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公司理財論文范文第1篇

今年新增委托理財的一個顯著特點是，如何進行風險控制受到高度重視。據統計，在進行委托理財的上市公司中，有半數上市公司稱，委托理財的投資方向將是國債，包括購買國債、國債回購等。有上市公司高管人員認為，相對于股市二級市場來說，國債投資的風險明顯較低。同時，今年的國債市場趨于火爆，有望帶來較為可觀的收益。如一家上海公司在3月底決定，將2億元的資金進行國債投資，公司稱“要獲取高于銀行存款利息的收益”。另外，對委托資金的風險管理更加細化，例如滬昌特鋼明確要視首筆資金委托的具體情況，再來決定是否要延續或加大委托理財的資金投入。

另一個特點是，委托理財的受托主體呈現多元化趨勢。過去，大多數的委托理財是通過券商和各類投資公司進行的，現在進行這一委托理財的受托主體在不斷拓寬，例如日前滬昌特鋼選擇信托公司進行委托理財，而據了解，基金公司也在積極如何幫助進行資產管理等委托理財事宜。

同時，保底收益的做法依然普遍存在。如外高橋決定委托上海富寶投資管理有限公司以5000萬元投資國債，受托方承諾上述資金的年收益率為9.5％，如實際收益率不足將予以補足。即使沒有保底收益，不少公司對委托理財的收益率仍然有較高期望，最低的也達到了8％。如首創股份擬將1.5億元委托北京巨鵬投資公司進行資產管理，雙方約定，委托資產的年收益率小于或等于8％時，不計提業績報酬；年收益率大于8％時才開始計提報酬。這種完成預定收益率才收取報酬的做法目前已被多家上市公司所采用。

引人關注的是，除新增委托理財外，不少上市公司在以前的委托理財無法按期收回，從而不得不延期。西部的一家上市公司在1月初稱，一筆4000萬元的委托理財只收回400多萬元，余額延期6個月。同時，該公司還有一筆3000萬元的委托理財更是將延期1年。初步統計，上市公司目前延期的委托理財約占到了去年委托理財總額的三成左右。

既然委托理財在上市公司中如此廣泛，如火如荼，形式多樣，那么委托理財及其投資收益如何核算呢？這似乎并不成為，但仍有探究的必要。

一、委托理財行為是長期投資還是短期投資

企業將自有閑置資金進行適當的委托理財，一般而言，期限不會超過一年。根據《企業制度》的有關規定，短期投資，是指能夠隨時變現并且持有時間不準備超過1年（含1年）的投資，包括股票、債券、基金等。長期投資，是指除短期投資以外的投資，包括持有時間準備超過1年（不含1年）的各種股權性質的投資、不能變現或不準備隨時變現的債券、長期債權投資和其他長期投資。因此，委托理財屬于短期投資。

當委托理財到期，對于不得不延期的委托理財，或是自愿延期的委托理財，即使前后期累計投資時間已超過一年，延期部分亦均可視為一次新的理財行為，即為短期投資。

二、委托理財投資的運作形式

在實際操作中，委托理財一般采取以下幾種方式：

1、委托方在受托方開設資金專戶，委、受雙方就資金流向及其余額定期（如按月）或隨時溝通，受托方向委托方提供交易及資金余額清單。

2、委托方在受托方開設資金專戶，委托方對受托方進行全權委托，受托資金封閉運行，受托方不向委托方提供交易及資金余額清單。

3、委托方并不在受托方開設資金專戶，而是將資金交付受托方后進行專項委托，受托方向委托方提供交易及資金余額清單。

4、委托方并不在受托方開設資金專戶，委托方對受托方進行全權委托，受托資金與受托方自有或其他資金混合使用，受托方不向委托方提供交易及資金余額清單。

三、委托理財投資的核算

（一）委托理財投資核算的一般原則：

委托理財投資，屬短期投資，一般應當按照以下原則核算：

1、短期投資在取得時應當按照投資成本計量。短期投資取得時的投資成本按以下確定：

委托理財均為現金方式。以現金購入的短期投資，按實際支付的全部價款，包括稅金、手續費等相關費用。實際支付的價款中包含的已宣告但尚未領取的現金股利、或已到付息期但尚未領取的債券利息，應當單獨核算，不構成短期投資成本。

