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摘要：在大數據時代，飼料行業的競爭已經進入了白熱化階段。單靠業務憑借主觀經驗已經無法完全掌握市場的方方面面。業財融合一直是近年來中小飼料企業不斷強調和需求的發展方向。財務不斷被呼吁從后端走向前端，走到業務一線去能夠及時有效反映業務問題，主動融入到全產業鏈條中從而各項信息提煉有效價值。本文從業財融合相關概念和重要性入手，圍繞財務觀念、組織結構和業務流程剖析業財融合視角下財務分析存在的問題，積極探索和思考如何在業財融合視角下加強財務分析的對策。

關鍵詞：業財融合；中小飼料企業；財務分析

推進業財融合，是飼料行業發展的趨勢。越來越多的商業行為需要財務基于業財視角提供全面參考意見，需要財務站在戰略高度上全局思維思考，充分理解業財融合的內涵，帶著問題深入業務一線，采用系統的財務分析方法，不斷提出、跟蹤、反饋和推進解決業務實質問題。

一、業財融合視角下中小飼料企業財務分析概述

（一）業財融合的概念

業財融合是讓財務人員在財務工作的運營上，將業務思維和財務思維相結合，從市場、客戶、產品等業務角度來提供專業化、職業化的財務決策支持。業財融合是從傳統事后核算轉變為對事前預測、事中控制、事后監督，只有全程參與業務發展，充分理解企業的戰略目標和策略、經營思路、營銷關鍵舉措和行動計劃，才能有針對性聚焦預警和分析，實現真正意義上的業財融合。

（二）基于業財融合進行中小飼料企業財務分析的重要性

1.控制資金安全，降低資金風險。應收賬款風險是目前中小飼料企業最為關注的風險之一。業務端的財務管控程度決定了資金安全程度。通過業財融合，圍繞業務進行過程中的關鍵和風險環節，結合定性和定量評估方法，財務可以有針對性地加強事前控制、事后監督和事后分析。比如：授信管理，通過實地調查和訪談、分析客戶經營的關鍵信息，有利于過程控制風險。2.降低成本費用，提高管理效益。激烈的競爭讓目前的飼料行業已經處于微利時代。價格戰層出不窮，迫切需要財務協助企業做好內控管理。整個供應鏈資金流都會經過財務審核，如合同條款的比對和審核、庫存產品的運轉分析，供應商的交付和持續提供品質的能力、原料價格的變化、飼料生產工藝、飼料的損耗分析等等，因此財務不僅僅應站在審核角度看數據的表象，更需要和各部門聯動，關注整個進銷存生產經營運轉，及時提供有效合理的財務建議。3.提供戰略決策支持。優秀的CFO應該具備CEO的思維。市場變化瞬息萬變，財務要基于現在看未來。通過實地了解現在的市場、客戶、區域、產品趨勢變化，收集分析行業信息，及時追蹤銷售每日每周每旬每月完成情況持續反饋信息。使前端業務信息與后端財務信息之間相互連通，綜合提出未來的戰略決策思路。

二、業財融合視角下中小飼料企業財務分析存在的問題

從企業競爭發展的趨勢和對財務人員的能力需求來看，財務人員工作不再是對業務進行事后核算和簡單的指標分析，已經拓展到從業財融合的角度參與企業的日常經營分析中。在推進業財融合的路上，中小飼料企業還是會經常面臨以下幾個挑戰。

（一）財務分析管理觀念滯后

第一，沿用院校傳統財務管理分析方法進行業務分析，未能引起業務部門的關注。財務人員在分析上陷入瓶頸。一是新入職財會人員不了解業務場景；二是有經驗的財務人員常常陷入數據當中，分析時難以客觀審視業務差異；三是部門信息壁壘導致財務人員思維無法延伸。第二，生搬硬套地執行，未能深刻理解業財融合的意義。不少中小飼料企業財會人員一直在參與業務會議、盤點存貨、走訪市場執行對賬、檢查合同和授信等工作，但在實際業務執行中，沒有建立和檢查標準，沒有根據已經存在的風險去實時提高檢查標準，和帶著問題去審視業務市場本身，不能在真正意義上實現業財融合。

（二）財務現有組織架構限制業財融合的推進

財務部現有的財務分析模式未能跨部門延伸。財務部門基于嚴謹的財務思維和系統的財務崗位安排，都是在完成基礎財務工作的前提下，才延伸分析端。但大部分中小會計的財務工作時間是消耗在基礎數據規整上，如數據歸集、統計、賬務處理、對外提供資料等。而用于財務分析的時間較少，只能就表象談表象，或者拋出問題讓其他部門進行解答，缺乏跟蹤和推進，同時人員架構和崗位工作的限定性，束縛了業財融合的推進。

（三）缺乏系統的業財分析流程

第一，缺乏系統的業財分析流程。財務分析圍繞利潤、成本、配銷差、四大費用展開專項分析，中間會加入總體的銷量、欠款說明和簡要提醒。業務分析圍繞按客戶銷量、回收率、欠款、市場開發方向展開分析。第二，分析指標過多、指標晦澀難懂過于專業。通篇報告表格文字，報告展示數據水平較低。會議報告是財務和業務部門各自羅列和堆砌羅列各自的數據，未能有效分析問題和未能合理預測。

