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本文作者：李建華李濤唐道遠張德強鄭庭國崔燕

發展中的問題

（一）轉型認識亟待深化。一是未來形勢把握不準。隨著在線交易和網絡購物的快速發展以及電子銀行監管政策的逐步放開，越來越多的市場競爭主體加入到這一領域，如淘寶、當當等電商，將對銀行的基礎支付功能和傳統中間業務領域構成威脅。未來電子銀行的競爭環境將更加激烈。二是戰略高度重視不夠。基層行對電子銀行業務的發展還停留在交易渠道的延伸，對其所具備的營銷能力、價值創造能力以及產品滲透能力認識不足，沒有將其上升到經營客戶的核心平臺的戰略高度去對待。三是整體聯動意識缺位。電子銀行業務涉及產品多、渠道廣，單靠二級部室來協調其他一級部室來推動全行性業務發展力度顯然不夠，相關部室對電子銀行業務的重要性缺乏清晰的認識，在實際工作中部門之間無論是營銷客戶、還是開發產品，亦或是運營支持等都沒有建立良好的部門聯動機制，整體協調性較差。四是分流業務的重要性認識不到位。上級行在下達分流率指標時對基層行期望值較高，沒有結合基層網點特別是縣域鄉鎮網點實際下達計劃，致使基層網點在分流業務過程中為了分流而分流，扭曲了電子銀行分流業務的本質要義，發展不具有可持續性。

（二）發展質量有待提高。一是網銀滲透率低。6月底，襄陽分行企業網銀、個人網銀客戶滲透率分別為29.41%、19%，個人網銀和企業網銀的拓展空間較大。二是產品動戶率低。普遍存在唯指標、唯計價的現象，低端客戶占比居高不下，產品不動戶、低效戶驟增，“二次營銷”任務繁重。6月末，個人網銀注冊客戶39.8萬戶，動戶率只有12.12%；企業網銀注冊客戶0.5萬戶，動戶率59.93%；電話錢包注冊客戶25.6萬戶，動戶率0.2%，手機銀行客戶達25.2萬戶，動戶率1.21%。轉賬電話客戶1.2萬戶，因系統不完善，總行版上線后到目前為止動戶率還無法提取。三是轉賬電話增收功能弱化。上半年轉賬電話實現業務收入155萬元，同比下降6萬元，過去依靠市場型客戶拓展增收的渠道產品，隨著惠農通的布放推進，出現了轉賬電話在增加，收入卻在下降的現象，平均每天僅有0.8萬元左右收入。

（三）資源配置仍需加大。與金融同業相比，基層行在電子銀行方面的投入嚴重不足。一是自助設備投入不足。在核心商圈、大型社區以及重點院校布設自助銀行較少，目前襄陽分行離行式自助銀行只有3個，而建行離行式自助(設備)銀行達16處；農行自助設備投入基本還是標準配置，還存在少量單臺設備的網點，超前配置自助設備意識薄弱。目前投入ATM(自動取款機)、CRS(自動存取款一體機)等自助服務設備總量達229臺，點均2.29臺，在今年上半年增加70臺的基礎上點均仍比建行相差1.77臺。客戶反映，農行自助設備品牌雜，尺寸不統一，安裝后極不美觀。今年，總行招標的兩個自助設備廠家（怡化一體機和運通取款機）的機型外觀差異很大，高度、寬度、深度和色澤上都相差甚大。二是網銀體驗區私密性較差。盡管新改造的網點設有網銀體驗區，但與其他銀行特別是招行等股份制銀行相比，網銀體驗區私密性較差。大部分鄉鎮網點基本都沒有配置網銀體驗區。三是專業團隊力量不足。目前二級分行電子銀行僅有4人，基層支行一般配有1-2名卡電人員，承擔營銷管理、自助設備管理、售后服務、投訴管理等職能，人員少、職能多、管理任務較重，面對日益增長的電子銀行客戶和眾多的電子銀行產品，有限的人員難以維持電子銀行售后服務，更沒有精力去營銷市場。如總行版轉賬電話上線后，該行1名員工要負責1萬多部的轉賬電話維護、統計等，工作量異常繁重。

（四）績效考評亟須強化。目前總行和省分行對電子銀行業務指標的考核考評只涉及電子渠道分流率占比提升和占比兩項指標，襄陽分行在此基礎上增加了“兩網兩通”考核指標，其他電子銀行產品僅作為部門條線考評指標，未納入績效考評，一定程度上影響了基層支行做大電子銀行產品規模、做強電子銀行產品市場的積極性。此外，在省分行綜合績效考核考評中，分流率達不到80%不予計分，指標設置沒有年化。

