作上存在著非常嚴重的問題。

1.培訓工作重視不夠。制造業對人力資源投資與開發意識淡泊，管理層更愿意關心的事是“我管什么事能讓企業的利潤更大”，而不是“我應該怎樣管人才能使企業的利潤更大及企業能更好地發展”，即我國制造業管理重事而輕人，管理理念仍停留在人事管理的模式中。他們忽視了人力資源對企業發展的作用。員工培訓是一個系統工程，應該有一個系統的、周詳的計劃，而且這個計劃是能保證不影響企業經營業務。企業經營主們的話只能說明他們對員工的重視程度還不夠。

2.培訓投入少。我國制造業規模普遍小，融資難度相對就大，大多數企業經營主往往都是把資金當作企業發展壯大的關鍵因素，而且偏好于短期利益，偏好于實物投資。因此，企業經營收入的大部分用于購置先進設備，或是廣告宣傳。調查表明，我國82.7%的制造業用于人才培養的費用不到當年工資總額的5%，其中低于2%的企業超過半數。從培訓經費投入絕對數上分析，據對部分制造業抽樣調查的結果顯示：只有5%的制造業對員工培訓投入人均超過30元；20%左右的制造業的教育經費人均僅為10~30元；30%的企業只是象征性地撥一點培訓費，年人均10元以下；其余的企業根本沒有培訓經費計劃。這與國外相比，差距非常大。比如英國羅羅公司，每年用于員工培訓的費用是全年總利潤的10%，折合2億多人民幣。

3.培訓內容重知識，輕技能，忽視態度。隨著企業用人觀念的不斷改變，制造業也開始關注人才的培養。但是很多的制造業對培訓沒有針對性，吃大鍋飯現象嚴重。其表現在不了解企業員工的需求，只要是培訓大伙一起上。而且培訓的方式多是課堂授課式，全體員工在一起學習企業發展史、公司章程、工作注意事項的居多。而技術方面的培訓很少，態度方面根本就不提。

4.培訓工作持續性差。我國制造業培訓一般出現在以下的情況：（1）招入了新員工；（2）員工職位即將得到晉升；（3）引入了新生產設備。其余時間全體員工按時上下班。

5．管理層員工培訓參與度低。我國制造業管理觀念十分滯后，認為培訓的對象只有一線操作員工，而自己從企業成立開始就一直從事管理工作，管理經驗豐富不需要再在培訓這種小事上花費時間和精力，只有管理好我該管的事務才是自己應該做的事。管理人員忽視了一個現實的問題，即知識經濟時代到來，使企業內外部環境不確定性因素增多，這需要接受新知識、新觀念予以功克。雖然經驗在現代管理中還有一點借鑒作用，經驗管理已經成為了歷史。企業的長足健康發展需要企業每一個成員不斷充電，補充新能量。

二、我國制造業培訓的必要性與可行性

（一）必要性

知識經濟的到來，使得企業的競爭方式發生了翻天覆地的變化。個別勞動時間與社會勞動時間比不再是企業盈利的唯一模式，雖然質量始終是企業生存的根本，但現代的判別標準不再僅僅停留于這個載體上，而是更關心深層次的因素-------員工素質。產品質量是企業員工的載體，企業員工素質決定了企業在市場上的競爭力。這要求我國制造業有必要對員工進行培訓。

1.員工素質是企業競爭力的關鍵因素。雖然質量始終是企業生存與發展的根本，但產品只是一個載體，它承載著本企業員工的素質。只有高素質的員工才能在最短的時間內，以最少的原材料生產出最優質量的產品，并給社會帶來最小的負面影響，如環境破壞程度。隨著環保成為衡量企業的一個指標后，社會對企業員工的素質要求越來越高，員工素質在企業競爭中的關鍵作用越顯突出。

2.員工培訓是制造業自主創新的源泉。杰出的科學技術在當今激烈的競爭中不再意味著一切，創新逐步成為主宰企業命運的王牌，而人才創新則是企業的靈魂。公司可以開發的有價值的新的資源的唯一對象是它的雇員。管理大師拉里•科林說：“企業最大的財富是員工，企業發展狀況取決于對這一財富的關注程度。”在企業經營發展過程中，人是首要因素，是創新的主體。員工培訓的過程就是一個發掘企業員工潛能的過程。制造業受自身限制，通過外界獲取資源的能力有限，能否自主創新決定企業發展前程。

3．員工培訓是企業增產節能，降低能耗，減少事故，規避危機的有效途徑。經過培訓的員工，其知識、技能、觀念等各方面都相對較高。他們能更好地知道如何去處理工作中的問題，正確使用生產設備，熟悉工作流程，對企業論同感也相對要高。所以其隨時對對工作充滿激情，以高效率生產出高質量的產品，減少原材料的使用和浪費及返工生產所需要的時間，達到降低損耗的目的。同時，專家統計分析發現：60%~90%的事故是由于人的因素造成的。企業很可能因為事故導致危機，培訓可以改變企業員工知識、技能水平，更重要的是能改變員工的工作態度。

4．員工培訓可以低成本突破制造業“人才瓶頸”。人才短缺是我國制造業的通病，例如在我國東部沿海經濟較發達的地區，全國各地大量人才流入，但是廣東省制造業現狀調查顯示：廣東省42.13%的制造業認為企業面臨的最主要問題是人才缺乏。那么中西部地區是人才主要流出地，其人才狀況更不樂觀。我國企業人才需求無法在外部尋找得到滿足，而且成本投入較高。但企業要發展，人才問題亟需解決，所以內部培訓成為其首選。

