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卓有成效的管理者范文第1篇

細細品讀《卓有成效的管理者》一書，心中收益頗深，管理是企業發展、社會進步的動力和源泉，做對組織有責任、能影響組織經營成果的管理者，不僅要有管理的方法，更需要會運用方法取得成效的技巧。要具備這些方法和技巧，就要在創業創新實踐中不斷地學習、總結。

《卓有成效的管理者》的作者從節省時間，提高生產效率、發揮人員優勢等方面闡述了管理的方法技巧，這些對我們黃金生產企業來講，很值得學習和借鑒。07年，山金人以"學**、趕招金、誓奪全國第一"為目標，弘揚黃金精神，創造黃金速度，取得了驕人的業績。這些成績的取得，是管理者銳意進取、奮斗拼搏的結果。觀念決定命運，思路決定出路，思想決定行動，作為生產管理者要從管理方向和渠道中尋求成功的方法，從時間、效率和人力方面做工作。

一時間

時間是世間最寶貴的東西，在有限的時間內，把握時機就能創造無限生機，牢固樹立時間觀念，把握每一分鐘，合理調配目標與時間的關系。在生產實踐中，嚴格工作時間，不浪費工作時間，制定時間工作標準，科學地管理時間，規劃時間，安排時間任務，統籌規劃生產目標的進度。以班保日、日保旬、旬保月為環節，生產按部就班與時間賽跑，與目標追逐。

二效率

把握時間的同時，要客觀地認清現實，分析工作中客觀情況，提高工作效率。在生產中，掃清制約生產的障礙，創造有力的環境因素，為生產創造條件，逐步提高員工的技術素質水平和操作技能水平，從本質上提高效率。淘汰落后的工藝，采用先進的工藝，改善和和創新工作的各種環節方式，推動標準化生產流程。科學決策、科學管理，起到橋梁紐帶作用。

三人力

卓有成效的管理者范文第2篇

彼得?德魯克1909年生于維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位。曾7次獲得“麥肯錫獎”，2002年獲得美國最高榮譽“總統自由勛章”，20世紀80年代德魯克思想被引進中國。他作為管理學科的開創者，在管理領域做出了杰出貢獻，被國際慈善機構授予最高獎項“伊萬杰琳.布斯獎”。下面淺談其著作《卓有成效的管理者》中的經典管理思想。

一、如何成為卓有成效的管理者

有成效的管理就是要事先做好準備，將例外管理變成例行管理，最后以最優效果達到最終目標。“日清”工作方法是德魯克先生根據企業的實際創造的。“日清”指就是“日事日畢，日清日高”，在管理的過程中，每人，每天都有具體的工作目標落，最終形成形成“事事有人管，人人都管事”的良好工作氛圍，人人都負責。

在國際競爭的環境下，要讓我國企業要更有效地參與到國際競爭中去、實施國際化的戰略，就一定要解決一個問題――如何培養卓有成效的管理者。那么我國的管理者如何才能成為卓有成效的管理者呢？簡述德魯克的理念就是：首先是要記錄并分析時間使用情況；然后是把我們的眼光集中到貢獻上；其次充分發揮人的長處或優勢；再則要事優先或先做；最后做出有效的行事計劃或決策。

一個管理者，只有在先實現了卓有成效的自我管理的前提下， 然后才能夠成為卓有成效的管理者。 管理者只有先提升自身的效率， 才可能成功地管理好別人。有效的管理者的基礎是要明確工作任務是什么由誰負責的問題，工作成員之間要有合理密切的信息交流！“管理者的任務不是去改變人， 是要讓個人的才智和健康體魄以及工作熱情得以發揮。從而使組織的整體效益成倍增長。”[1]管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；但并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。而且管理者必須擔起企業的使命和核心價值觀的責任。

總之管理者要做到卓有成效，必須明白自己的優缺點，讓自己的長處得到發揮，讓自己的短處變得與工作無關；要集中時間和精力做必須做的事情了；做事情要有優先順序等關于如何卓有成效的方法和實踐。只要管理者遵循一定的實踐，卓有成效是完全可以做到的。“如果管理未能創造經濟成果，管理便失敗。”[2]

