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項目工程管理論文范文第1篇

1構(gòu)建嚴(yán)密合理的材料管控機(jī)制

施建材料事關(guān)整個工程的質(zhì)量安全核心，高品質(zhì)的材料保障才能為高品質(zhì)的施建質(zhì)量奠定基石，必須從源頭上杜絕因材料不過關(guān)而引起的施建安全事故的發(fā)生。施建方必須采取多種途徑，從多個方面嚴(yán)防安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，首先，施建方要在制度層面上，構(gòu)建嚴(yán)密合理的材料管控機(jī)制，制定相關(guān)的管控規(guī)章，迫使施建工程的管控專業(yè)化、科學(xué)化、高效化。其次，要加強(qiáng)宣傳和教育，使施建職員意識到材料使用的重要性能，樹立良好的材料使用規(guī)范理念，在實際的材料使用中踐行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，充分保障材料的高質(zhì)量品質(zhì)。第三，要落實相關(guān)監(jiān)測責(zé)任制度，明確相關(guān)責(zé)任，盡量削弱不良事故發(fā)生的幾率，確保施建工程順利進(jìn)行。

2構(gòu)建專業(yè)化的施建

職員培訓(xùn)機(jī)制施建的質(zhì)量保證得益于諸多方面的精密質(zhì)量管控，其中主要囊括了主觀因素和客觀因素兩大層面，客觀上的保障得以盡可能的加強(qiáng)，而主觀上的保障必須依賴于施建職員這個核心的發(fā)揮作用程度。當(dāng)今的市場競爭的核心，就是人才之間的競爭，一支高效專業(yè)、科學(xué)規(guī)范、創(chuàng)新保質(zhì)的施建團(tuán)隊，更是顯得日益緊迫?？梢姡嵘┙殕T的綜合素養(yǎng)和專業(yè)技能顯得十分必要，構(gòu)建專業(yè)化的施建職員培訓(xùn)機(jī)制也是勢態(tài)所迫。所以，施建方必須完善企業(yè)人才培訓(xùn)系統(tǒng)，制定相關(guān)的培訓(xùn)教育制度，定期定量進(jìn)行施建職員的質(zhì)量意識、安全意識、專業(yè)技能、應(yīng)急處理能力等諸多方面的專項學(xué)習(xí)，全面管控好施建質(zhì)量。必須打造出企業(yè)的特色施建團(tuán)隊，作為自己的名片，支撐起市場競爭的核心動力，開發(fā)相應(yīng)的“施建名牌”，高質(zhì)創(chuàng)新、技術(shù)精湛，磨礪企業(yè)生存的核心利劍。

二高層住宅施建的必要性

高層的新興，從根本上變革著人類的生存方式，也在一定的程度上變革著城市布局的分布和功能區(qū)的劃分。城市建筑的高層化已經(jīng)成為未來城市的必然發(fā)展趨勢，這不僅僅是由于人類數(shù)量的不斷增加，城市化的水平日益提升，人口密度的急劇擴(kuò)張，土地資源的嚴(yán)重缺乏所致，還有著人類生存狀態(tài)和理念的變革因素影響。高層住宅隨著時間發(fā)展，已經(jīng)顯露出諸多的問題，尤其是在施建過程中的面臨的難題更是應(yīng)該引起人們的密切關(guān)注。

1施建難度系數(shù)日益加大

高層建筑雖然可以在最大程度上利用好日益拮據(jù)的土地資源，可是由于要在平地上矗立一座高樓，對施建技術(shù)和工程質(zhì)量有著非常高的標(biāo)準(zhǔn)要求，而且住宅性質(zhì)的建筑建造需要全方位的考量，在各項配套設(shè)施的面積侵占中，公私協(xié)調(diào)比例不盡得當(dāng)，具體的型號設(shè)計難度系數(shù)不低，朝向采光問題突出，不能滿足全部用戶的生活需求。在具體的施建布局之中，要配合政府的城建系統(tǒng)的規(guī)劃，充分意識到高層的阻風(fēng)分流效應(yīng)，預(yù)留風(fēng)道，保證自然風(fēng)的有效流通，降低城市溫室效應(yīng)，還要注意高空危險的問題，設(shè)置相對應(yīng)的應(yīng)急管控設(shè)備，提升安全意識。