5．員工培訓可以有效避免人才危機對企業的沖擊。人力資源與企業其它資源的根本區別在于人力資源的能動性。正是其具有能動性，使其在使用過程中企業必須承擔更多的風險。企業員工培訓的工作之一是人才儲備，可用以應付人才流動帶來的才人斷層或人才危機，規避人力資源風險或是滿足企業規模擴大帶來的人才需求。

（二）可行性

可行性是一切活動得以實現的前提，企業員工培訓作為一個系統工程，是一個持續的戰略性的項目投資，是否可行是員工培訓得以實現的基礎。從當今社會的發展看，無論是從理論上還是從現實原因分析，我國制造業員工培訓是可行的。

1．用人觀念不斷改變，人才越來越受到重視。制造業規模普遍較小，給員工的發展空間有限，這使得我國制造業很難在外部才市場上聘到高技術人才。然而，在激烈的行業競爭中，制造業主們逐漸認識到人才對企業的作用，從而不斷地改變用人觀念，開始考慮如何招才、育才、留才、用才的問題，人才在制造業中越來越受到管理層的重視。

2．企業管理研究不斷深入為員工培訓指明方向。企業管理的對象發生了質的轉移，由以前的“管事”發展到了“管理人”的研究，并對怎樣管人提出了行之有效的措施。單從人力資源管理上看，就經歷了經驗管理、科學管理階段的工作指導，再發展到以彼得—德魯克為先驅的人力資源管理。人力資源管理這一發展歷程為現代企業員工培訓奠定了基礎，明確企業員工培訓的方向——人力資源開發。

3．權威專家與培訓機構的涌現，使員工培訓成為現實。首先，企業存在與發展造就了一批又一批資深企業家，他們的經歷為其積累了豐富的經營與管理經驗而成為行業的權威；其次，高等教育發展，從事這一領域研究的專家學者在理論上提供指導；再次，經濟飛速發展導致市場上人才供求失衡，僅靠高等教育培養無法使企業對人才的需求得到滿足。并且高等教育培養出來的人才基本上無法滿足企業崗位個性化的要求，所以各種類型的培訓機構大量出現，使員工培訓成為現實。

4．“員工培訓是一項投資而不是一種費用”的理念推動企業員工培訓工作開展。從會計學角度講，投資是指企業為了通過分配來增加財富，或為謀取其他利益將資產讓渡給其他單位所獲得的一項資產，而費用是指企業為在生產經營過程中發生的各項耗費，即企業在生產經營過程中為了取得收入而支付或耗費的各項資產。員工培訓是一項投資而不是一種費用的認識，把企業員工的地位提升到了又一新的高度，由僅僅作為生產經營者轉換為了企業的資源。這一理念驅動企業對員工進行開發和利用，培訓工作找到了動力源。

5．員工對新知識、新技能的求知欲空前高漲。工作是企業員工生存的保障，進入企業后，員工最擔心的不是工資有多少的問題，而是“我能在這個企業中呆多久及這個企業能給我多大的生存與發展空間”的問題。我國制造業員工知識、技能水平都普遍較低，而當今是知識的時代，知識更新、技術進步日新月異。大學擴招及各種培訓機構的出現，給社會提供了更多的高素質人才。因此，新知識、新技能成為對制造業員工的最大威脅。受到壓力的驅動，員工對新知識、新技能的求知欲望高漲，使制造業培訓工作開展更加順利。6．國內外各類企業的成功經驗為制造業培訓提供了借鑒作用。培訓工作在現代企業管理中不是一個兩個企業在做的事情，而是世界范圍都在如火如荼地開展著，并且很多的成功經驗可以讓我國制造業員工培訓模仿或是借鑒。如美國加利福尼亞景山市太陽公司的網上培訓模式、我國上海大眾汽車有限公司全員培訓模式、熊貓集團“人人都是人才”的培訓理念等。此外，日本、意大利、德國等國家制造業的發展歷程，都對我國制造業員工培訓與管理有啟示作用。

三、制造業員工培訓

（一）員工培訓及相關概念

員工培訓是指企業對其內部職員的培養訓練，通過教學或實際操作等方法，使之在知識、技能、態度和行為盡可能趨向組織需要，并提高自身勝任工作的能力的活動。員工培訓也屬于教育范疇之內，但教育是指人類社會的一切增進人的知識、技能，影響人的思想、觀念，增強人的體質的活動。

雖然培訓屬于教育范疇，但兩者之間還是存在著本質的區別。首先，主體不同，教育的主體是社會及國家，而員工培訓的主體是企業或社會組織；其次，目的不同，教育的目的是滿足個人發展需要，而員工培訓的目的是改變員工工作態度、工作行為、價值觀念等，以滿足企業盈利需要；再次，內容不同，教育以大眾科學文化及基本技能為主，而員工培訓是以滿足企業或企業崗位需要為主；第四，客體不同，教育的客體是符合條件的所有公民，而員工培訓只限于本企業員工。