二、德魯克的思想精髓

（一）自我管理

德魯克認為要從“卓有成效可以學會”、“掌握自己的時間”、“我能貢獻什么”、“如何發揮人的長處”、“要事優”、“決策的要素”和“有效的決策”七個方面實現管理者的自我管理[2]。

了解了德魯克的自我管理思想以后，我們發現如果想成為一個卓有成效的管理者，那首先就必須在思想上養成些習慣。要知道如何利用時間。要系統地控制時間，善用有限的時間。重視對外界的貢獻。工作并不只是純粹為了工作，而是應該想想別人期望我們能夠做出什么成果！善用長處，抓住機會。要利用自己，同事，上司或下屬的長處。不要去做那些無法做到的事情。 將工作按輕重設定好優先順序并堅守執行。要知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事先放一放，反之則一事無成。善于做出有效的決策。需要的是正確的策略而并不是令人眼花繚亂的戰術。還要明白有效的決策不等同于一致的意見，那是要在不同的意見討論之后綜合總結而產生的結果。

在這個信息技術日新月異的時代，知識工作者已成為發達國家的主要資源。管理者本身是重要的知識者。管理者自身的水平對周圍工作者起著決定性的影響。管理者不斷的自我提高是自我管理的有效方法。“在當今社會里， 知識是個人和整個經濟的基礎資源。土地、勞動和資本―――經濟學家所說的傳統的生產要素―――其作用并沒有消失， 但已經退居次要地位。組織必須吸引和留住人才，激勵自己的成員， 為自己的成員服務， 并且滿足人員的要求。”通過自我管理與組織人員結合起來實現成效滿足社會需求[3]。

德魯克的自我管理思想不但對管理產生了重要的影響， 而且對個人的生活也產生了很大的影響。自我管理思想所論述的觀點都是所謂看得見、摸得著！能讓我們受益終身。如果把它普及，大家即使遇到再大的挫折也能抵擋！

（二）管理是實際行動

德魯克的管理理念管理是實踐，所以管理必須落到實踐上來。管理者必須把所掌握的理念付諸于實踐。因為管理的本質不在于“知”，而在于“行”。

德魯克曾經在《德魯克文選》書里的序言中說：“我的論文是`行動起動器' （action sta rter）。因為管理不是哲學或理論， 管理是行動。所有這些論文都是行動的結果。”就他而言， 管理實踐行動要先于甚或要高于管理理論知識的產生。因此德魯克極力主張向成功的人，比如成功的企業學習經驗。這也是有效、優勢、長處、未來、機會、成功等積極向上的和正面的概念經常在德魯克的著述中的原因。因為在他的思想里，他確信研究和總結成功的經驗更加可以激起管理學家和經理人投身到實踐的興趣與熱情。

理論來自于管理實踐，并通過實踐得到的驗證。這不正是驗證了“理論是檢驗實踐的真理”嗎？美國哈佛商學院教授西奧多? 列維特說：“經驗來自于我們做過的事， 智慧來自于我們做糟的事。只有來自于管理實踐的命題， 并經過精心構造才能創建新的理論大廈。”德魯克通過對政府、企業的深入了解，有時候會讓請他去演講的主辦方或主辦人下不了臺。因為德魯克傳授的是經得起檢驗的寶貴經驗 ，并不是賣弄學術和一些浪得虛名的道理。

德魯克的管理思想不只局限于企業，不受某個具體組織的限制，所以他在研究管理實踐問題的時候把人、企業和組織放在整個社會環境中去考察。德魯克注重的管理實踐，這就是管理學的精髓。

三、管理也需要創新

創新屬于一種精神和行動，正是德魯克管理實踐思想的精髓。而創新也需要同實踐相結合，將創新的結果以實事求是的態度到實踐中去探索有規律性的東西，在這個被發現的規律下向更高層次的創新沖刺。在這個信息化時代，企業的管理應用創新和實踐來應對變革。而新的企業更應該去探索新的路徑來適應發展。如果期望別人給你一個現成的模式，那么你一定走不下去。就像禪宗里的一句話“借來的或，點不亮自己的心靈”。所以不管是管理者還是創新者都應該擔起創新的責任！