（五）聯動機制尚未形成。產品交叉營銷是新增設的一項考核指標，涉及部門廣、產品多，由于跨條線、跨層次的整體營銷機制尚未形成，產品交叉銷售在各部門之間還沒有形成一種合力，系統資源支持不力，相關數據無法提取。如湖北省異地交通罰款系統、工商E線通系統等，這些系統都是上級行為鎖定系統客戶而開發的，但在開發過程中沒有與電子銀行、科技等進行部門聯動，致使業務拓展了，分流率卻上不來。如樊城支行營業室日均辦理代收異地交通罰款業務300筆左右，都是手工辦理，由于沒有考慮電子銀行分流率指標，每辦理一筆異地交通罰款業務，必須用四筆業務置換才能勉強完成分流率指標。

（六）客戶價值有待深挖。。基層行對電子銀行的營銷還停留在等客上門的階段，沒有利用農行的客戶和業務資源建立全行統一的客戶關系管理系統，各類子系統相互不兼容，對業務數據倉庫缺乏深度挖掘，電子銀行的營銷缺乏必要的技術支持，客戶細分不到位，營銷攻勢不夠大，客戶認知度也不高，不敢用、怕用電子銀行的人大有人在。

（七）助農取款仍存障礙。目前襄陽分行在鄉鎮布設惠農通1260部，行政村覆蓋率達到55%。但在推進過程中仍存在一些障礙。一是惠農服務站點合法性有待明確。前期襄陽分行布設的惠農服務站點包括懸掛的“中國農業銀行轉賬電話特約商戶”等標識被取消，并作為不規范經營問題上報監管部門。作為惠農服務站點到底是由銀監部門審批、還是向人民銀行報備準入，或者是本級行機構審批等等都需要重新明確。二是部分隱性費用沒有明確列支渠道。銀監會的《關于實施金融服務進村入社區工程的指導意見》規定，依托農戶家庭、商戶和農村社區不斷加大金融自助服務終端推廣力度。意見鼓勵各行投入但是沒有明確在服務辦理業務過程中產生的固定費用、維護費用、網絡通訊費以及為客戶提供服務的服務費等都沒有明確的列支渠道和標準，既難以調動惠農服務站點的積極性，也使基層行十分為難。

加快推進電子銀行轉型的思考

電子銀行作為銀行業發展模式和盈利模式的再造，如何構建內涵式、集約型、資本節約型的增長模式，在很大程度上取決于自身經營轉型的實際成效。立足襄陽分行實際，必須在經營理念、渠道建設、產品創新、資源配置、隊伍建設、客戶體驗等方面全面發力，全面提升電子銀行經營品質。

（一）轉變三大理念，推進電子銀行轉型發展。一是轉變經營理念。樹立資本約束理念，把電子銀行作為戰略性業務來認識和推動，提高基層行負責人、網點負責人、客戶經理、產品經理以及柜面人員主動營銷電子銀行業務的意識和能力，積極尋求低資本消耗、高效益回報的內涵式發展道路。二是轉變營銷理念。樹立電子銀行業務不僅要“跑馬圈地”，更要“精耕細作”的營銷理念，圍繞“上有效規模、創綜合效益”，將合適的產品通過合適的電子渠道精準營銷到目標客戶。三是轉變發展理念。從以單純規模擴張為重點轉向業務規模與質量并重的發展方式，力促電子銀行的客戶數量、交易規模、業務收入等指標快速增長。

（二）建立四種模式，推進電子銀行模式轉型。電子渠道將是銀行未來資源整合、經營客戶的重中之重。因此，必須切實加強基層行電子渠道建設。一是建立新型服務模式。著眼未來銀行服務的發展方向致力于打造物理網點+電子銀行+客戶經理“三位一體”互為補充的高效服務模式，依托銀行的既有或潛在優勢，將其他相關行業轉化成以銀行為核心的產品供應商，構建以客戶為中心、渠道為支撐、產品為輔助的三位一體發展模式。二是建立新型銷售模式。構造“網點＋鼠標＋拇指”的銷售模式，憑借渠道整合優勢，整合利用各類金融資源打造新的發展模式和利潤來源。三是建立離行式自助銀行模式。參考網點建設規模、銀行卡發卡量等,統一制訂自助銀行服務體系建設規劃，建立行內自助設備動態調配和管理機制，將設備布放在交易質量較高的區域和地區，促進自助設備整體運營效率的提高。加大襄陽主城區高檔樓盤周邊，以及深圳工業園區、高新技術開發區的投放力度，超前謀劃在城市繁華地段或新型工業園區嘗試建設農行自助銀行銀亭，以加大自助設備的有效投放，提高我行的中間業務收入。四是建立金穗“惠農通”服務模式。復制“富迪模式”，抓住與襄陽供銷社簽訂的《服務社會主義新農村戰略合作框架協議》機遇，優選供銷社綜合服務點，做實做好“富迪模式”。加快整村推進，選取部分農行支持的行政村，將農戶貸款、電子銀行等有機捆綁，形成規模優勢。發展網點，探索銀行+新型農村金融組織+專業合作社+農戶模式。加大與小額貸款公司、新型農村金融組織以及專業合作社的結合，將小額貸款公司、資金互助組織、專業合作社發展成為農行的零售商，開展支付業務，提升縣域農村金融服務覆蓋面和便利度。