2施建投入本金數(shù)額巨大

高層施建對材料的質(zhì)量有著極為嚴(yán)格的要求，必須確保質(zhì)量安全，而對于現(xiàn)代的建筑方式來說，鋼筋和混凝土的使用量是極其龐大的，這兩項的質(zhì)量必須得到加強(qiáng)。諸如其他的配套設(shè)施，門窗、走道扶梯、電梯、消防設(shè)施等，繁富的各種元素集聚，增加著高層施建的的投入成本。而且眾所周知，城建項目的投資具有本金額度大、收益周期長、施建工程繁復(fù)、風(fēng)險不明確的諸多特性，這就成為高層施建的投資瓶頸，制約著高層住宅的良性發(fā)展。

3片面突出私人空間，公用空間缺失

人類的居住方式早已進(jìn)入了陸地生活模式，腳踏土地的厚實感、安全感、可靠感是任何東西都無法比擬的，而高層建筑的開辟，使得人類間接離開了腳下的土地，進(jìn)入了一種半空的生活狀態(tài)，人類的活動范圍受到了極大地限制，只能宅在自己的狹小空間，缺失了與外界的直接接觸，沉溺于網(wǎng)絡(luò)虛擬世界，與大自然的直接接觸機(jī)會也變得十分稀少，人際溝通交流模式變得日益滯后，私人空間的日益繁富，也就不可避免的預(yù)示著公共空間的嚴(yán)重缺失。

三工民建施建質(zhì)量管控要點

1建構(gòu)施建目標(biāo)管控責(zé)任制度體系

工民建施建不僅工程量巨大，而且整個項目的運(yùn)作時間非常長，這是一個持久戰(zhàn)。推行各個分層內(nèi)責(zé)任制管控模式，是工程質(zhì)量的有效保障，這是每個施建企業(yè)都必須不折不扣實行的舉措。具體問題具體分析，要在施建過程中嚴(yán)守每一道關(guān)口，對任何一個薄弱環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)要求加強(qiáng)管理，明確責(zé)任認(rèn)人的權(quán)利與義務(wù)，確保工程質(zhì)量，安全施建。建構(gòu)施建目標(biāo)管控責(zé)任制度體系，要求著施建方必須采取綜合舉措，進(jìn)行立體式的責(zé)任制管控，誰施建，誰負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)好施建小組之間的分工合作，發(fā)揮最好的施建效應(yīng)，管控好施建質(zhì)量安全。

2更新完善施建監(jiān)測制度體系

工民建施建具有施建工程繁復(fù)、風(fēng)險不明確、投入本金額度大、收益周期長等諸多特性，更新完善施建監(jiān)測制度體系，這是施建項目中管控好工民建施建質(zhì)量的必要之舉，而且是有效之舉。監(jiān)測機(jī)制的優(yōu)化，有著其特殊的內(nèi)涵，隨著經(jīng)濟(jì)的崛起，城建項目任務(wù)繁多，施建過程的質(zhì)量把控就顯得極為緊迫，眾多的施建項目發(fā)生了比較周安大的責(zé)任安全事故，不僅造成經(jīng)濟(jì)損失，而且威脅著施建職員的人身安全，帶來的是更多的社會不良效應(yīng)。所以，在施建中，加強(qiáng)實時動態(tài)的嚴(yán)密監(jiān)測，更新完善施建監(jiān)測制度體系，全面布局施建時的安全監(jiān)督，確保每一個施建現(xiàn)場、每一道薄弱環(huán)節(jié)，都納入了整個監(jiān)測制度構(gòu)建的范圍。

3優(yōu)化施建技術(shù)

工藝創(chuàng)新體系這是從技術(shù)層面上來推進(jìn)工民建施建質(zhì)量管控，眾所周知，沒有金剛鉆別攬瓷器活，提升施建企業(yè)的技術(shù)能力，創(chuàng)新具體工藝，已經(jīng)成為增強(qiáng)施建質(zhì)量的重要舉措之一。在技術(shù)提升上，一方面必須立足于國際戰(zhàn)略，發(fā)展全球思維，緊跟國際先進(jìn)技術(shù)，積極引進(jìn)國際上的最先進(jìn)施建技術(shù)，尤其是高新技術(shù)，革新國內(nèi)的建筑業(yè)的設(shè)備、材料等諸多方面。另一方面必須加強(qiáng)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，積極發(fā)展專業(yè)型人才、復(fù)合型人才，創(chuàng)新國內(nèi)的施建技術(shù)，提升相關(guān)環(huán)節(jié)所需的原料的質(zhì)量，打造出眾多專業(yè)化、效益化的施建團(tuán)隊，活躍市場競爭機(jī)制，增強(qiáng)工民建施建的質(zhì)量。