企業只有進行創新管理才能在變革與發展中保持平衡，實現可持續發展。在這個全球化競爭加劇的時代，不只有產業內部的競爭還有產業之間的競爭。企業應善于同世界范圍內的各國伙伴打交道，去尋找創新的機會。而創新的機會是贏得未來創新成功的保障。去深入了解創新的方法和路徑，最后制定合理的創新策略。在一定的時間里對組織結構進行優化調整，控制創新的過程。這樣會使成功的幾率增大。

在科技和經濟迅速發展的同時，知識也在不斷的更新。管理需要創新，那么就要進行知識管理。用知識來創造出有效益的策略。去掌握最新的信息，將組織和個人管理相結合去應對信息化的挑戰，以最快的速度去創造新的市場新的需求。

從德魯克的創新思想里我們可以了解到的“創新”是觀念上的創新，是用于對未來進行管理。創新并不是一時的，要堅持下去。企業應把創新當做責任，要在企業中營造一種創新文化的氛圍，把它做養成一種習慣。構建創新型社會的主要途徑是創新，要鼓勵全民參與。

四、結語

在管理思想的發展過程中，有許多的管理理論。其中一些就是曇花一現，接著又有新的管理思想出現。而傳播的最廣影響最深遠的是德魯克的管理思想。要想成為一個有成效的管理者，要懂得自我管理，創新和實踐。管理者都應該學會有效性管理，這也是成為有效管理者的必經之路和必要條件。我們應該在成為一個好的管理者之前應該好好學習和體會有效管理的思路。

參考文獻：

[1][美國]彼得?德魯克.個人的管理[M].沈國華，譯.上海：上海財經大學出版社， 2003：47.

[2][美國]彼得?德魯克.卓有成效的管理者[M].許是祥， 譯.北京：機械工業出版社， 2005：100.

[3][美國]彼得?德魯克.管理實踐[M].毛忠明，譯.上海：上海譯文出版社，1999：9.

卓有成效的管理者范文第3篇

一直以來，什么是管理，誰來管理，管理誰，如何實施，如何評估……這樣的問題都有待業界進一步論證。例如，對于管理究竟是一門藝術，還是一門科學的問題，當很多人展開辯論的時候，是否有人考慮過它本身或許就是一個偽命題呢？

如果說，管理既不是藝術，也不是科學，而是一種職業，這又會怎樣？奧地利的管理學者弗雷德蒙德?馬利克就認為，把管理看作一種實踐性職業是合適的。“管理與醫生和工程師的職業相類似。重要的并不是理論正確與否，而是在實踐上能否成功”。馬利克在其所著的《管理成就生活》中尖銳地指出，管理跟其他職業一樣，是應用和實踐的結合，兩者缺一不可。就像我們聘請管理者不是讓他們來進行準確的分析，而是要用管理的結果來衡量其工作。

假設馬利克對“管理是一種職業”的理解是正確的，這就意味著，屬于“職業”范疇的管理將在許多方面發生改變。一般而言，每種職業都包括四要素，即任務、工具、原則、職責，那么作為“職業”的管理也應當如此。所謂管理的任務就是要完成既定的目標，一切行動以績效、結果為導向；管理的工具不妨理解為方法，像會議、報告、計劃、任務控制、預算、績效評估等都是管理實踐中所需要用到的“手段”；管理的原則就是用來指導決策執行和管理實踐的，它為專業化管理奠定了基礎，也構成了管理效能的核心要素；管理的職責就是企業的使命感和價值觀，簡單地說，它是面對一項事業時所應該有的責任心……就這樣，馬利克敢于對管理的根本性問題發難，抓住一個錯誤的理論或觀念進行質疑、批判、否定，并最終給出答案――管理成就生活。

“管理成就生活”，這很容易讓人聯想到彼得?德魯克的《卓有成效的管理者》。也許，這正是馬利克以此作書名的目的和用意。這位被“管理大師”德魯克稱為“當今管理學中最權威的人士”和《商業周刊》贊譽的“歐洲最有影響力的商業思想家”，想像當年德魯克創立了現代管理學范本那樣，試圖通過顛覆那些時下所謂“主流”的管理理念、觀點、體系和方法，從而建立起他理想中的一整套獨特的管理理論體系。

