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摘要：文化實力具有將固有資源統籌整合、賦予組織生命力和影響力、最大限度激發組織戰斗力的“超凡魔力”。企業要逐鹿全球市場，不僅要有龐大的軀體，更要有強大的靈魂。文章從企業與企業文化之間的相互影響出發，提出構建企業文化體系、增強企業文化實力具體舉措。

關鍵詞：企業文化；文化實力；體系構建

一、企業文化對企業發展的影響

（1）影響企業生產管理水平和綜合競爭力。良好的文化標簽可以讓企業在市場競爭的起跑線上贏得優勢。德國人一向以認真嚴謹著稱，大眾集團更是將這一文化基因發揮得淋漓盡致，苛刻的質量標準和嚴格的質量監控貫穿于從原材料到零部件、再到整車生產的每一個環節，其優越的安全性能和過人的技術水平贏得了全球消費者的青睞。文化實力給大眾汽車帶來了超高的品牌附加值和產品溢價。

（2）影響員工認同感、責任感和忠誠度。美國管理學家吉姆•柯林斯認為，成功的企業無不擁有“教派般的文化”，IBM、迪士尼、寶潔公司等優秀企業都運用灌輸信仰、嚴密契合和精英主義等方法保持組織的核心理念，它們將企業文化像“教義”一般傳輸給員工，使員工的行為方式自覺而嚴密地契合企業倡導的理念，同時將理念轉化為有形機制，發出持續一貫、加強理念的信號，從而打造出對企業文化高度認同、富有責任感和戰斗力的團隊。

（3）影響企業美譽度和社會號召力。文化的一個重要屬性就是傳播性，優秀的企業文化不僅能凝聚團隊，還能給消費者傳遞一種思維和理念，創造巨大的產品溢價效應。蘋果公司就是一個典型例子，它的企業文化從員工一直延伸到了消費者，將廣大“果粉”融入到了蘋果公司創新領先技術、追求完美設計、提升用戶體驗的文化當中，自然也給蘋果公司帶來了豐厚的利潤回報。

二、影響企業文化落地的因素

1.制度因素

嚴格來講，制度屬于企業文化的一部分，但同時，制度在企業文化建設中又發揮著至關重要的“航道”作用，它決定著在企業運營過程中哪些事情不能做、具體事情怎樣做，保證著企業和員工行為不會與企業文化相抵觸。制度的作用類似于收費站設置的減速帶，迫使汽車不得不慢行通過，久而久之汽車到站減速便習慣成自然了。因此，企業文化建設首先就是制度建設，而要想企業文化與企業戰略相向而行，就必須設計一套能夠體現企業意圖、行之有效的制度體系。

2.領導者因素

領導者，是企業文化的倡導者和推動者，也是企業文化建設的最重要因素。相比企業文化的具體內容，員工關注的焦點更多集中在領導者的行為上。領導者的一言一行無形中會給員工以“做哪些事情有好處”的心理暗示。領導者“其身正，不令而行”，成功的企業家無不是大力推廣其企業文化的靈魂人物，無不是以身作則、時刻踐行企業文化的“旗手”，如果連領導者都將企業文化拋之腦后、束之高閣，企業文化建設效果可想而知。

3.創新因素

任何文化的發展都是一個不斷推陳出新的過程，企業必須在加快技術和管理革新的同時，與時俱進地推動文化創新積極適應日新月異的市場環境。特別是移動終端、社交網絡的興起徹底改變了企業文化的思維模式和傳播方式，企業及時跟進便能乘勢而上，固步自封則會被無情淘汰。諾基亞公司的經營理念和市場份額一度引領行業，但僵化的體制和陳舊的觀念嚴重影響其市場判斷，在“大企業病”的困擾下迅速衰落；而小米公司憑借敏銳的市場洞察力，在互聯網營銷和“粉絲文化”的推動下異軍突起。

三、企業文化體系的構建

（1）發展思路要清晰明確。首先，企業定位要準確，對企業進行客觀全面的審視，厘清企業創立起源、發展歷史和現實處境的來龍去脈，掌握企業人財物資源和技術管理水平的真實狀況，深層次分析企業的核心理念和戰略意圖，真正明確企業“想干什么”和“能干什么”，進而奠定企業文化的主基調。其次，戰略布局要周密，圍繞企業發展愿景，對企業如何實現戰略目標進行詳細縝密地部署，同時配合戰略部署對企業文化進行全方位細化梳理，在此基礎上搭建企業文化框架。最后，文化匹配要緊密，在戰略指引下，貫徹企業核心理念，及時對企業具體行為進行相應的文化詮釋，不斷豐富企業文化內涵，實現戰略和文化在實際工作中的高度統一，用文化力量為企業戰略落地提供可靠支撐。