三結(jié)語

項目工程管理論文范文第2篇

PMC模式的適用范圍

在工程項目建設(shè)過程中，針對項目自身特點選擇適宜的項目管理模式是項目成功的關(guān)鍵。項目管理模式的選擇既要考慮運(yùn)營成本、工期情況和項目質(zhì)量因素，又要綜合考慮項目大小、風(fēng)險分擔(dān)方式、業(yè)主項目管理人員的管理能力等因素。根據(jù)以往的工程實踐數(shù)據(jù)，PMC模式一般適用于工期長、技術(shù)復(fù)雜、系統(tǒng)性強(qiáng)的大型項目。對于此類項目，業(yè)主往往不具備對項目進(jìn)行全過程管理和監(jiān)控的能力，為此，需要委托PMC項目管理公司對工程項目進(jìn)行全生命周期管理。以下情況通常考慮采用PMC模式：①項目工藝技術(shù)復(fù)雜、投資金額巨大（超過1×108元）；②業(yè)主背景復(fù)雜，由多個公司組成，尤其是政府參與的項目；③業(yè)主無法提供融資擔(dān)保，通過聘請有良好信譽(yù)的PMC承包商獲取國際貸款；④業(yè)主自身擁有的資源和綜合能力有限，通過聘請有豐富項目管理經(jīng)驗的PMC承包商代替業(yè)主對項目進(jìn)行監(jiān)督和管理；⑤項目一體化程度高，交易費用有巨大的節(jié)省空間；⑥在缺乏項目管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)，通過從外部引入PMC保證項目的成功實施，同時提升這些國家和地區(qū)的項目管理水平；⑦涉及工藝多且復(fù)雜的大型項目，業(yè)主對其工藝不熟悉。

業(yè)主在選擇PMC承包商時，通常會選擇實力雄厚、信譽(yù)較好的綜合性工程公司或咨詢公司，要求其具備專業(yè)化的全過程項目管理能力，同時具有一定的設(shè)計能力，承擔(dān)基礎(chǔ)工程設(shè)計或初步設(shè)計。若業(yè)主自身融資能力有限，還會要求PMC承包商具有較強(qiáng)的融資能力。

工程項目應(yīng)用

1PMC的職責(zé)界面

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進(jìn)行管理和有效控制，實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量、成本、進(jìn)度和HSE的綜合管理，在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目整體目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)。從項目的概念階段到建成后的試運(yùn)行階段，乃至后評價階段，PMC承包商都起著非常重要的作用（圖1）。因此，PMC承包商必須具備專業(yè)化的項目管理經(jīng)驗和各方面的綜合管理能力。

1.1項目組織與計劃管理

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進(jìn)行全面管理，作為PMT（ProjectManagementTeam，工程項目組，即工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組對工程項目進(jìn)行管理。）的延伸，其需要全面協(xié)助PMT進(jìn)行項目管理；編制項目管理工作大綱，并上報PMT審批；提交乙方項目管理人員的組成情況，并上報PMT批準(zhǔn)；根據(jù)業(yè)主與工程承包商簽訂的合同編制項目管理程序、總體進(jìn)度規(guī)劃、實施計劃及質(zhì)量手冊，并建立項目管理體系；建立并完善合同歸口、考核、合同臺帳及歸檔等合同管理制度；編制合同履行的保證體系，包括協(xié)商會議制度，必要的工作程序等；協(xié)助PMT編制招標(biāo)文件，對投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，執(zhí)行招標(biāo)、評標(biāo)等工作，選定最終合格的中標(biāo)EPC總承包商；與PMT共同評審EPC合同，并對EPC合同文件進(jìn)行解釋說明；做好工程監(jiān)理工作，完善監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序，編制工程監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細(xì)則；）對EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季度、月度實施計劃進(jìn)行監(jiān)督和審查；確定項目執(zhí)行過程中參照的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；做好項目文檔管理，及時提交各種報表和文件。

1.2項目設(shè)計管理

負(fù)責(zé)項目初步設(shè)計的管理和報批；完成PMT委托的基礎(chǔ)工程設(shè)計；審查項目設(shè)計圖紙；審查并驗收項目施工圖設(shè)計文件，對重大設(shè)計變更提出審核意見，報PMT審批后向施工方簽發(fā)變更令；監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審工作。

1.3項目物資采購管理

編制工程材料和設(shè)備等物資采購招標(biāo)文件，審查采購材料、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書；審查EPC總承包商提交的采購方案、采購進(jìn)度計劃、物資運(yùn)輸計劃、物資供應(yīng)和分配計劃以及物資供應(yīng)合同等；指導(dǎo)并監(jiān)督EPC總承包商的物資采購招標(biāo)等工作；監(jiān)督和審查EPC總承包商供應(yīng)物資的質(zhì)量和售后服務(wù)。