在《管理成就生活》一書中，我們看到馬利克將其實踐經驗和廣博的跨學科知識――包括科學、歷史、哲學、心理學等結合在一起，以系統論、仿生學、邏輯學、控制論等構成了其管理思想的理論淵源。

馬利克倡導公司要有創新能力，不能只顧股東，客戶才是上帝；不僅要控制成本（短期利益），更要向外看，有長遠目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇傭有勇氣的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社會責任）。在馬利克闡述的這些管理規則中，人們能清楚地感覺到德魯克觀點的影響。因此，有媒體把馬利克的《管理成就生活》，比做來自歐洲的《卓有成效的管理者》也并非空穴來風。

卓有成效的管理者范文第4篇

“君子生非異也，善假于物也”，管理不能僅僅依靠管理者個人的智慧，也需要依靠科學的方法、適當的工具來讓管理更加方便快捷，更加卓有成效。

工具在人類社會發展中的重要性不言而喻，每一次的社會巨變，都源于生產工具的改進與提高，無論是石器、鐵器、還是蒸汽機、計算機，都推動了生產力的飛速發展。借助于工具，柔弱的個人也會變得強大；借助于工具，復雜的事情也會變得簡單；借助于工具，事半功倍不再是神話。亞里士多德說“給我一個立足點和一根足夠長的杠桿，我就可以撬動地球”，如果赤手空拳，相信亞里士多德不會如此狂妄。

近20年來，管理界誕生了一系列令人目不暇接的管理工具，如SWOT分析、波士頓矩陣、頭腦風暴、ABC分類法、平衡記分卡等幾百種。專注于實踐，沒有故作高深的理論分析，沒有喋喋不休的道德說教，實用、易操作，能夠拿來就用，成為管理工具被廣泛傳播和應用的重要原因，并日益改變組織的管理模式、人們的工作習慣，甚至組織的體制與制度。

雖然中國的管理者已經廣泛采用眾多耳熟能詳的管理工具，然而他們最終在實踐中失望，如近年來，關于管理軟件ERP實施失敗的報道就頗多。這些管理工具不盡人意的原因何在？作為管理者，我們究竟應該選擇什么樣的管理工具？

我的體會是，一方面這些流行的管理工具過于繁復，推行起來、操作起來比較麻煩。德魯克先生說：“一種工具，并不一定越大就越好。能夠以最小的努力、最小的復雜性和最小的動力做好工作的工具，就是最好的工具。”因而，選擇工具，不要被其龐大的看似高深的系統所迷惑，不要被其花哨的包裝所遮蔽，要穿透本質，結合自身需求，也許最簡單的那個才是我們真正需要的。

另一方面，組織千差萬別，工具也具有個性，何況大多數管理工具引自國外，文化差異的存在，必然會出現水土不服。陳天橋先生認為：“一條領帶雖小，但要是不合適，可能就要跟著換襯衫、換皮鞋。我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉。”管理工具就如企業的領帶，只有符合企業的戰略、文化、規模等，才能取得期望的效果。如海爾的“日事日畢、日清日高”方法，與海爾絕對服從的企業文化相匹配，不是任何組織都可以采用的。因而，從實際出發，因地制宜，因時制宜，選對工具，用對工具，才可做好管理。

德魯克說“管理不是一門科學而是一種實踐”，正由于專注于管理實踐，許多閱讀德魯克著作的管理者，對之都會有相見恨晚之感。德魯克的思想博大精深，他教導我們如何成為一個卓有成效的管理者，如何進行自我管理，目標管理、組織創新，他的思想有一種直指人心的力量，總讓我們豁然開朗，在我們即將誤入歧途的時候給予當頭喝棒。

卓有成效的管理者范文第5篇

今天我給大家分享共享經濟這個話題，這個話題我可以從剛剛讀過的一本書談起――《共享經濟：重構未來商業新模式》。

協作型消費（Collaborative Consumption）或共享經濟，其核心用Airbnb首席執行官Brian Chesky的話來說就是“使用而不占有”（Access but not Ownership），一個人多余的時間、擁有的技能都可以和其他人分享。這種理念在歐美國家十分流行，符合環境保護、提升效益、促進人與人之間和諧等未來理想社會的要求。