（四）財務人員綜合能力偏弱

第一，會計人員結構不合理。中小飼料企業由于大部分處于初創期或成長期，人才成本投入不高。財務從業人員多是應屆為主，職稱也是以初級居多，日常工作多是聚焦常規賬務處理。一般是就任的財務主管根據部門工作需求，在日常工作中通過總結和提煉逐步具備基礎分析能力。第二，缺乏分析崗位的培訓。由于基層財務人員較少參與分析工作，導致后期晉升為財務部長后，同樣都需要重復經過較長時間的學習，才能掌握基本的分析職能。

三、業財融合視角下中小飼料企業加強財務分析的對策

（一）轉變財務分析管理觀念

首先，要轉變部門財務負責人的管理觀念。財務部長作為部門的財務負責人，要有高度的戰略視野和長遠目光，去構建部門的人才梯隊管理和向上爭取管理對財務管控的適應度和理解度。緊密圍繞著業財融合的管控思路，優化財務分析方向，篩查風險盲區，著力培養分析人才，建立分析崗位培訓，跨部門的信息收集和開展不同維度部門和市場走訪。財務部財務人員也要充分統一思想，提高自身附加值，提高個人綜合能力。第二，設立每個關鍵檢查點和建立標準，讓業財融合真正內嵌流程和業務活動中。

（二）組建跨部門業財組織架構

針對小飼料企業，可以通過盤點業財雙兼人才、因崗選人，推進業財融合。財務部長和銷售會計較為了解業務、客戶和市場的財務群體，具備會計初級職稱的業務助理是熟悉市場業務的營銷群體，這兩類群體是較為合適轉型為業財融合人才。針對中型飼料企業，組建跨部門業財組織架構，是較快聚焦復合人才優勢和資源的方式。如組建產品線，將營銷、技術、財務人才涵蓋其中。通過共擔風險、共享利益、共同承擔績效考核擴部門架構，能更有效打破部門壁壘，解決信息不對稱的問題。以營銷高管為產品線負責人，以財務助理負責營銷板塊的報告分析和日常營銷運營后端跟蹤分析。財務助理作為業財執行推進，通過了解和分析行業趨勢、參與編寫戰略規劃、制定營銷計劃和預算、繪制作戰地圖，不同維度去解讀業務、市場、客戶和發現風險，強化事前控制的力度。營銷通過糾偏財務匯報的方式和內容，也在逐步了解財務預警的風險。結合業務實質和換位思考，所輸出的業財分析更聚焦和符合經營思路，貫徹推進業財融合的有序開展。

（三）重塑業財分析標準流程

第一，確定人員分配。區分分析數據歸集人員和數據分析人員。大部分信息數據處理技術還未能達到有效水平的中小飼料企業，必須把數據歸集和數據分析崗位相分離，能夠節約時間、暴露問題、挖掘機會。第二，確定工作流程安排。數據分析人員要根據當期會議重點、多次反復征集和確認直屬報告使用者的需求、結合營銷的痛點，確認分析重點和分析報告的呈現方式。信息數據由基礎歸集人員負責收集提交，收集過程中數據分析人員要參與數據質量的跟蹤、評判、預審核和甄別，確保提交的數據翔實可靠。基礎數據歸集和整合，中小企業可以安排應屆畢業生等靈活和工作效率較高財務人員來負責，而大中企業應交給信息化智能化服務處理，減少人工介入。第三，輸出結果。數據分析必須有導向結果和決策建議、推進和后續反饋機制，直到本次問題根治解決，最后形成企業規范流程固化。

（四）提高財務人員綜合能力

第一，提高財務專業能力。通過技能比拼、職稱和執業考試、內外部培訓、傳幫帶、輪崗等方式，有效提高財務人員的專業能力。第二，提高財務的溝通能力。財務部門要加強同企業其他部門的橫向聯系，互通有效信息，其次是收集競爭對手和市場的有效信息加以利用，這樣才能保證財務決策的科學性和正確性。第三，提高財務的數據整合能力。充分利用先進的分析工具，加強對海量數據優化整合，利用大數據的追蹤監控預警功能，形成動態數據分析。要充分提高掌握數據、處理數據的能力，才能讓數據更有時效性和價值。四、結語推行業財融合既是大勢所趨，也表明其對企業發展的重要性。中小飼料企業應當積極推進業財融合背景下的財務轉型，高度重視目前存在阻礙業財發展的問題，及時更新轉變財務傳統觀念，重塑組織架構和實現流程再造。同時，中小飼料企業應從業務實質出發，運用不同維度的工具，發現數據變化的本質原因和驅動因素，為業務一線和戰略實施提供有力的管控支持、為管理層和內外部客戶切實提供建議和解決方案，持續提高企業的決策質量和打造企業的核心競爭力，為實現高質量跨越式發展保駕護航。

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作者:張薇 單位:廣東粵海飼料集團股份有限公司