（二）民企業員工培訓分析

企業員工培訓是一個系統工程，也符合“5W1H”模式。即培訓工作的開展應充分考慮Who（培訓的主客體是誰）、Why（為什么要培訓）、Where（在什么地方培訓）、When（在什么時候培訓）、What（培訓的內容是什么）及How（用什么方式進行培訓）.因此制造業在組織員工培訓時要對自身及員工需求、企業能力及培訓評估體系進行分析。

1.需求分析。處于不同崗位的員工，他們的需求是不同的，管理崗位與作業崗位員工的需求更不相同。為此培訓工作想要得到理想的效果，必須對企業員工需求進行周密分析.在企業經營過程中，員工永遠是第一位的，因為企業市場行為從始至終都是企業員工主導著。企業需要是否得到滿足取決于員工需求是否得到滿足。所以企業在經營過程中首先應對員工需求給予滿足，必須明確“我的員工需要什么”。馬斯洛認為:每個人都有五個層次的需要：即生理的需要、安全需要、社交或情感需要、尊重的需要、自我實現的需要。員工進入企業后生存需要基本能得到解決，制造業員工培訓主要解決的是員工的安全需要。知識時代的到來，眾多員工因知識跟不上時代的發展而下崗，新知識是對制造業員工的最大威脅。通過員工培訓可以更新企業員工知識和增強他們的技能，免除他們對新知識時代的恐慌，同時也可以避免生產事故發生對他們生理上的傷害。此外，通過培訓，員工可以擴大自身社交面，增進與同事的感情交流，還可以讓員工感受到自己受到企業的尊重和重視。

2.能力分析。需求分析是回答“我的員工需要什么”的問題，那么能力分析就是回答“我能給員工什么”的問題。人力資源是當今企業核心競爭力，我國制造業各競爭項指標都處于相對不足的地位，最能提升自身競爭力的資源也就是人力資源。但是人力資源提升又以企業能力為基礎，所以我國制造業員工培訓，進行能力分析是必要的。首先，員工培訓是企業經營的一個組成部分，是對人力資源的開發與管理的過程，即是一項投資，這要求制造業必須認清自身財務狀況；其次，企業環境能力怎樣是我國制造業員工培訓的又一問題，即員工培訓要結合本企業實際，不可能照本宣科地搬用某一企業成功的培訓模式。其原因是不同的企業所處的環境是不相同的，即使硬環境非常相似的兩個企業,在軟環境上也存在著質的區別。

3.培訓評估。需求分析和企業能力分析分別回答了“我的員工需要什么”和“我能給員工什么”的問題，那么培訓評估就是回答“員工從培訓中得到了什么”的問題。在評估過程中，首先要對需求進行評估，必須確定需要的實在性，即需求是實際的、符合員工需要，且企業能夠提供；其次，方案評估，制造業規模小、資金少、技術人才不多，高級人才能力也有限。所以在培訓方案選擇上必須力求在眾多培訓方案中找出一個投入最少，效果最好的方案；再次，過程評估，培訓是一個傳授知識，技能的過程，但是培訓不是教育，它具有時間短、內容多的特征。在這一個程中應給員工培訓什么，不培訓什么進行合理評估。最后，培訓效果評估，培訓效果評估是對受過培訓的員工目前實際工作能力與企業期望工作績效進行比較,找出差距，分析下期培訓工作的過程。

(三)培訓內容

企業員工培訓的目的是發掘本企業人力資源，使員工工作態度、工作行為、價值取向、知識技能等都有所提高，以滿足本企業發展需要。雖然各企業文化背景、企業理念、所處的行業不同，培訓方式也不一樣，但是大體上培訓都是圍繞態度,知識及技能三方面開展的。

1.態度方面的培訓。態度是指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向。我國人力資源培訓目前過于強調知識和技能方面的開發，而對態度的重視程度不夠，這對我國制造業來說是一個很好的機遇。態度決定一切，企業員工的態度很大程度上決定了企業的發展命運。態度還是接受新知識，新技能的基礎。如果我國制造業搶先在態度上開發企業內部人力資源,就能更好地搶占人才先機，增強企業競爭力。企業態度培訓應包括員工自我認識和自我定位、價值觀、與周圍環境關系、對待工作的信心等方面。

2.知識方面的培訓。知識培訓旨在更新員工的知識結構，為員工傳授解決新問題的方法指導。知識方面的培訓一般涉及到一般性知識、功能性知識和操作性知識，具體說是基本的專業知識、企業規章制度、企業發展史、必要社會學理論知識、企業發展戰略、崗位職責等，即知識培訓要達到的目的是使員工遇到問題時明白“是什么”、“為什么”和“怎么做”三類問題。

3.技能培訓。員工技能是企業提高生產率的第一要因，也是企業員工培訓過程中最舍得花錢的地方。但是當今個人能力越來越弱化，越來越追求團隊合作的知識時代，僅靠生產技能的培訓已經遠遠不夠。所以我國制造業員工在技能方面的培訓內容應該有工藝技能、人際技能、協作技能等方面。