1.4項目施工管理

監(jiān)督和審查EPC總承包商的項目執(zhí)行計劃、施工組織設(shè)計及重難點施工區(qū)間的技術(shù)方案；全面管理EPC總承包商的合同執(zhí)行工作，協(xié)調(diào)各承包商之間的關(guān)系；建立完善的項目管理體系并監(jiān)督執(zhí)行，包括工程進(jìn)度控制、投資成本控制、質(zhì)量管理、HSE等內(nèi)容；緊密掌握和及時跟蹤項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量情況，并以此作為簽署和審核EPC總承包商付款申請的依據(jù)；制定完善的HSE管理體系并監(jiān)督各施工方嚴(yán)格執(zhí)行；審查EPC總承包商提出的工程變更要求并給出處理意見，上報PMT審批后向EPC總承包商簽發(fā)變更令；工程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)糾紛時，PMC協(xié)助PMT進(jìn)行處理，必要時對EPC總承包商提出工程索賠。

1.5項目試運(yùn)行與驗收管理

組織進(jìn)行項目試運(yùn)行驗收，編制驗收管理程序；編制總體試運(yùn)行方案、聯(lián)動試運(yùn)行方案、投料試運(yùn)行方案、培訓(xùn)資料、技術(shù)資料、管理制度和章程，并審查EPC總承包商提交的單機(jī)試運(yùn)行計劃；協(xié)助PMT完成聯(lián)動試運(yùn)行和投料試運(yùn)行；組織進(jìn)行隱蔽工程竣工預(yù)驗收；協(xié)助PMT進(jìn)行工程竣工驗收并審查工程驗收資料。

1.6項目評價管理

提交所有的工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料；編制工程項目后評價報告并協(xié)助PMT向上級公司提交總評價報告。

2PMC的重要作用

業(yè)主總體能力的強(qiáng)弱很大程度上決定了項目的概念階段是否順暢。業(yè)主可能在資金或協(xié)調(diào)等方面具有優(yōu)勢，但其無法面面俱到地實施專業(yè)化管理，因此需要選擇恰當(dāng)?shù)慕M織策劃模式和管理模式，明確工程的承包模式及相關(guān)責(zé)任主體。工程實踐證明，選擇合適的PMC承包商可以保證項目后期工作的有序開展，降低業(yè)主的管理風(fēng)險。

優(yōu)化資源配置。實行“PMC+EPC”模式可以減少資源占用及降低工程的成本。首先，減少了業(yè)主在工程建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)人員和資金等資源的充分利用，從而降低項目的成本；其次，PMC承包商為整個項目提供專業(yè)化的項目管理承包服務(wù)，使EPC總承包模式下的設(shè)計、采購和施工一體化的優(yōu)勢更加明顯；最后，EPC總承包商對設(shè)計、采購和施工進(jìn)行綜合集成，減少了合同和設(shè)計變更、爭議、糾紛及索賠的耗費，使各個環(huán)節(jié)之間的銜接更加緊密，從而保證建設(shè)產(chǎn)品的完整性和連續(xù)性。利于業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。石油天然氣工程建設(shè)項目業(yè)主選擇專業(yè)化的PMC承包商，有助于公司機(jī)構(gòu)的組織變革，精簡機(jī)構(gòu)，從而提高企業(yè)的核心競爭力。PMC項目管理模式在石油天然氣行業(yè)的成功應(yīng)用，可以極大地提高我國石油天然氣項目建設(shè)的規(guī)模水平，將業(yè)主從復(fù)雜的項目管理工作中解脫出來，集中精力開展其他主營業(yè)務(wù)。

