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一、加強(qiáng)母子公司關(guān)系管理的必要性

所謂母子公司，是根據(jù)公司間的控制、依附關(guān)系進(jìn)行的一種公司分類。母子公司強(qiáng)調(diào)的是母公司與子公司之間存在的控制關(guān)系，其具有兩大特征：一是法律上的獨(dú)立性。二是經(jīng)濟(jì)上的控制性。設(shè)立子公司是一家公司成長(zhǎng)壯大的重要途徑。一般認(rèn)為，母子公司體制的生命力體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益與特定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)；二是融資和“以小控大”優(yōu)勢(shì)；三是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避優(yōu)勢(shì)；四是規(guī)避地區(qū)限制優(yōu)勢(shì)。為了實(shí)現(xiàn)公司資本收益或股東財(cái)富的最大化，母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益，既要約束子公司損害或減少資本權(quán)益的行為，又要激勵(lì)子公司維護(hù)或增加資本權(quán)益。由此可見(jiàn)，母公司對(duì)子公司的管理只是法律意義上的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的管理，但現(xiàn)實(shí)中存在著各種各樣的母子公司關(guān)系，母子公司發(fā)生利益沖突的事例屢見(jiàn)不鮮，如何處理好母子公司關(guān)系成為公司發(fā)展的關(guān)鍵。因此加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制研究成為一種迫切需要。

二、母公司對(duì)子公司的控制模式

從法人治理結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，目前我國(guó)存在的母子公司控制模式主要有資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺(tái)控制型。按照四種治理結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)，對(duì)母公司來(lái)說(shuō)，究竟選擇哪一種模式對(duì)于公司進(jìn)行管理與控制，要從母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和子公司組織類型兩方面綜合分析，同時(shí)還要考慮母公司的投資目的、控制意圖、權(quán)利習(xí)慣、戰(zhàn)略布置以及子公司在母公司中的地位等諸多因素。其中，資本控制型模式?jīng)Q策過(guò)程中相對(duì)分權(quán)，一般適用于綜合多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。行政控制型模式的決策是集權(quán)式的決策，適用于產(chǎn)業(yè)性集中化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)由于對(duì)技術(shù)的依賴性較強(qiáng)，決策過(guò)程一般采取分權(quán)，管理控制模式為參與控制型。跨地區(qū)集團(tuán)在建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，采取平臺(tái)控制型是最為合適的。

三、母公司對(duì)子公司的控制方法

母公司對(duì)子公司管理控制的方法有法律控制、市場(chǎng)控制、股權(quán)控制、財(cái)務(wù)控制、人事控制、信息控制、文化控制等多種方法。下面作者主要從財(cái)務(wù)控制的角度進(jìn)行探討。

（一）財(cái)務(wù)控制的作用對(duì)控股子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制具有以下幾個(gè)方面的作用：

1．充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能，促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)、守法經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)本身具有反映和監(jiān)督的雙重職能，如何發(fā)揮監(jiān)督職能是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要課題。通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，在母子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行中，執(zhí)行好國(guó)家的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律、法規(guī)及企業(yè)制定的統(tǒng)一財(cái)會(huì)制度，是充分發(fā)揮好會(huì)計(jì)監(jiān)督職能的重要途徑，從而促進(jìn)企業(yè)依法、合法經(jīng)營(yíng)。

2.充分體現(xiàn)母公司經(jīng)營(yíng)管理的意志，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，可以把母公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)指令、指標(biāo)、政策、計(jì)劃，充分貫徹落實(shí)到各子公司，使其及時(shí)了解掌握母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)意圖，有針對(duì)性地采取措施，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。

3.充分發(fā)揮利潤(rùn)中心、成本中心的職能，不斷節(jié)約成本，降低支出，提高經(jīng)濟(jì)效益通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，母公司按照財(cái)務(wù)年度或一定的會(huì)計(jì)期限，適時(shí)制定生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售收入、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)辦法，下發(fā)各子公司。各子公司通過(guò)認(rèn)真分解落實(shí)，努力開(kāi)源節(jié)流，挖潛堵漏，充分發(fā)揮利潤(rùn)中心、成本中心的職能作用，確保經(jīng)濟(jì)效益和股東權(quán)益的最大化。