（三）加強產品創新，推進電子銀行融合發展。一是加大營銷手機銀行。目前手機銀行因對客戶手機終端有較高要求而未大規模發展，現階段對手機銀行的發展，基層行要有超前意識，科學謀劃，積極、主動、務實地發展手機銀行業務。二是積極搶灘電子商務。目前襄陽分行電子商務僅有4戶，業務領域尚未真正拓展。基層行要加大營銷，在政府招投標、電信IT、農林牧漁、商貿批發、第三方支付等12個行業和領域全面破題。三是高度關注電視銀行。電視銀行是依托廣播電視網，通過電視機與機頂盒作為客戶終端實現聯網操作，以遙控器作為操作工具辦理各種金融業務的新興電子銀行渠道。基層行要高度關注電視銀行業務，努力打造個性化家居銀行，滿足家庭區域化、個性化的需求。

（四）優化三大機制，激發電子銀行經營活力。一是優化績效考評機制。大幅提高電子渠道等戰略導向性業務的分值比重,重點突出電子渠道分流率、動戶率、滲透率、自助設備運行率以及機構業務替代率等“五率”考核，對電子渠道的貢獻，不僅計算其直接營業收入，而且要將其在穩定客戶、鎖定存款、提升客戶體驗等方面的貢獻進行全面考量，并將“五率”指標納入相關部門的職責和考核范圍。二是優化財務資源配置機制。明確二級分行電子渠道建設專項費用，落實“專項費用、專項營銷、專項管理”的費用分配機制，重點加大電子銀行營銷宣傳、設備購置、維修、業務提速等。建議調整電子銀行計價方式，由以往的新客戶拓展產品計價，調整為新客戶完成一筆交易后的產品計價，確保量質齊升。同時，建議省市分行對電子銀行發展較好的基層行以及縣域支行下擺專項營銷費用，鼓勵基層行開展電子銀行客戶體驗推廣活動，把有限的費用投入到真正的客戶使用和提升中。適當增加縣市支行電子渠道業務發展費用和專項維護費用，為農行在農村區域特別是在空白鄉鎮開展金融服務提供必要的費用支持。三是優化人力資源配置機制。在前臺部門明確一名客戶經理為電子銀行產品協調員，建立電子銀行協調員機制，負責本部門電子銀行聯動發展，確保在部門聯動中成為“專才”。同時，根據業務量增長情況建立基層行動態調整電子銀行人員編制的長效機制，對基層行卡電業務團隊人員，在上級行薪酬崗位落地時，建議比照前臺部門落實薪酬崗位落地工作。

（五）強化聯動營銷，推進電子銀行精準營銷。一是推進公私聯動營銷。要依托現有的對公客戶管理系統和個人優質客戶系統，細分客戶類別，增加產品標識識別，加強公私聯動，確保客戶和系統客戶全部使用網銀渠道辦理業務。在客戶選擇上，要把系統性、集團型、市場類客戶作為公私聯動的源頭性營銷對象，通過對接優勢行業、優質企業的中高層人員，快速提升電子銀行客戶數量。二是深入推進產品交叉營銷。認真總結“1+N”營銷活動經驗，積極開展“營業網點＋網上銀行＋手機銀行（電話銀行）＋消息服務”的套餐式產品推介活動，提升產品交叉銷售能力。三是加強聯動營銷考核。在目前管理體系下，必須加強對存量公司機構客戶和個人客戶的電子銀行業務實現量的考核，要加強存量客戶挖掘和新增客戶捆綁的聯動拓展，確保企業網銀注冊率80%和個人貴賓客100%開通網銀的目標。要加大小微企業客戶開通電子銀行業務的考核，依托小微企業客戶群的增長充分顯示電子渠道所具備的客戶黏性和價值創造能力。