提高整個項目的管理水平。石油天然氣建設(shè)項目業(yè)主選定的PMC承包商大都是國內(nèi)外知名的工程公司或咨詢公司，其即由豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，技術(shù)實力和管理水平較高，可以提供良好的服務(wù)。節(jié)約項目投資，控制項目成本。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的PMC合同中，大都規(guī)定了對節(jié)約投資、控制成本方面的獎勵比例，PMC承包商將在確保項目質(zhì)量、工期等目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，控制項目成本。PMC承包商通常從初步設(shè)計階段就介入項目，以項目全生命周期角度控制項目的總體成本，以達(dá)到總體優(yōu)化和控制項目總成本的目的。提高項目全生命周期的總體經(jīng)濟(jì)效益。相比其他工程建設(shè)項目，石油天然氣建設(shè)項目，尤其是管道工程建設(shè)項目，其試運(yùn)行與驗收階段是整個項目的重要環(huán)節(jié)。PMC承包商通過對項目各個階段、各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面優(yōu)化，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的試運(yùn)行階段的服務(wù)，提高項目在投產(chǎn)之后的整個生產(chǎn)周期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益。暢通項目各參與方的信息溝通。石油天然氣建設(shè)項目的參與方較多，PMC承包商代替業(yè)主對整個項目進(jìn)行管理，其通過制定高效的管理程序，嚴(yán)格規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方之間的信息順暢溝通，避免不必要的溝通障礙，使項目高效有序地進(jìn)行。

結(jié)束語

項目工程管理論文范文第3篇

1.1管理方式不合理我國電力工程項目管理模式較為單一，這嚴(yán)重阻礙了電力企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。大多項目管理人只關(guān)注控制項目質(zhì)量及監(jiān)管項目安全，嚴(yán)重缺乏項目管理知識，在管理工作中無法利用現(xiàn)代化的管理手段，從而阻礙了電力工程項目管理水平的提高。再加上對項目管理缺乏重視，認(rèn)為電力工程項目管理工作較為簡單。另外，電力工程項目施工現(xiàn)場缺乏具備管理知識的專業(yè)性人才，嚴(yán)重缺乏現(xiàn)代項目管理意識，從而導(dǎo)致項目管理人員無法合理有效地行使自己的權(quán)力。電力工程項目管理存在的問題及措施陳敬康國網(wǎng)湖北省電力供電咸寧供電公司湖北咸寧437000

1.2管理流程不規(guī)范目前，大多數(shù)電力工程項目工程并沒有設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)，因而管理流程不規(guī)范，項目管理責(zé)任無法落實。管理流程不規(guī)范主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理部門、業(yè)主及投資方之間的定位不明確，工程項目建設(shè)中的責(zé)任、權(quán)利及權(quán)力無法統(tǒng)一。第二，管理程序設(shè)計存在缺陷。電力工程項目管理團(tuán)隊是各部門溝通的橋梁。但是，電力工程項目相關(guān)部門較多直接影響到管理效率。第三，電力工程項目管理難以統(tǒng)籌兼顧。電力工程項目部門分為工程管理部門、施工技術(shù)部門及財務(wù)部門，前兩個部門的工作接觸最多，但是由于缺乏科學(xué)統(tǒng)一的調(diào)度程序，因而電力工程項目管理工作難以有序開展。

1.4管理技術(shù)不全面電力工程項目管理所涉及的部門較多，管理技術(shù)不全面往往會給電力工程項目的正常開展帶來隱患。電力工程項目管理要求管理人員具備豐富的信息儲備，但是，由于傳統(tǒng)電力工程項目管理模式對管理人員的素質(zhì)要求不高，因而管理人員對電力工程項目的施工工藝缺乏重視，沒有在管理工作中認(rèn)真學(xué)習(xí)新的施工技術(shù)及管理方法，所以目前大多數(shù)的管理人員普遍存在素養(yǎng)及工藝技術(shù)水平不高的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致電力工程項目技術(shù)不全面，嚴(yán)重影響到電力工程項目的順利開展，阻礙電力工程施工活動按時按量地完成。