四、培訓模式選擇

隨著企業人力資源的地位日趨突現，企業員工培訓理念不斷發展，使得員工培訓模式層出不窮，呈現多樣化的特征。如聯邦德國創立的“雙軌制”、世界各國大型企業為了滿足自身人才需求而開辦的“企業辦大學模式”、“產學結合模式”、“跨國培訓模式”、“崗位輪換模式”等。但是由于我們制造業有其自身無法克制的先天不足，規模小、資金少，實力上處于弱勢。“雙軌制”培訓模式的大部分經營費用由企業承擔，這對我國制造業來說，資金壓力過大，企業難以承受；“企業辦大學模式”的經費全部由企業支付，在我國雖然有大型企業取用這一模式培訓員工，但對于大型制造業來說都是非常困難的事情，何況我國制造業以中小企業為主；“產學結合模式”好像對于我國制造業能夠行得通，但是“產學結合”是企業與高校相結合，但我國制造業員工受教育的程度普遍較低，無法接受高等教育培訓，即使有員工能參加，那也是極少部分的高層管理員工；至于跨國培訓對于我們制造業更是難以實現的培訓方式；然而“崗位輪換模式”可行，不過我國制造業現狀是以中小企業居多的，員工少、崗位單一，這一模式培訓的效果不佳。由于我們制造業存在著自己的不足與獨有特點，在員工培訓模式選擇上難以效仿國有大型企業或是國外的成功經驗。其培訓模式必須結合實際，實事求是從自身情況出發。我國制造業的特點之一是資金有限，盈利不足。但培訓工作是一個系統工程，是一項隱性投資，企業必須在員工培訓中投入必要的資金。所以我國制造業建立員工培訓基金是很有必要的，專用于本企業員工培訓之用。我國制造業特點之二是員工成分復雜，其構成有文盲、小學文化程度、初中文化程度、高中文化程度到大專、本科、甚至研究生。文化程度差距過大，使得我國制造業在員工培訓模式選擇上增強了難度。現存培訓模式不適合我國制造業培訓之用，由此我國制造業員工培訓必然要自創新模式。在企業建立員工培訓基金的基礎上，對員工培訓實行“AA付費制”無疑是一個好的選擇，即是培訓費用由企業和員工共同承擔。因為我國制造業在規模和實力等方面存在先天不足，這樣既減輕了企業的資金困難的問題，又能滿足員工個人發展需要。此外，我國制造業員工流動率高，“AA付費制”減輕企業因人才流動帶來的損失，能有效驅動制造業培訓熱情。我國制造業特點之三是知識結構復雜。致使我國制造業難以對員工進行統一培訓。對知識文化程度低的員工進行培訓，文化水平高的員工沒有參與激情；對文化知識水平高的員工進行培訓，挫傷文化水平低的工的積極性；對文化知識處于中間的員工進行培訓，兩頭員工都沒在參與的興趣。這樣的情況下，選擇“自助餐制”的培訓方式不失為一個最優選擇，即是培訓費用由企業和員工共同承擔，并給予員工一定的培訓時限。告知他們企業對知識技能的需要，然后任其自行尋找培訓機構進行培訓。培訓期滿后，持培訓合格證書返回企業上崗工作，這種“AA付費制與自助餐制”相結合模式應該是我國制造業員工培訓的最優選擇模式，是我國制造業培訓的一大創舉。

結束語：

員工培訓是企業內部開發人力資源的主要途徑。特別是相對于我國制造業來說，員工培訓對企業發展猶為重要。企業從自身實際出發，探尋良策對付人才危機對企業的沖擊，無疑是增強企業市場競爭力的重要舉措。本文在借助前人理論、現代企業管理專家學者的觀點，對我國制造業員工培訓問題進行膚淺分析。最后，在此感謝劉燕華老師在百忙之中抽出時間對我寫這篇文章做指導。

參考文獻：

[1]林澤炎企業培訓設計與管理廣東經濟出版社

[2]陳玉榮創新贏得市場——珍貝成功之道中國水利水電出版社

[3]廣東制造業人才狀況問卷調查報告廣東省中小企業服務網

[4]胡孝德我國制造業員工培訓探析

[5]楊雪芳馬立強對我國制造業員工培訓的思考

[6]陳國權組織行為學清華大學出版社

[7]周三多管理學高等教育出版社

[8]陳立軍谷棋中級財務會計東北財經大學出版社

[9]吳健安市場營銷高等教育出版社

[10]盧福財胡大立21世紀民營經濟發展方略經濟管理出版社

[11]伊曉霞廣東制造業現狀調查金羊網——民營經濟報

[12]張學軍中小企業員工培訓時興“AA制”北京人才市場報網絡版

[13]中小企業發展與預測：我國民營經濟管理現狀中國

職工培訓管理制度范文第3篇

在當今科技發展日新月異、市場競爭日趨激烈的社會環境下，越來越多的企業管理者已經充分認識到培訓管理工作在現代企業發展中的重要地位，其已成為現代企業管理中一個重要的組成部分。通過搭建教育培訓優化自我的有效平臺，使員工知識與技能得到進一步更新和提高，創新力和創新精神得到進一步發掘和培養，行為準則與責任意識得到進一步規范和強化。隨著知識經濟時代的到來，企業間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習力的競爭。

筆者通過對供電企業目前培訓管理工作中存在的問題進行了調研與分析，進而提出進一步完善培訓管理工作的建議和措施。

供電企業目前培訓管理工作的現狀分析

近幾年來，供電企業各級領導逐步認識到做好培訓管理工作的重要性，加大培訓管理工作的力度，取得了一定的實效，為供電企業打造學習型企業、學習型團隊和學習型職工奠定了堅實的基礎。但還應該看到，從供電企業現有的情況和企業長遠發展的角度看，培訓管理工作仍存在一定的問題，具體體現在：