已存入證券公司但尚未進行短期投資的現金，先作為其他貨幣資金處理，待實際投資時，按實際支付的價款或實際支付的價款減去已宣告但尚未領取的現金股利或已到付息期但尚未領取的債券利息，作為短期投資的成本。

企業向證券公司劃出資金時，應按實際劃出的金額，借記“其他貨幣資金”，貸記“銀行存款”科目。

企業購入的各種股票、債券、基金等作為短期投資的，按照實際支付的價款，借記短期投資（××股票、債券、基金），貸記“銀行存款”、“其他貨幣資金”等科目。如實際支付的價款中包含已宣告但尚未領取的現金股利，或已到付息期但尚未領取的債券利息，應單獨核算，企業應當按照實際支付的價款減去已宣告但尚未領取的現金股利，或已到付息期但尚未領取的債券利息后的金額，借記“短期投資”（××股票、債券、基金），按應領取的現金股利、利息等，借記“應收股利”、“應收利息”科目，按實際支付的價款，貸記“銀行存款”、“其他貨幣資金”等科目。

2、短期投資的現金股利或利息，應于實際收到時，沖減投資的賬面價值，但已記入“應收股利”或“應收利息”科目的現金股利或利息除外。

企業取得的作為短期投資的股票、債券、基金等，應于收到被投資單位發放的現金股利或利息等收益時，借記“銀行存款”等科目，貸記“短期投資”（××股票、債券、基金）。

企業持有股票期間所獲得的股票股利，不作賬務處理，但應在備查賬簿中登記所增加的股份。

3、企業應當在期末時對短期投資按成本與市價孰低計量，對市價低于成本的差額，應當計提短期投資跌價準備并計入當期損益。企業應在期末時按短期投資的市價低于成本的差額，借記“短期投資跌價準備”，貸記“投資收益”。

4、處置短期投資時，應將短期投資的賬面價值與實際取得價款的差額，作為當期投資損益。

企業出售股票、債券、基金或到期收回債券本息，按實際收到的金額，借記“銀行存款”科目，按已計提的跌價準備，借記“短期投資跌價準備”科目，按出售或收回短期投資的成本，貸記“短期投資”（××股票、債券、基金），按未領取的現金股利、利息，貸記“應收股利”、“應收利息”科目，按其差額，借記或貸記“投資收益”科目。

企業出售股票、債券等短期投資時，其結轉的短期投資成本，可以按加權平均法、先進先出法、個別計價法等方法確定其出售部分的成本。企業計算某項短期投資時，應按該項投資的總平均成本確定其出售部分的成本。企業計算出售短期投資成本的方法一經確定，不得隨意更改。如需變更，應在會計報表附注中予以說明。

公司理財論文范文第2篇

財務資產管理相關的信息源，是指在財務資產管理中心根據要求所提供的數據，已經不僅僅局限于上級主管部門提出的各種指標。在公司的財務資產管理模式發生轉變的同時，也要求公司財務資產管理工作的相關模式能夠由原來的核算管理型轉變成管理核算型，由原來單純的財務資產的數據集散地轉換成財務資產相關的綜合信息源。想要達到這一目的，就要把目前公司中財務資產管理中心所具有的職能實行一定的劃分和分離，財務資產管理工作的主要職能不應僅僅是簡單的匯報與總結，應更加傾向管理型的核算工作；同時也要對現有的硬件設施進行充分的利用，將信息化的優勢充分發揮出來，進一步加快財務會計數據傳遞速度，縮短各類數據在傳遞時所使用的時間，為財務資產能夠及時、有效地形成綜合信息，并據此實施各類專項工作的管理奠定基礎。

二、建立完備的財務資產管理制度

當前公司的財務資產管理制度存在三個問題，一是管理制度中缺乏體系性；二是某些制度缺乏實際操作性，內容太過寬泛；三是缺少主要制度。在公司的實際運營過程中，這些不足給公司的運轉，尤其是財務資產管理工作帶來了很大的影響，因此進一步加強公司財務資產管理的制度建設等相關工作。

1.對于公司的財務管理制度缺乏一定的體系性問題，公司可以在運營過程中通過提高財務中心的理論、政策的研究水平來進行解決與克服，在制定制度時，要注意語義清楚、層次分明以及用詞準確，對于實體性的制度，在制定時則要注意制度應具有較強的操作性，內容要具體，同時還要聯系本公司的實際情況。