2加強(qiáng)電力工程項目管理的應(yīng)對措施

2.1加強(qiáng)電力工程項目管理力度由于電力工程項目施工具有一定的風(fēng)險，所以電力企業(yè)必須要對電力工程項目管理提高重視。電力企業(yè)可以通過以下措施來加強(qiáng)電力工程項目的管理力度：第一，完善施工安全責(zé)任制度，嚴(yán)格執(zhí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理需要全權(quán)負(fù)責(zé)電力工程項目的安全管理。第二，加大資金投入，引進(jìn)先進(jìn)的安全施工設(shè)施，有效避免安全事故的發(fā)生。第三，全面落實各項施工管理工作。嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗制度，對施工技術(shù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后需簽訂施工安全責(zé)任書，從而保證電力工程項目施工人員的人身安全及工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2創(chuàng)新電力項目工程管理方式針對管理方式不合理這個問題，電力企業(yè)必須要不斷創(chuàng)新電力項目工程管理方式，完善管理規(guī)劃制度。一方面，電力企業(yè)需要提高現(xiàn)代管理軟件的應(yīng)用率。適用于電力項目工程管理的軟件較多，這些軟件能夠結(jié)合工程項目資源、進(jìn)度及實際工程量與工程施工情況，制定科學(xué)合理的施工進(jìn)度計劃，從而能夠避免進(jìn)度緩慢給電力工程項目管理帶來的不良影響。另一方面，需要完善管理規(guī)劃制度。電力企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人需要深入施工現(xiàn)場，加強(qiáng)監(jiān)督與學(xué)習(xí)，采取有效的措施來合理控制工程的投資、進(jìn)度及質(zhì)量，通過完善管理規(guī)劃制度來發(fā)揮電力企業(yè)的最大優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2.3規(guī)范電力工程項目管理流程規(guī)范電力工程項目管理流程是提高項目管理水平的重要前提，所以電力企業(yè)要能夠合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級，確保企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)處于扁平化狀態(tài)，這樣有助于減少項目建設(shè)信息傳遞層級，避免信息傳遞失真情況的出現(xiàn)。除此之外，組織機(jī)構(gòu)扁平化還能夠加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層與技術(shù)層的交流，領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握項目施工的基本動態(tài)信息，技術(shù)層能夠根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的意見來開展施工活動，從而為管理工作的有序進(jìn)行提供技術(shù)保障。另外，電力企業(yè)還需要利用工程項目委托合同對工程進(jìn)展加強(qiáng)控制。在編制工程項目進(jìn)展計劃時，必須要結(jié)合項目的具體特點及控制需要，從而使其具有實踐性、指導(dǎo)性及控制性，管理人員需要對電力工程項目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量實施全面控制，在保障質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高施工效率。

2.4提高人員的綜合素質(zhì)及管理技術(shù)針對電力工程項目管理技術(shù)不全面，電力企業(yè)必須要對項目管理人員及施工技術(shù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)，切實提高其綜合素質(zhì)及技術(shù)水平。一方面，需要結(jié)合管理人員的實際情況，來加強(qiáng)管理技術(shù)培訓(xùn)。電力企業(yè)可以定期組織培訓(xùn)活動，為缺乏實踐經(jīng)驗的人員提供鍛煉機(jī)會，以此來提高管理人員的基礎(chǔ)知識及管理水平，保障其有效地開展管理工作。電力企業(yè)還可以將技術(shù)培訓(xùn)與獎懲機(jī)制結(jié)合起來，從而充分調(diào)動管理人員的積極性。另一方面，電力企業(yè)還需提高施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，要能夠通過培訓(xùn)活動來培養(yǎng)施工技術(shù)人員的思想道德、文化、業(yè)務(wù)等多方面的素質(zhì)，進(jìn)一步提高其技能水平。最后，電力企業(yè)還可以大力引進(jìn)綜合能力較強(qiáng)的管理型人才，為項目管理工作的有序開展提供人才儲備。

3結(jié)束語

項目工程管理論文范文第4篇

1.1人員的組織與管理

一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務(wù)的分配，責(zé)任內(nèi)容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關(guān)鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構(gòu)成、優(yōu)化。

1.2軟件質(zhì)量管理

軟件質(zhì)量管理在工程項目實施過程中決定著質(zhì)量方針與責(zé)任的范疇，包括質(zhì)量計劃設(shè)計制定，項目質(zhì)量檢測保證和項目質(zhì)量控制等程序。通過保證手段在質(zhì)量過程中有效進(jìn)行。

1.3軟件配置管理

英文簡稱SCM，是在開發(fā)者中，標(biāo)識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險水平。軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產(chǎn)品的更新過程，從而保證研發(fā)者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品配置。對項目開展過程軟件開發(fā)進(jìn)行有效調(diào)控和有效預(yù)測具有重要作用。

1.4編寫軟件項目計劃書

它是軟件項目管理組的首要任務(wù)，主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計。并根據(jù)估計值制定和調(diào)整項目組的工作，詳細(xì)記錄了開發(fā)日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。

1.5軟件風(fēng)險管理

軟件工程風(fēng)險管理是預(yù)測工作中可能出現(xiàn)的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素的問題，對風(fēng)險產(chǎn)生的后果進(jìn)行分析評估。計算機(jī)軟件風(fēng)險預(yù)測的準(zhǔn)確性評估與有效防范措施的應(yīng)用都利于提高軟件工程的效益，降低風(fēng)險帶來的經(jīng)濟(jì)損失，有效保證相關(guān)利益業(yè)主的權(quán)益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的。