一是各級管理者對員工培訓工作的重視程度仍需進一步提高。從目前供電企業培訓工作的現狀看，各級管理者需進一步提高認識，轉變觀念，要充分認識到培訓工作的重要意義所在，從企業層面上講：培訓可以提升企業競爭力；培訓是一項高回報的投資；培訓是解決問題的有效措施。從員工層面上講：如果不培訓就會被淘汰；未來求職的競爭是學習能力的競爭。進而從過去“重工作輕培訓”向“工作培訓兩手抓，兩手都要硬”的觀念轉變。

二是對培訓需求缺乏分析，制定培訓計劃存在盲目性。目前供電企業每年培訓計劃通常是由基層單位自行上報，主管部門進行歸納匯總后即可形成。而制定的培訓計劃是否實用，是否滿足各層次員工的培訓需求，這些問題卻很少有人問津。事實上，由于二級單位各級管理層對培訓工作的重視程度有所不同，導致部分單位所制定的培訓計劃缺乏目標性、實用性和可操作性，甚至個別單位只是為了完成任務而應付差事，閉門造車，形成的培訓計劃內容空洞乏味。

另外供電企業員工培訓工作還存在著培訓方式單調，培訓內容相對陳舊老化，滿足不了現代企業知識更新的需求，影響員工的學習興趣和學習熱情；培訓工作缺乏連續性，全員培訓率指標不高，造成“工作閑時想起培訓，工作忙時忽略培訓；閑人培訓，忙人不培訓”的不良現象；只強調培訓計劃，不注重培訓結果，培訓評價形式相對簡單；主管部門的監督管理考核力度有待于進一步加強等問題。

進一步完善公司培訓管理工作的具體措施

分析上述存在的各種問題，其根源在于員工培訓機制和培訓體系的缺失。因此，必須創建科學完善的培訓體系，創新培訓管理，切實解決培訓工作中存在的“培訓難、難培訓、收效差”的問題，改進目前培訓工作現狀。

科學完善培訓體系的總體構架是：形成嚴密的培訓管理組織體系；結合本企業實際，研究出善的、具有可操作性的培訓管理制度；采用科技手段，開發并應用集自動上報、統計、匯總和各種培訓數據、網上考試及后臺維護等多項功能與一體的，系統、全面和先進的“供電公司培訓管理信息系統”，主要囊括日常培訓考核系統和網絡考試系統及考核結果自動系統；建立培訓效果評估機制；注重加強培訓資源建設。只有全面實施科學完善的培訓體系，提高執行力，創新培訓管理，實現培訓管理流程的系統化、規范化、科學化和自動化，才能進一步提高供電企業培訓管理質量。

培訓管理組織體系

供電企業培訓組織大抵由四級構成：第一級由省電力公司成立員工培訓的領導小組，由主管人力資源的副總經理擔任組長，小組的日常工作由省公司人力資源部管理，另外設置省級員工管理及技能培訓的中心機構。第二級由市級供電公司（省電力公司直屬單位）成立員工培訓的領導小組，同樣由市級供電公司（省電力公司直屬單位）主管人力資源的副總經理擔任組長，小組的日常工作由市級供電公司人力資源部管理。二級單位設置培訓管理專責，同樣二級單位也設置市級員工管理及技能培訓的中心機構。第三級由縣區供電分公司成立員工培訓的領導小組，主管經理擔任組長，成立員工培訓的領導小組，三級單位設置培訓管理專責。第四級就是供電企業的最基層單位——班組，由班長負責本班組成員的培訓管理工作。

其中，省、市兩級公司主要領導和主管領導對培訓管理工作的高度重視和積極支持尤為關鍵；供電企業目前對第三級、第四級的培訓管理工作有待于進一步加強。只有嚴密的組織體系作保證，分級管理，各負其責，才能使供電企業整體培訓工作抓到實處，抓出成效。

培訓管理制度

制定完善的、具有可操作性的培訓管理制度，是供電企業搞好培訓管理工作的必然要求，是保證培訓管理質量的有效手段。培訓管理制度主要包括：培訓保證制度，培訓計劃制度、輪崗培訓制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度、培訓檔案管理制度等等。好的培訓管理制度，需要有很強的執行力做保證。供電企業目前各個管理層面的制度執行力有待于進一步提高。

開發并應用“培訓管理信息系統”的基本構想

開發培訓管理信息系統將解決供電企業目前培訓管理相對落后，管理手段相對單一，考核機制相對缺失，培訓信息未能共享，考試形式不夠先進等諸多問題，開發并應用“培訓管理信息系統”，能夠實現培訓管理現代化、培訓信息便捷化、培訓考試科學化以及資源管理節約化。培訓管理信息系統由培訓考核板塊、培訓考試板塊、考核結果板塊、系統通知板塊、課件學習等板塊構成。這些板塊容納了培訓計劃上報、培訓計劃調整、計劃實施情況、分專業錄入全部試題（題庫維護）、網上答題自動判卷、計劃實施考核情況、冬訓考試結果、職工業績結果考核、由身份證登錄，按課件規定時間考核職工網上學習情況等諸多內容。

系統中各個板塊數據之間是相互關聯相互鏈接的。各個板塊都有更深層次的開發設計需求。

培訓效果評估機制

培訓效果評估是企業培訓過程中不可缺少的一個環節，是培訓管理工作中重要的組成部分。培訓計劃實施后，其培訓效果如何，將是非常值得關注的問題。只做培訓，無視效果，培訓只能是流于形式。因此，建立培訓評估機制，及時評估培訓效果，十分必要。