2.由于公司中的某些制度缺乏應有的實際操作性，內容太過寬泛，在制定制度時一定要通過進行細致、深入的調研工作，提高工作人員相關的實踐工作經驗。財務人員應該深入基層，加強對于本公司在生產經營中的特點的了解，根據本公司的實際情況制定出適合的制度。

3.由于一部分公司的財務資產管理制度中缺少一定的主要制度，在實際的工作中以及制定相關制度的同時，還要注意要從系統、全局、整體的角度來看待公司的財務資產管理工作。

三、結束語

公司理財論文范文第3篇

當前，我國鐵路公司的財務風險較大，2013年第一季度，中國鐵路總公司負債規模達到28394億元，稅后利潤為虧損則達到65億元，2013年上半年，大秦鐵路的負債同樣達到了279億元，除負債外，鐵路公司還有巨額的融資需求，如大秦鐵路2012年發行第一期公司債券規模達到50億元，而中國鐵路總公司的債券規模則更大，表明鐵路公司的債務風險和再融資風險較大，必須推行全面預算管理等現代管理方法，提升企業管理水平。

二、鐵路公司財務管理應用全面預算管理的基本現狀

總體來看，我國鐵路公司推進全面預算管理起步較晚、力度不大，但目前已經被廣泛的采用。如大秦鐵路2008年度報告就明確表明，公司已經將全面預算管理應用于經營的全過程，并取得了較好的成績。

1.鐵路公司財務管理應用全面預算管理的基本政策

鐵路公司推行全面預算管理具有政策支持體系，針對中央所屬的鐵路公司，《中央企業財務預算管理暫行辦法》、《國務院國有資產監督管理委員會關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》（國資發評價[2011]第167號）對其執行全面預算管理提出了要求，這些政策的實施，使得鐵路公司執行全面預算管理有了依據。

2.鐵路公司財務管理中應用全面預算管理的基本實踐

從實踐來看，鐵路公司財務預算管理已經被廣泛的采用，如國務院國資委要求央企按照會計年度報送預算報表，這就包括央企中的鐵路公司，部分鐵路公司更是根據自身的業務實踐，構建了較為完善的全面預算管理體系，如中國鐵路工程總公司構建了“組織層級+業態特點+預算流程+從業務到財務”的全面預算管理體系，再如中國中鐵制定了《中國中鐵全面預算管理手冊》，明確了“分層級、分業態、全流程”的特色全面預算管理體系。

3.鐵路公司財務管理應用全面預算管理存在的問題

雖然大量的鐵路公司采納了全面預算管理，但實踐中預算編制不科學、預算執行不到位、預算調整與考核不嚴格等現象依然存在。以審計署公布的《中央部門單位2012年度預算執行情況和其他財政收支情況審計結果》為例，審計發現2012年原鐵道部本級及其所屬單位預算執行中不符合財經紀律的資金達到154922.4萬元，占2012年度財政撥款支出總額的比重達到3.89%。

三、促進全面預算管理在鐵路公司財務管理中應用的思考

鐵路公司要真正全面貫徹落實全面預算管理制度，可以從強化組織協調、強化預算編制與實施、強化監督與考核等方面著手。

1.強化全面預算管理組織

首先，鐵路公司要成立專門的機構負責全面預算管理事宜，鐵路公司可以以財務部為依托，成立預算委員會或者領導小組，負責相關事宜。其次，鐵路公司要明確全面預算管理實施的一般流程，包括預算編制、預算調整的一般流程等，用于指導、規范預算行為。再次，鐵路公司要完善全面預算管理配套體系，如構建完善的全員參與預算管理制度等。

2.強化預算管理編制與實施

首先，要規范預算編制，鐵路公司在財務部門在編制預算書之前，要對公司歷年財務預算情況進行分析，并根據公司下一年度發展戰略、發展重點確定下一會計年度的預算總額，在此基礎上，組織各業務部門編寫預算書，在匯總后根據總預算對部門預算進行調整，并將調整后的預算書反饋給各部門，討論后提交公司審核。其次，要規范預算實施，在預算審核通過后，財務部門要將預算書下達給各部門，各部門要嚴格按照預算的內容、預算的金額規范經濟活動，避免違規使用資金。