（六）加強客戶體驗，推進電子銀行量質并舉。一是加大電子銀行體驗區建設。要加強對基層行網點裝修的規劃、設計，為基層網點設立私密性強的電子銀行體驗區留足發展空間，并加快網上銀行體驗機、手機銀行體驗機的采購和布放工作進度，有計劃、分步驟地推進營業網點電子銀行體驗設備配置到位。二是開展電子銀行示范行、示范網點創建工作。選取部分資源豐富、電子銀行設備齊全的城區支行和縣域支行以及市場型網點作為全行電子銀行示范行、示范網點，引導基層行重視電子銀行業務，通過經常召開示范行、示范點座談會，直接傾聽與解決電子銀行業務開展過程中的問題，收集整理典型的案例，了解客戶真實感受，強化全行業務支持機制。三是持續開展行內員工體驗活動。在全行持續開展員工E5體驗活動，使員工能做到親口講、自己會。同時，明確網點運營主管、大堂經理和理財經理為E5體驗活動的責任人，真正做到開一戶、教會一戶、爭取使用一戶，力爭做到員工體驗人員全覆蓋，機構全覆蓋。四是開展客戶體驗營銷活動。基層行要在全行持續開展“體驗渠道，交易有禮”電子銀行客戶體驗營銷活動以及網銀交易積分有獎活動，讓客戶親身體驗電子產品的快捷、方便與安全的特點，幫助客戶養成使用電子銀行服務的良好習慣。

（七）強化能力席位，保障電子銀行轉型發展。電子銀行業務產品多、技術性強，要求高，必須高度重視培訓工作。一是制定培訓方案。省市分行要結合實際制定電子銀行業務團隊能力席位標準和培訓實施方案，注重運用電子銀行營銷案例、產品體驗等方法，分層次、有步驟的提升全行電子銀行實戰能力。二是加大培訓力度。在全行開展電子銀行能力席位培訓，讓更多的人員掌握電子銀行的營銷技能。省分行重點加大二級分行分管領導、部門負責人、一級支行分管領導和產品經理的培訓提升，并做好條線師資培訓人員的接力培訓，普及電子銀行業務知識，啟發基層行發展思路，提升電子銀行履職能力。二級分行重點面向網點負責人、網點運營主管、支行卡電團隊負責人、客戶經理和理財經理，通過孔明大學堂、員工夜校、網上學院等加大培訓。支行重點面向柜員開展業務能力和營銷能力的培訓。三是開展普及活動。探索利用網點晨會、夕會、例會等平臺，全面開展“每周一品”的產品知識普及活動，讓員工每人講解自己最拿手的電子銀行業務知識，讓員工真正弄懂、弄透電子銀行的產品特性、操作技能及營銷要點，努力提高把適合的產品提供給合適客戶的營銷能力。四是明確后臺支持。利用省市分行經管網建立電子銀行產品知識庫，將業務制度、產品說明、營銷動態及案例、風險提示等信息有機整合，統一、實時更新，供全行各級業務崗位可通過目錄檢索、主題詞搜索、在線交互等形式，隨時獲取電子銀行業務知識和后臺專家支持，保障電子銀行業務持續健康發展。

（八）加強營銷宣傳，擴大電子銀行產品影響力。一是加強品牌宣傳。有計劃、有重點地開展電子銀行產品宣傳及推廣活動。在全省統一的電子銀行產品年度宣傳計劃的基礎上，傾斜一定費用指導基層行加大區域性宣傳推廣力度，點面結合繼續加大金e順品牌與產品宣傳力度。二是加強媒體宣傳。落實好電視、報紙、網絡、電臺等公共媒體資源，使網上銀行、電話銀行、手機銀行、轉賬電話等先進產品能夠深入千家萬戶。同時，通過自助設備、電子門楣、體驗機、網點多媒體終端等自有宣傳渠道，加大品牌宣傳與產品推廣力度。三是加強內部宣傳。制定行內電子銀行信息宣傳指引，開辟行內、行外、線上、線下多種宣傳渠道，引導基層行加大行內電子銀行的宣傳，激發員工主動宣傳電子銀行意識。

（九）加強售后管理，提升電子銀行運轉效率。一是加強售后服務。對電子銀行的營銷必須始終堅持做到售前有推介、售中有輔導、售后有回訪，建立首問負責制、首用輔導制、及時響應制和定期回訪制，明確自助設備專管員責、權、利，幫助客戶解決農行產品使用和運行中存在的問題和疑難，確保客戶正常使用。二是加大定期巡檢力度。采取定期回訪、核對交易、檢查登記臺賬、詢問交易客戶等措施，定期抽查金融服務站點的情況，做好巡檢記錄，有效控制風險。三是加強采購管理。在采購自助設備、轉賬電話等電子機具時要統一標準，統一設備，并與廠家簽訂維護協議，及時解決使用過程中的問題，幫助基層支行快速處理。