所謂培訓效果評估，就是對每一次培訓情況及時進行總結、評價和分析，它是衡量企業培訓效益、檢驗培訓質量高低的重要手段。由于培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的；因此培訓效果評估工作將會十分復雜。正確的培訓效果評估，要堅持一個原則，即：培訓效果應在實際工作中（而不是在培訓過程中）得到檢驗。培訓效果要從有效性和效益性兩方面進行評估。培訓的有效性是指培訓工作對培訓目標的實現程度；培訓的效益性則是判斷培訓工作給供電企業帶來的全部效益（經濟效益和社會效益）。

培訓成果轉化

培訓成果轉化是培訓工作的最終體現。企業培訓的最終目的就是通過培訓提高員工的工作能力，形成一定形式的培訓產品，并使之轉化為生產力，直接應用到實際工作中去，發揮其應有的作用。因此說，做好培訓成果轉化工作也十分重要。

加強培訓資源建設

培訓資源建設包括硬件資源建設和軟件資源建設。硬件資源主要是指員工培訓學習的室內外環境和進行培訓學習的教學設備水平；軟件資源主要是指培訓工作的信息化管理水平和專職從事培訓管理人員的綜合素質。就目前我省供電企業的現有情況看，其培訓資源建設雖然取得了長足的進步，處于比較先進的狀態，但是仍有待于進一步改善和提高。因此，筆者有如下幾方面建議：

一是整合培訓信息，開發并應用培訓管理信息系統。從當前供電企業培訓工作現狀看，其培訓管理方式相對落后，培訓信息存儲較為分散，滿足不了現代化管理的要求，因此，有必要整合供電企業各級培訓信息，認真搞好相關調研，提出合理需求，開發并應用培訓管理網絡系統，使供電企業各級培訓管理工作實現網絡化運行，提高信息化管理水平。

二是加強培訓管理人員隊伍的建設。從培訓工作的重要性及其未來發展的角度看，供電企業主管部門的專職培訓管理人員的數量仍然偏少，建議應按照相應專業選配一支責任心強、懂業務、會管理的培訓管理隊伍，以切實提高培訓管理水平。

三是加大投資力度，強化培訓基地的建設。通過學習和借鑒國內外供電企業的先進管理經驗，建議應對省、市兩級供電公司培訓中心的室內外環境、教學設備，特別是員工現場實際模擬操作的工、器具（包括送、變、配等相關專業）進行適當改善和投資，以滿足員工的培訓需求。同時要統籌考慮，使培訓資源市場化、商業化運營，實現培訓效益最大化。

職工培訓管理制度范文第4篇

基層員工培養。主要是指一線的檢修人員和基層管理崗位員工，這部分人員需要很強的業務能力、技術能力以及溝通協作能力，其培訓需求較單一但是要很深入。由AFC系統技術在行業內的發展現狀決定了這部分人員的培訓大多是來自司內的，由高一級別的員工對較低級別的員工進行定期的、有針對性的培訓分享，同時啟發部門內部的這一層次員工通過項目組共同鉆研、共同編寫等方式開發出新的培訓課程，其過程除了能夠整合不同員工的技術經驗之外，也讓員工在共同鉆研的同時傳承了自己的經驗、借鑒了別人的經驗，最終產出的成果也成了部門、公司乃至整個行業中權威的技術資料。基層員工的培養模式除了來自司內的這些針對性很強的項目之外，也有一部分來自外部培訓機構。主要是根據部門工作需求以及技術現狀，選擇較為缺乏的技術領域，送出一部分基層員工進行培訓，這部分送出的員工需要將在培訓機構所接受的培訓內容與部門系統設備情況相結合，對內部員工進行二次培訓。

新員工培養。新員工的培養也是每年培訓工作的一個重點項目，對于新員工的培訓周期一般在一到兩年。基層部門這一層級的新員工培養方面，除了公司文化、法律法規、部門文化架構等基本情況的培訓外，主要以技能類理論培訓和跟崗帶教培訓為主，同時會給到新員工一些關于部門目前技術難題或是設備故障遺留問題等專題，作為培訓期的一個研究方向，要求新員工在培訓期滿前針對目前存在這些技術難題或是設備遺留問題進行研究，并以論文和調研報告的形式給出結論和成果，整個過程會有部門的資深員工作為新員工在研究這些問題時的指導老師，可以提供歷時數據、指導項目和研究內容的方向。

外單位學員培養。隨著全國很多城市的地鐵建設工作展開，對地鐵相關技術的培訓需求也越來越多，而廣州地鐵作為其中一個領先的地鐵公司，近些年也承接了十幾個地鐵公司的員工培訓任務。為其他兄弟城市的地鐵公司培養了幾千名的各個層級的員工。AFC專業也承接了上百人的外單位培訓任務。隨著公司的培訓體系不斷完善，專門針對外單位的培訓項目在部門內部也逐漸走向專業化、系統化。

基層單位在培訓體系中的角色

基層技術部門其實承擔著培訓任務的大頭，公司給出了總體的培訓方向和指導方針，最終的培訓實施還需要基層的員工一起實踐和執行。眾多的基層部門各自的業務范圍、系統設備不一樣，所需要的專業技術知識和崗位勝任能力都不一樣，作為最基層的技術部門，需要在公司大的方向下制定適合自己培訓方案，從而培養適合自己部門業務的人才。主要是從三個方面來做好基層技術部門的培訓角色。