3.強化全面預算管理監督考核

公司理財論文范文第4篇

物資采購是企業日常生產經營最為基礎的環節之一，因為它處于整個系統的第一環節，對于企業來說有著深遠的影響力。小則影響內部工作系統，大則影響企業在整個市場中的核心競爭力。物資采購主要包括對于生產材料的采購和日常辦公用品的采購。物資采購在實際中進行會計核算的時候一般沒有“物資采購”項，多以“原材料”予以核算。此外，物資采購所涉及的范圍非常的廣，如果供應公司相互之間未能形成統一協調的關系，一旦出現失誤，便會影響到企業的整體運營秩序，增加企業的運營成本。

二、國企物資采購現狀及存在問題分析

隨著市場經濟的飛速發展，很多企業自身在進行采購的環節都或多或少的出現一些不規范的行為，因為缺乏統一的內部管理制度對其進行相應的約束。收取賄賂，或者一味的追求價高而忽視質量，采購人員假公濟私的現象經常發生。在一般的民營企業中所造成的影響相對較少，因為大多數的民營企業以中小型為主，采購的規模也相對較小。但是對于市場中的主體，即國企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國企的規模不斷擴大，自身對于各項物資的需求也越來越大，涉及到的采購資金也十分的龐大。現階段的市場是屬于買方市場的，賣方為了能夠擴大銷售規模、增加銷售數量，不惜出賣質次價高的物品或者是進行促銷捆綁銷售。很多采購公司由于自身專業素質的欠缺，很容易買到質量低劣的產品，這些對于國企的長遠發展來說是極大的隱患，必須予以解決。目前國企物資采購出現上述問題最主要的原因有三個方面。首先，大部分國企在進行采購的過程中會出現采購商品出現質次價高的情況。其次，由于一些國企忽略采購的專業化問題，進而缺乏專業的采購人員，最終導致采購過程中很難鑒別區分出所需采購物資的好壞。另一方面，由于國企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對于采購的重視程度，致使缺乏統一的制度規范，違法違規的行為也常常會出現在采購過程中。這些都導致國有企業的物資采購管理水平得不到提升。

三、對物資采購管理體系建設措施

本文針對上述提出的各項問題，結合國家頒布的關于國企物資采購管理的暫行規定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設科學嚴密的采購管理體系來規范國企采購過程中所出現種種問題。將整個采購過程，即采購開始計劃之時、進行價格比較、勘查實物到最后的決定購買、交付價款、入庫實現全面的監督管理，主要措施如下：

(一)建立內部管理機構

建設專門的物資采購管理體系必須要有機構或者委員會進行領導控制，因此，可對采購工作建立專門的管理委員會。它的主要職責是領導和管理整個采購程序，定期向上級領導部門匯報情況。主要目標是要實現成本的降低，并且確定相應的采購標準、價格，對于違反內部采購管理規定和國家法律規范的工作人員進行監督管理。

(二)建立統一的內部管理制度

制度是一切活動開展的基礎。雖然國家制定了相關的法律規范予以規制，但對于國企內部采購過程中出現的問題無法具體的進行約束。因此必須針對各企業內部的實際情況制定相應的制度規范，主要可以從以下幾個方面進行。其一，針對采購的計劃，對于計劃的確定以及審核都應進行規范。其二，對于申報價格的進行約束，價格的確定必須要在進行市場調查的前提之下做出，對于較大的采購數量最好以招標的方式進行。此外，價格的最終審核確定必須要求做出書面形式的文件資料，以便后期購買進行對比或是監督檢查。其三，對于采購合同的審查進行系統規定，合同必須經過嚴密的級次申報方能最終簽訂。其四，對于質量進行規定，嚴格按照國家制定的行業標準作為基礎，避免質量瑕疵的物品進入企業的生產運營程序。其五，對于票據的制定、審核、歸檔進行規定。最后制定嚴厲的獎懲措施，懲罰措施的建立將會具有一定的警示作用。

(三)加強采購員工整體素質

對物資采購管理公司的員工的專業素質必須要予以重視，素質較低的員工不僅不能夠辨別商品質量的好壞，而且在一定程度上對自身的要求也不夠嚴格，容易受到賄賂或者收買。因此，必須對員工的素質以及職業道德進行培養。這就要求廣大國企首先做到定期開展員工的培訓工作。對于培訓的內容主要是集中于專業知識領域，尤其是日常會購買的商品的相關知識，以及對于采購的專業知識都可以加強。其次，國企在新招用員工的時候提高準入門檻，在源頭上便對其素質進行把關。同時加強采購人員的職業道德教育培養，在國企進行采購的過程當中難免會有少部分人以收買賄賂的方式將自己的商品銷售進去，因此，應經常對員工進行該領域的教育工作。定期進行考核也是加強采購員工素質提升的重要途徑。考核的內容除了日常培訓的專業知識外，還應與其實際工作表現相互結合，形成一套完善的考核體系，間接性的督促員工提升自己的專業水平。