共享經濟（Sharing Economy）的迅速崛起和發展并非偶然。伴隨著交易成本的降低，在各自收益最大化的目標激勵下，勞動者、企業家、消費者等微觀主體自發博弈互動，打破原有的商業模式、重構相互關系，最終形成符合新的、低交易成本要求的新商業模式，也即完成對原有商業模式的顛覆或者說是“破壞式創新”。隨著傳統企業邊界收縮，“勞動者-企業-消費者”的傳統商業模式逐漸被“勞動者-共享平臺-消費者”的共享模式所取代，完成了共享經濟對傳統商業模式的破壞式創新。

人人共享的三個前提條件

通過梳理本書，我總結出建立共享經濟的三個重要前提：

人人共享模型的核心要點：

利用產能過剩，實現實際的經濟效益;

利用科技建立“共享平臺”，使分享變得簡單易行;

個人是具有影響力的合作者。

舉例說明：

第一，產能過剩。為了體現個性化，廠家生產100件衣服供每一位消費者挑選，而購買則是百里挑一的過程，這種生產方式浪費了很多資源。

第二，共享平臺。將過剩的資源放在平臺上，才有可能達到最高效率。以前的所謂“黑車”只有建立共享平臺，通過大數據分析，整體調配利用率較低的汽車，資源才有可能達到最高效能的共享。

第三，人人參與。以Uber為例，平臺的創造需要組織者，司機和乘客也是參與者，他們的參與構成了全新的形態。這不是簡單的運輸，而是人和人的交流，人人參與是共享經濟的重要組成部分。

共同擁有而不占有

使用權和擁有權的分離，也是共享經濟的重要基礎。共享經濟把兩者分離，所引起的革命是巨大的。

以新聞業、出版業為例，暢銷書的品種只占出版業5%左右，卻占有整個行業50%的利潤。創造暢銷書，需要好的作者、編輯、出版人，而這些人少之又少，如果把他們鎖在一個公司里，他們創造出的效益就釋放不出來。如果將組織和個人的關系改寫，讓他們在共享平臺上溝通創造，試想一下，這樣的平臺就有可能顛覆整個出版行業。

所以，擁有權和使用權不簡單地固化生產資料，人的生產資料也包含在內。一旦顛覆了人和組織的關系，我們習以為常的社會基礎將不復存在。出租車的改革之所以這么困難，是因為在行業被顛覆后沒有找出新的管理辦法。

共享經濟的三個特質

共享經濟的特質：成本低、連接、可持續性。

最近出版業流行眾籌，這是一種嘗試，但也有弊端。當眾籌了一本書之后，周邊的資源被消費了一遍，眾籌一本書可以，而兩本、三本則不可持續。所以，可持續性是共享經濟的一個特質。

第二，連接。如果人和人的連接不越來越密切的話，整個共享經濟就不可能調動物質資源和人力資源，就不能支持共享的基礎。由此可以引出另一個話題：連接靠什么？

第三，成本。共享經濟的成本很大程度上比傳統運作的成本要低，如果把注意力放在話題和話題設計上，會大大降低溝通成本，每個人消耗的時間也會降低。

共享經濟要能夠完整運行，還必須具備三個基本特征：

第一個是體驗的重構，包括產品設計和使用上的易用性在內的體驗顛覆;

第二個是價值的重構，主要是指對碎片化時間以及閑置物質資產的價值釋放，這也是共享經濟最顯著的特征;

第三個是連接方式的重構，這是對傳統商業體系的重構，能夠最大限度地降低連接的成本，以及提供新的連接方式。

共享經濟是一場“精英革命”

共享經濟讓越來越多“專業者”“誠信者”“管理者”，在一個或者多個分享平臺上進行全職工作。通過提供品牌、行銷、支持與分銷服務，分享平臺讓這些獨立的專業人士在某種方式下擴展了他們的業務。

在我看來，共享經濟不是大眾創業，應該是精英創業。所謂的精英，需要做到以下三點的精英：

第一，專業者。“人人參與”中的第一個“人”是精英，需要在領域中表現出足夠的專業水平。這一點對大多數創業者來說并不難。

第二，誠信。參與共享經濟的精英必須是一個誠信者。近幾年我參與了不少課程體系的建設，在中學課程研發中，我發現我們對誠信的概念是模糊的，“不說謊”和誠信教育不是一回事。信用更多是承諾，完成這個承諾就需要能力和道德兩方面的高素質。