公司培訓項目的參與。從總公司到總部，每年都會根據公司的方向啟動一些相應的培訓項目，而且從技術型課程到管理型課程，從檢修型課程到故障處理型課程都有，公司提供的這些課程開發平臺為我們基層技術部門的課程開發、技術傳承等培訓工作起到了一個積極的啟發作用，幫助基層員工掌握課程開發的相關工器具使用、開發方法，指導基層技術部門將培訓工作如何更專業化的進行。所以，作為基層的技術部門，我們也會有專門的團隊來積極的參與到總公司和總部的培訓項目中，學習經驗、領略公司未來的方向，同時也將這些由公司組織的培訓工作開展經驗帶回部門的實際工作中。

自主開發的培訓項目。除了配合公司的相關培訓項目外，作為基層技術部門本身更多的是需要制定、開展自己的培訓項目，來進行人才培養。

培訓管理制度。廣州地鐵培訓體系的完善在很大程度上得益于有一個完善的培訓管理制度。培訓體系架構是由總公司人力資源總部、培訓學院和培訓中心總牽頭組織員工的相關培訓事宜。各中心、部門、分部、工班都有相關的培訓管理員，組成一個龐大的培訓網絡。在培訓管理制度中主要涉及對培訓項目的申報、預算、執行流程、進度控制等的規范，對內訓師的管理、對培訓管理員的管理制度、對培訓教材和培訓資料的管理制度、對各層級員工培訓要求。

目前這種職工培養體系優劣性分析

職工培訓管理制度范文第5篇

關鍵詞：教育培訓；人力資源開發；企業發展

一、企業加強人力資源開發與教育培訓管理的現實意義

（一）有利于促進企業與員工之間雙向溝通，增強員工對企業的歸屬感一方面，人力資源開發與教育培訓管理能夠幫助企業更好地了解員工存在的缺陷，并采取相關的措施，實現企業與員工之間的雙向溝通。尤其是通過更科學、合理的培訓計劃，能夠幫助企業更好地按照員工素質進行崗位安排，實現資源利用效益的最大化。另一方面，做好人力資源開發與教育培訓管理工作，充分提升員工的綜合素質，能夠幫助員工更好地在崗位上創造相關的價值，進而實現相應的職業價值以及人生價值。只有讓員工能夠勝任企業安排的相關工作，激發員工干事創業的熱情以及決心，幫助員工充分理解工作目標，才能更好地增強員工對企業的歸屬感。

（二）有利于提升企業在相關行業的核心競爭力，促進企業朝著現代化的目標發展知識經濟時代，企業要創造出更多的效益，并在相關行業占據競爭制高點，離不開優質的人才資源[1]。做好人力資源開發與教育培訓管理工作，本質上就是對人力資源進行投資，確保企業達到預期目標。一方面，提升員工的綜合素質，完善員工的知識結構以及技能結構，能夠有效激發員工的積極性，為企業注入更多的創新活力。另一方面，人力資源作為一項重要的戰略性資源，需要企業用好管理手段。要充分挖掘員工的潛力，讓員工能夠始終保持學習進取的良好心態，促進企業全面發展。

二、企業人力資源開發與教育培訓管理中存在的主要問題

（一）人力資源開發與教育培訓管理制度不完善當下，部分企業人力資源開發與教育培訓管理工作欠缺規范性，難以突出成效，主要原因在于制度不完善。一是各個崗位的職責、工作要求、工作內容不明確，員工的實際工作能力難以適應工作要求。同時，企業也沒有及時根據員工的能力進行調崗，限制了員工創造效益的能力[2]。二是企業崗位編制不合理，部分部門的員工數量與部門工作任務難度、工作任務數量不匹配，無法做到人力資源利用效益最大化。三是教育培訓管理工作缺乏專人負責，難以統籌相關資源，導致教育培訓管理工作欠缺科學性。四是未結合企業的具體情況對教育培訓管理的制度進行完善，難以為人力資源管理部門提供方向指引。

（二）人才招聘渠道單一隨著時代的不斷發展，企業對各種各樣人才的需求不斷提升，人才市場的競爭也隨之增加。然而，部分企業人才招聘渠道單一，難以為企業網羅更多優質人才。許多招聘活動仍然通過線下組織，影響招聘的實效。一方面，部分企業與政府人力資源和社會保障部門的合作力度不高，未借助人力資源和社會保障部門的渠道相應的信息；另一方面，部分企業沒有充分借助部分主流互聯網招聘平臺進行招聘，招聘工作過于被動。同時，部分企業沒有將人才招聘與教育培訓管理工作有機聯系起來，難以充分挖掘內部的優秀人才。

（三）人力資源開發與教育培訓管理工作缺乏針對性部分企業人力資源開發、教育培訓管理工作與企業戰略的目標、內容脫節，不利于推動人力資源管理工作轉型升級。員工對本職范圍內的微觀工作有具體的了解，但卻難以站在企業管理、企業生產經營的整體角度來思考問題。同時，部分專業性、綜合性較強的部門，員工思考問題的角度過于單一[3]。之所以出現這種現象，主要是對人力資源進行開發的過程中沒有充分發揮應用好“輪崗”工具。企業的教育培訓的內容也較為單一，培訓工作流于形式。部分企業培訓課程的內容難以適應員工的具體需求，無法有效提升員工的綜合素質，影響了培訓效果。同時培訓方式缺乏創新，沒有利用現代網絡工具開展培訓工作。