四、結束語

公司理財論文范文第5篇

在現階段，廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發展的財務監控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標

集團公司的財務控制是集團實施有效控制的基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產經營權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制的目標是實現企業財務價值最大化，它不應僅僅指傳統上的控制一個企業財務活動的合規性和有效性，更應致力于將企業資源加以整合優化，從而使資源配置達到最佳，即資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

一、集團公司財務控制的概述

1.集團公司財務控制的涵義

集團公司是在現代企業高度發展基礎上形成的以一個或若干個大型企業為核心，以資本為主要聯結紐帶，以共享資源、產品、技術及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業影響的多個企業法人組織形成的一個穩定的多層次經濟組織，是社會化大生產高度發展和市場經濟達到一定程度的產物。進入20世紀90年代以后，集團公司依照《公司法》進行規范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團發展目標制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經營，更為重要的在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的經營發展，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，以實現利潤最大化目標。

企業集團母公司對子公司的控制屬于法人對法人的監控，具體包括股權、財務、銷售、人事和制度控制等方面，其中，財務控制是非常重要的方面。結合集團公司的特征，可將集團公司的財務控制涵義概括為：母公司通過擁有子公司的股權，根據有關法規、制度和各種標準，以察看、檢查、分析、控制子公司有關重大財務活動（包括籌資，投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規范去活動。

（1）實現集團公司理財目標的需要。企業理財目標是企業理財活動所要達到的目的，是評價企業財務活動是否合理的標準。財務活動的內容隨環境的變化而變化，相應的理財目標也必然發生變化。就集團公司來講，當每個成員企業在追求財富最大化時，其整體財富未必得到最大程度地實現。因此，在確定每個成員企業的理財目標時，要考慮到集團公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關系。

（2）保證集團戰略決策順利實施的需要。戰略決策是集團公司的重要職能之一。集團公司資源與市場優勢的生成，并非直接等同于各個成員企業各自資源與市場能力的簡單相加，而更主要的是來自于彼此間在共同利益目標下聚合運行的協同性與有序性。集團公司能否生存并不斷得以發展，最為關鍵的是集團總部及其所集合起來的成員企業從整體上能否形成一個思路明確、具有強大的未來增長潛力的產業發展主線。通過財務監控，可促使各成員企業服從集團戰略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。否則，無論戰略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無法順利實施。

（3）保證財務信息高質量的需要。集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優勢；母公司的目標是使整個集團公司股東財富最大化，子公司的目標可能是自己的利潤最大化。這種信息的不對稱和目標的相對不同，可能會使子公司因眼前利益而扭曲會計信息，從而達到操縱收益的目的，出現這種狀況必然會對母公司的經營決策產生不利影響。所以，母公司必須利用財務控制作為強有力的武器，通過制訂一套完善的財務信息標準制度，對子公司進行嚴格規范，增加其財務狀況的明晰化、透明化，堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準確的財務信息基礎上做出戰略部署，并協助子公司進行財務管理，達到“雙贏”的效果。

（4）保證集團公司對下屬企業進行業績考核的科學性和正確性的需要。從集團管理的角度出發，母公司對其所投資的子公司進行業績考核是十分重要和必要的，考核的科學性和正確性更直接影響到整個集團激勵機制的有效運行。因此集團公司建立一套公正、公平、科學合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務控制。

可見，集團公司的財務控制在集團公司經濟發展過程中占有舉足輕重的地位，也是集團財務管理不可缺少的組成部分，是確保集團公司整體利益實現的必要手段，對整個集團公司的發展有著重要的意義。

二、集團公司財務控制模式的類型及我國的選擇

集團內復雜的產權關系、多元的財務主體等特征，比非集團企業的財務控制難度更大，因此，設計一套獨特的適合集團公司的控制模式就成為必然。設計的核心問題是如何處理好母公司和子公司之間的關系，也就是在集權和分權、控制和激勵之間取得一個最佳的權衡點。筆者認為，集團公司對子公司的控制模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種：