第三，管理者。德魯克在20世紀60年代提出管理者的自我要求理論，強大的管理者對自我、對組織的管理能力表現在時間管理、項目管理等，尤其包括對自我的信用管理上。

在共享經濟的時代，協同創新的場面會越來越多，相應地，失約的情況也會越來越多。失約的原因不單純在道德層面，而是在整個思維方式和項目管理上都存在失約。如果不能成為一個“管理者”，那么在共享經濟及其價值創造過程中的參與是不能保障的。

所以，共享經濟不只是個經濟模式的探討，還是一個管理話題。

共享經濟的三個轉化

我認為，如果向共享經濟方向發展，需要三個轉化。

一個簡單的四階段循環路徑來解釋舊模式向新模式的轉變：產品-服務-市場-平臺。第一個轉變是從賣產品到賣服務，關注的是客戶（人）的真實需求;第二個轉變是把一對一的服務轉化成一種可以共享的服務需求，創造出可圍繞自己的品牌進行交易的市場，培養更多的潛在客戶（人）參與其中;第三個轉變是把前三個要素都放到一個創新的平臺上，鼓勵更廣泛的分享與創新，形成一個新的生態環境。

具體說來：

第一，產品轉化為服務。如果只是把產品單純地放在平臺上進行銷售，這種方式不是共享經濟，而是電商，因為這種方式的核心僅僅是交易。盡管產品是過剩產品，但彼此之間除了交易沒有交流。共享經濟的第一件事是人人參與，必須完成從產品到服務的轉變。這個“人”是專業者、誠信者和管理者，能將產品轉化服務并增值。因為“人”的出現，才有分享和共建的過程。

我們在社群內對《共享經濟》這本書進行討論，就是把產品轉化為服務的過程。Uber因為有司機和乘客的互動交流，所以成為共享經濟。而神州專車僅僅通過平臺來調度車輛，司機還是原來的司機，沒有轉化為一種服務，所以不能算共享經濟。

第二，服務轉化為市場。我對市場的理解不是虛化的市場，而是“人人參與”的第二個“人”。更多的認同共享經濟價值的人參與進來，用全新的參與模式和第一個“人”互動。人人參與的兩個“人”是不同的，一個是服務，一個是市場。

正是因為有市場，才有可能讓更多的資源在平臺附著，讓資源走向“越分享，越經濟”的方式，由此出現了第三個轉化――市場轉化為平臺。實際上是把前面的產品、服務、市場都放到平臺上，這個平臺是產品、服務、市場共同的生態圈，很大程度上完成了共享經濟整個體系的運作。

人、組織與社會的關系將得以“重構”

我們正進入預言家們很多年前所描繪的未來。由于新一代人的出現、知識型員工、信息流通的變化以及社會壓力的增加，組織和人的關系正發生變化，組織的結構正發生變化，組織和社會的關系也在發生變化。

其實，這三種變化都可以歸結為“人”的變化。“人”發生了變化，在組織中，人的角色變得越來越自由（組織和人），人一起工作的方式發生變化（組織的結構），人在組織和社會間飄離（組織和社會）。

共享經濟最大的障礙也許來自“人”的能力

參與共享經濟是知行合一的過程，除了成為專業人士之外，成為講信用的人和管理者則是更大的挑戰。這兩者之間，由于自我管理出問題，導致信用不能兌現，所以，更大的問題在于能不能有一個卓有成效的管理者。

共享經濟已然碎片化，個人將從組織中剝離，成為自由職業者，更好地去掌握命運和時間顯得尤為重要。如果做不到良好的自我管理，信用則很難維持，人和人之間的障礙就會形成。

德魯克的名著《卓有成效的管理者》中認為，成為一個卓有成效管理者需要五項要素，包括：

1.有效地善用有限的時間。

2.重視工作的貢獻。

3.善于利用各人的長處。

4.集中精力于重要領域。

5.善于做有效的決策。

一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：

1.重視目標和績效，只做正確的事情。

2.一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

3.作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念;他的原則是：我能做哪些貢獻？

4.在選用高層管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。

5.要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。

6.只做有效的決策。

如何運營好一個社區是成功與否的關鍵