2軟件工程項目管理中存在的現(xiàn)實問題及解決方案

2.1人員工作安排不明確，應(yīng)建立團(tuán)隊合作意識

在工程項目開發(fā)過程中是需要每個崗位人員的相互協(xié)調(diào)及無障礙交流，沒有團(tuán)隊協(xié)作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強(qiáng)化每個工作人員的團(tuán)隊協(xié)作意識，有效避免管理團(tuán)隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協(xié)作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優(yōu)質(zhì)的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強(qiáng)對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發(fā)軟件工作的積極性。

2.2缺乏實踐性調(diào)研報告，應(yīng)納入到軟件項目計劃書

軟件開發(fā)工程不僅要創(chuàng)新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現(xiàn)的多個工程項目沒有對實際項目建設(shè)中的需求實體和實際進(jìn)行要求，以及實際項目建設(shè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理有效的調(diào)研，導(dǎo)致出現(xiàn)設(shè)計完整的軟件產(chǎn)品運(yùn)用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設(shè)計前給予項目調(diào)研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴(yán)格調(diào)查，應(yīng)將軟件項目調(diào)研報告附于項目計劃書中，引起重視。

2.3風(fēng)險管理意識不夠，應(yīng)該強(qiáng)化提高人員對風(fēng)險管理的認(rèn)知

風(fēng)險的發(fā)生很可能會造成不可估量的損失，但是風(fēng)險的發(fā)生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發(fā)生風(fēng)險事故。可往往在計算機(jī)軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風(fēng)險管理的重要性，于是在軟件開發(fā)中應(yīng)提高項目主要負(fù)責(zé)人的風(fēng)險管理理念，提高自身對風(fēng)險管理預(yù)測能力的水平。只有了解了風(fēng)險管理理論與風(fēng)險管理體系，定期對項目實施中可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行有效排除，把控好風(fēng)險管理前后的形勢。

2.4杜絕搞工作進(jìn)度，應(yīng)要完善管理體系，對工作進(jìn)度嚴(yán)格把控

項目工程管理論文范文第5篇

在我國，粗放型是電氣工程管理最主要的模式。該方式主要是在企業(yè)各個部門都會具有對應(yīng)的工作任務(wù)，以工作任務(wù)完成的狀況為基準(zhǔn)，設(shè)想他們對任務(wù)所取得的進(jìn)展。但是該方式會導(dǎo)致所分派的任務(wù)不能按時完成，還有一些電力企業(yè)還停留在無序的管理狀態(tài)下，使得企業(yè)中的軟硬件的管理不規(guī)范，而且不能合理地規(guī)劃出工作安排和進(jìn)展，各個部門之間不會相互溝通，使得之間的工作進(jìn)度不明確，這就會造成人力物力的浪費，而且會導(dǎo)致工期的延誤，直接給企業(yè)帶來利益損失，不利于企業(yè)的良性發(fā)展。

2如何加強(qiáng)電氣工程項目管理工作

在我國，電氣工程項目工程的發(fā)展基本是大同小異，而且和一般項目相同，都會涉及三大要素，即質(zhì)量、成本、時間。三個要素在項目管理中十分重要，但是，針對不同項目管理，對于三大要素的側(cè)重點也不一樣。在電氣工程中，該三大要素地位都十分重要，需要同時兼顧，三者要綜合平衡。在這三大要素的控制中需要將其最大限度實現(xiàn)，而且需要將安全控制放到重要的位置。

2.1如何進(jìn)行項目進(jìn)度管理

在項目管理中，項目進(jìn)度管理具有十分重要的作用。項目進(jìn)度管理，在項目開展的過程中，需要對項目的各個階段的進(jìn)度以及項目完成最終時間的管理。實施項目進(jìn)度管理的目的在于能夠有效地保證項目可以在有效的時間約束條件下，對總體目標(biāo)的實現(xiàn)。項目進(jìn)度管理主要由兩部組成，即項目的進(jìn)度計劃制定和項目進(jìn)度計劃控制。在電氣工程項目進(jìn)度管理中需要達(dá)到這樣的目標(biāo)，在此過程中，需要保持安裝和生產(chǎn)在同一時間進(jìn)行，這樣做的目的是為了能夠減少動能的轉(zhuǎn)供停歇的時間。