1.集權型。所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在于：由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發揮集團公司各項資源的復合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標；避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2.分權型。分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數關系集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務控制的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少采用。

3.混合型。即適度的集權與適度的分權相結合的一種較為成熟的財務管理體制，決策機構和執行機構各行其職，分別掌握不同層次和性質的決策權限。這種體制既能發揮母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，能夠適應集團公司組織規模擴大，信息中心下移的發展趨勢，因而成為許多企業集團財務管理體制所追求的目標，也是目前國際上大公司管理體制的主流形式。百事集團實施就是一個典型的混合型模式。

從以上對集團公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團公司進行財務控制應貫徹集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。我國的集團公司，要選擇有中國特色的社會主義集團公司財務控制模式。目前，我國現階段大多數集團公司處于生命周期中成長的初級階段，現階段集團公司的戰略應該是穩健中求發展，建立起集權為主，分權為輔的財務管理和財務控制機制，待集團公司理順一切關系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當增大分權的力度。

三、目前集團公司財務控制發展中存在的主要問題

集團公司作為一種企業組織形式，在資本主義各國起步較早，不僅大多數已經具有相當規模，領域跨越生產業和國界，而且在世界經濟舞臺上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經營管理經驗值得借鑒。

在我國，集團公司始發于20世紀80年代的橫向經濟聯合，經過20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進一步深化而不斷擴張發展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現代企業制度為基礎的母子公司體制，集團公司內涵發生了實質性的變化，摒棄了集團公司內部的行政關系，為集團公司內部增強凝聚力、實行統一的發展戰略奠定了現實基礎。目前，集團公司在我國經濟總量中已經占有重要地位，在為國家國民經濟收入做出重大貢獻的同時，其功能建設也不斷得到加強，整體素質和競爭力、適應市場的能力也都不斷得到提高，逐步實現了政企分開，壯大了企業經濟實力，涌現出了像聯想、康佳、TCL等一批民族工業的“領頭軍”。

盡管集團公司的發展總體上比較順利，但從總體上來看，大多數企業尚處于成長的初級階段，集團公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發展貪多圖快，管理經營尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在，與那些已發展規范化、成熟化的國際跨國集團相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國加入WTO后，中國企業集團很可能會面臨著被“松綁”的跨國集團擠垮的局面。

目前集團公司發展中存在的問題主要表現在以下幾個方面：

1.集團公司的產權控制不到位。目前，集團公司大多都建立了現代企業制度和必要的法人治理機構，由于傳統管理體制的影響根深蒂固，加之企業發展時期各項配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團公司在行使財務控制權能時，免不了會發生一些碰撞。

2.集團公司沒有健全的運行機制，財務監控不完善，財務政策缺乏一體性。有效的財務監控應形成一種健全的運行機制，由于集團公司規模巨大、管理層次多、利益關系復雜，因此，集團公司的財務控制尤其需要完善的控制機制和政策。而目前一些集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務監控機制，缺乏全過程的財務監控，監管不到位，監督力度不足。此外，集團公司不能從整體發展的戰略高度統一安排投融資活動，下屬子公司各自為政，追求局部最優而損害集團的整體利益，出現了投資效益下降、舉債規模失控等現象，弱化了集團整體優勢和綜合功能的發揮。

3.職能不清，機構龐大，管理鏈條過長。一些集團公司依據計劃行政體制設置機構，根據法律行政關系進行多層管理控制，下屬子公司對應設置機構，職能機構間職責不清，管理鏈條仍顯得過長。因此，如何合理設置組織機構，優化業務流程，使財務控制更好地服務于集團的發展，是我們在考慮集團公司財務控制問題時需要認真思索的。

4.激勵機制不完善，子公司缺乏活力。在集團公司內部，所有權與控制權出現了分離，掌握所有權的出資者將公司的日常經濟管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標函數上的差異，產生了成本，從而影響了企業的效率，因此，應該通過使管理者承擔部分風險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容。可見，激勵機制是解決委托-問題，完善財務控制的必要手段。但我國由于歷史、經濟、政治等方面的原因，目前的激勵機制很不完善。經營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結合起來，還未能與企業經濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制，從而影響了其才能的真正發揮。下屬子公司集權管理沒有積極性，組織不夠靈活，應變能力差。