4.優(yōu)化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各種資源的配置，不斷建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的質(zhì)量和水平在財(cái)務(wù)控制過(guò)程中，母公司與子公司通過(guò)加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，可以集中統(tǒng)一分配和使用財(cái)務(wù)人力資源、核算和管理網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和分配資金，節(jié)約核算成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用；統(tǒng)一對(duì)外聯(lián)絡(luò)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，節(jié)約財(cái)務(wù)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)和公關(guān)費(fèi)用。通過(guò)這些資源的優(yōu)化配置，使財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作的質(zhì)量和水平跨上一個(gè)新臺(tái)階。

（二）財(cái)務(wù)控制的方法

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理，建立高素質(zhì)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍人是管理中最活躍的因素，因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)活動(dòng)都是由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。不同業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)的人考慮問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的方式和出發(fā)點(diǎn)往往各不相同，職位越高，角色越重要，影響力越大。為此，作者認(rèn)為，采取什么樣的控制模式固然重要，但是，加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)這種模式的人的素質(zhì)教育和管理更是重中之重。

（1）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)行委派制提高母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通常可采取委派制、指導(dǎo)制和監(jiān)督制。上述三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)人員。所有子公司的財(cái)務(wù)人員最好由母公司委派，即使由子公司總經(jīng)理聘任，可由母公司支付工資、獎(jiǎng)金，這樣，雖然增加了母公司的工資成本，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，應(yīng)該是利大于弊，更有利于企業(yè)的權(quán)益。

（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)管理，實(shí)行繼續(xù)教育與崗位教育相結(jié)合要從創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的角度出發(fā)，采用多種形式進(jìn)行定期不定期，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，適應(yīng)日新月異的行業(yè)發(fā)展要求，積極鼓勵(lì)自我再教育的積極性，樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的意識(shí)。與此同時(shí)，要加強(qiáng)自身的政治素養(yǎng)，增強(qiáng)高度的責(zé)任感和使命感，樹(shù)立大局和整體意識(shí)。

（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)管理，實(shí)行崗位業(yè)績(jī)考核制制定科學(xué)、合理、有效的綜合考核機(jī)制，定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中統(tǒng)一考核打分，不斷增強(qiáng)其危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的制度建設(shè)，促進(jìn)和完善財(cái)務(wù)控制體系為確保投資的保值增值，母公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，而且必須與各子公司所選用的會(huì)計(jì)政策一致。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定切合實(shí)際的、統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范各子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性，不斷完善財(cái)務(wù)控制體系。

3.加強(qiáng)重大籌融資、涉法財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)涉及子公司籌融資及投資事項(xiàng)，母公司應(yīng)明確規(guī)定控股子公司在一定數(shù)額范圍內(nèi)的籌融資及投資自主權(quán)，超過(guò)規(guī)定數(shù)額的籌融資及投資事宜，要向母公司提出申請(qǐng)，嚴(yán)格按照公司法的有關(guān)要求，通過(guò)召開(kāi)子公司股東會(huì)及母公司董事會(huì)進(jìn)行表決審議，同時(shí)對(duì)其籌融資、投資用途及投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真研究，嚴(yán)格把關(guān)。同時(shí)，還應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，不斷規(guī)范子公司的投資行為。

4.實(shí)行全面預(yù)算管理，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成預(yù)算管理是母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理控制的基本方式。目前，母公司對(duì)子公司的預(yù)算管理主要采取“自下而上，自上而下”相結(jié)合的方式，通常由各子公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況，制定預(yù)算目標(biāo)報(bào)母公司審核，實(shí)業(yè)公司根據(jù)上報(bào)的預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行總體權(quán)衡后，制定整個(gè)公司的預(yù)算目標(biāo)，并分解下發(fā)給各子公司執(zhí)行。圍繞全面預(yù)算管理進(jìn)行績(jī)效考核，確保完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息管理，為決策層提供可靠的決策依據(jù)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確與否直接影響決策層的決策質(zhì)量。母公司應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)的便利優(yōu)勢(shì)，建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司領(lǐng)導(dǎo)、總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。這樣，可以以較低的成本迅速獲得所需下屬單位的信息，及時(shí)溝通信息、做出決策。

作者：田小安單位：晉城煤業(yè)集團(tuán)晉城金駒實(shí)業(yè)有限公司