2.2如何進(jìn)行電氣工程項目質(zhì)量管理

在電氣工程項目管理中，項目質(zhì)量管理直接影響到電氣工程完工質(zhì)量。項目的質(zhì)量管理主要是需要確保項目在交付結(jié)果達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求的過程。企業(yè)的競爭力和企業(yè)項目質(zhì)量管理有著直接的關(guān)系，特別在電力企業(yè)中尤為重要。例如，一路的線路一旦跳閘就有可能直接導(dǎo)致大面積的停電，這就會直接給社會造成負(fù)面影響，對電網(wǎng)也造成了巨大的損失。這就需要對電力企業(yè)在項目管理中提出更加嚴(yán)格的要求，與此同時，電力企業(yè)也需要在項目管理中不斷加強(qiáng)電力項目質(zhì)量的管理。

2.2.1電氣工程需要建立保證項目質(zhì)量的體系。

為了將項目的各個階段能夠輸出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，需要項目質(zhì)量管理團(tuán)隊制定科學(xué)合理全面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。健全的規(guī)則和一定的組織保障是完善質(zhì)量管理體系的重要部分，在這其中責(zé)任制度就發(fā)揮著重要的作用。所以，只有做到這樣，才能使得質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的效果和目標(biāo)。

2.2.2電氣工程施工質(zhì)量管理。

在項目施工之前，需要全面考慮每個環(huán)節(jié)影響到電氣安裝工程中施工質(zhì)量的因素，而且需要采取必要有效措施，保證對每個環(huán)節(jié)都要實施嚴(yán)格控制和管理，這也能夠有效地保證整個工程的質(zhì)量。在施工過程中，需要采用現(xiàn)場技術(shù)員責(zé)任制度，這樣可以保證技術(shù)人員能夠以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度以及工作作風(fēng)要求自己，嚴(yán)格按照相關(guān)的技術(shù)措施進(jìn)行實施，以科學(xué)的手段進(jìn)行技術(shù)工作的組織。逐步建立科學(xué)化以及正常的工程技術(shù)次序，將工程質(zhì)量的改進(jìn)視為技術(shù)管理工作的重中之重，將工期縮短，最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。以施工圖紙為依據(jù)，按照施工方案要求施工，規(guī)范化驗收是施工質(zhì)量管理的關(guān)鍵所在，按照施工質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實施以及以質(zhì)量管理體系為標(biāo)準(zhǔn)。建立有效的施工質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，是由質(zhì)檢員以及技術(shù)員對質(zhì)量的動態(tài)信息的收集、管理、整理以及傳遞，將信息傳遞給項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理接收到異常信息需要作出迅速的反應(yīng)，然后作出科學(xué)合理的指示，相關(guān)人員接收到指示之后，需要按照指示進(jìn)行調(diào)整和部署，使得施工方案更加的科學(xué)合理化，在施工管理的過程中形成一個暢通的信息反應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

2.3電氣工程的成本管理

在電氣工程中，通過制定對應(yīng)的項目成本計劃，對實際成本的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，按照成本計劃找出與實際成本之間的偏差以及原因，通過對各種控制技術(shù)的使用，最終達(dá)到滿足客戶要求的同時還要實現(xiàn)項目的目標(biāo)成本，這就是在電氣工程的成本控制。企業(yè)的管理水平通過項目的成本控制所體現(xiàn)，在施工企業(yè)中，項目成本控制是永恒的主題，它在電力企業(yè)的電氣工程項目中都將會有所體現(xiàn)。電氣工程的成本控制主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是企業(yè)要不斷加強(qiáng)員工降低成本的意識。在電力生產(chǎn)和建設(shè)的過程中，一線生產(chǎn)員工就是成本控制的直接參與者，也是成本控制的主體。成本控制可以分為原材料成本的控制，勞動力成本的控制以及機(jī)械成本的控制等，只有成本得到有效的控制才能使得電氣工程的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大。所以，企業(yè)要不斷調(diào)動工作人員降低成本的意識和觀念。另一方面是要在項目工程中建立管理目標(biāo)成本管理的基本的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)主要包括了建設(shè)成本的控制、材料的消耗、人力資源的分配以及實際成本的控制。建立這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，可以有效地為預(yù)測決策以及管理提供可靠科學(xué)的依據(jù)。

2.4電氣工程的安全管理

無論在任何行業(yè)中，安全是永恒的主題，全面貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針。電力行業(yè)對安全的要求會更加嚴(yán)格。檢查和監(jiān)督是電氣工程保證安全的有效措施，將基礎(chǔ)建設(shè)放在首要位置，不斷加強(qiáng)基礎(chǔ)工作。在電氣工程項目管理中，需要保證員工的安全和健康，保障材料的質(zhì)量，落實管理責(zé)任制度，只有這樣才能有效地保證電氣工程的高效率運(yùn)行。

3結(jié)語