（四）職業晉升機制不完善，員工的歸屬感較低部分企業未建立完善的職業晉升獎勵制度，員工工作積極性有待提升。一方面，部分企業職稱評定工作滯后。職稱評定與員工的工資待遇有直接聯系，一旦存在不合理之處，勢必會影響員工對企業的認同感；另一方面，部分企業沒有正確處理好領導崗位數量與員工晉升之間的矛盾，難以安撫非領導崗位職工的情緒。職業晉升機制的公平性仍然有待提升，容易出現人才流失的情況。

三、企業加強人力資源開發與教育培訓管理的有效對策

（一）高度重視，完善相關制度企業必須要轉變觀念，避免陷入“唯技術論”“唯資本論”的誤區，充分認識到人力資源對企業管理的重要性。一是要從制度層面明確各個崗位的具體職責、具體工作要求、具體工作內容，并制定相關的崗位職責說明書，確保人員和崗位相匹配。二是制定《企業崗位編制制度》，明確崗位編制的標準，既避免人員數量臃腫等情況的發生，保障各個部門的人員數量與工作任務、工作要求相匹配。對于承擔企業重點工作、難點工作的部門，要保障其崗位數量充足，確保工作的正常開展。同時，也要定期根據各個部門上報的情況，合理引進人才。三是不僅要明確由人力資源管理部門牽頭工作，而且要將具體的培訓事項落實到相關的責任人員，形成“一級抓一級，層層抓落實”的教育培訓管理機制。例如，明確人力資源管理部門中分管教育培訓管理工作的分管領導，并設置相應的培訓專員。四是要進一步制定并完善《內部講師培訓管理制度》《員工培訓考核制度》《員工崗前培訓管理制度》等相關的配套制度，確保有據可依。

（二）拓寬人才招聘渠道新時期，為了更好地滿足企業對人力資源的多元化需求，必須要拓寬人才招聘渠道。一方面，要善于應用互聯網終端進行人才招聘，確保人力資源開發更有廣度和深度。探索與北京、上海、廣州、深圳人力資源和社會保障部門合作，在當地人才網上相關的人才招聘信息。上述地區不僅高校眾多，而且因房價、物價等原因容易出現人才回流現象。圍繞上述地區招聘信息，往往能夠在短時間內獲得立竿見影的效果。也要充分利用招聘APP平臺進行招聘，并進一步關注平臺終端的稀缺型人才，主動發送相關的招聘邀請；另一方面，要利用好校園招聘這一工具，與高校畢業生簽訂定向委培協議，實現人才招聘與教育培訓管理工作有機結合。定向委培協議可以約定由企業出資，進一步鼓勵高校畢業生攻讀非全日制碩士，或者鼓勵高校畢業生前往其他單位深造；與此對應，高校畢業生則在企業服務一定的年限，促進企業與高校學生合作共贏。

（三）增強人力資源管理工作的科學性為了更好地提升企業人才競爭力，避免人才開發與教育培訓管理中出現盲目性問題，人力資源管理專責必須要樹立長遠意識，確保人力資源管理工作與企業戰略目標相匹配。一是要通過輪崗制來全面提升員工的業務能力。人力資源管理部門要有目的、有計劃地組織員工輪崗，讓員工接觸到不同領域的業務知識，進而優化員工知識結構和技能結構。在開展輪崗工作過程中，必須要堅持循序漸進的原則，不宜多名員工同時輪崗，避免出現工作交接不暢等問題的發生。二是要進一步完善教育培訓的內容，避免培訓成本的浪費。人力資源管理部門要通過調研走訪、問卷調查等方式，充分了解本企業員工所欠缺的能力以及知識，并在此基礎上開展培訓工作。三是要創新培訓方式，探索邀請相關領域的知名專家、學者以及專業人員，開展不同形式、不同內容的培訓活動，打破培訓的時間、空間壁壘。企業也可以與高校等相關部門建立人才培養輸送計劃，為員工提供在職培訓平臺，實現互惠互利和共同發展。此外，對專業技能人員可通過與外單位簽訂跟班學習協議的形式，實現駐點跟班學習，達到更好效果。（四）制定科學完善的職業晉升機制為了充分挖掘員工的潛力，必須要制定科學完善的職業晉升機制，打通職業晉升渠道，不斷激發員工的積極性。一是明確職業晉升獎勵制度，將職業晉升與員工工作年限、職稱等級、技能水平、績效考核情況、獎懲情況有機結合起來。對于達到一定工作年限、績效考核合格以及一定年限內未受到處分的員工，要給予其職稱評定機會。同時由于領導級別的崗位有限，企業要明確不同的崗位分級，并給予員工上升機會。例如，同等條件下，對于未擔任企業領導崗位的職工，給予其與領導崗位相對應的工資福利待遇，避免人才流失。企業也可以建立“雙通道”機制，實現崗位序列、專家序列、技術序列等平行互通，打破晉升通道單一的局面。二是要確保職業晉升公平公正，綜合應用競聘上崗、員工評價、領導評價等方式，對員工的綜合能力進行測評，側重于對員工實際工作能力進行考評，避免出現“唯資歷論”的現象。