（2）管理制度要約束有力。一是制度設計要合理，就是在制度的研究、制定、實施的過程中，都能符合企業文化要求，使制度導向與企業文化同頻共振。假設企業倡導節約，但制度設置漏洞百出，處處“誘導”員工浪費，導致落實制度的結果與企業文化的初衷背道而馳，那么這樣的企業文化必然形同虛設。二是管理細節要到位，就是通過簡單管理和精細管理來推動企業文化落地，及時清理管理環節、疏通管理流程、壓縮管理層級，使每個員工都能準確無誤、優質高效地落實企業文化；全面統一企業標識，推廣員工行為規范、企業日常管理規范等行為準則，使企業文化在每個管理細節上都有所體現。三是考核獎懲要嚴格，對始終奉行企業文化、與企業同心同德的員工要大力表彰，大力營造崇尚企業文化的氛圍；對嚴重違反企業制度、危害企業價值理念的員工要嚴肅處罰，真正守住企業文化的底線。

（3）領導者要身體力行。領導者必須充當好三種角色：一是設計師，領導者要結合公司戰略構想，搭建企業文化的總體脈絡，對企業的價值理念、宗旨使命、發展前景等進行文字化、符號化、口語化的研究提煉，對企業文化的內涵和外延進行充實和詮釋，對企業倡導什么、追求什么、反對什么有一個清晰的界定。二是牧師，領導者要利用各種場合與各個層面的員工交流溝通，發揮親和力和感染力，不厭其煩地向員工“推銷”企業文化，使員工認同企業的價值理念、了解自身工作的重要意義、深信企業的美好愿景，并自覺將企業文化融入工作當中。三是實干家，員工在“聽其言”的同時，更在“觀其行”，這就要求領導者身先士卒、率先示范，要求別人的事情自己先做，違背企業文化的事情堅決不做；還要在重大決策、選人用人、生產經營、員工福利等方面嚴密契合企業價值理念，在贏得員工信任的同時，實現企業文化的全面推廣。

（4）內部生態要開放靈活。企業的價值理念、宗旨使命是企業存在和發展的核心依據，是企業文化不變的基石。在此基礎上建立的語言文字描述、思維行為方式，則需要根據企業內外的發展狀況不斷調整。因而，企業必須有一個開放的內部環境和靈活的運作機制來適應時代的要求。一是市場反應要迅速，在瞬息萬變的競爭環境中，企業要敏銳捕捉市場的風吹草動，積極順應客戶心理和需求，隨時對企業文化的表現形式進行調整，提高文化反映的效率。二是上下溝通要順暢，基層員工是企業最貼近市場的觸角，為及時掌握基層的“一手信息”，企業必須適時進行“自我體檢”，在程序流程上多做減法，打破官僚化的內部機制，避免繁文縟節的束縛，打造信息上通下達的高速通道。三是文化創新要持續，面對不斷涌現的技術手段和管理方式，只有在文化層面上賦予全新的時代內涵，不斷為企業文化注入新的活力，才能保證企業長盛不衰。

（5）員工內心要高度認同。企業文化的落腳點最終還是要體現在員工身上，企業文化的扎實落地和持續發展，離不開員工的認同、參與和推動。首先要加強宣傳培訓，綜合利用專題講座、報紙雜志、網絡媒體等多種方式，大力宣揚企業文化的精神實質，以及對企業發展和員工進步的積極作用，積極推廣落實企業文化的具體做法，讓員工對企業文化形成全面清晰的認識。其次要注重人文關懷，堅持以人為本的文化建設路線，要在薪酬、福利、休假、職業發展等方面體現人性化，讓員工時時處處能得到企業文化的關愛，進而增強企業文化的說服力和感染力，增強員工的歸屬感和忠誠度，使員工能夠發自內心的將之作為實際工作的信條。

四、結論

打造企業特色文化、提升企業文化實力是一項綜合性和系統性的長期工程，是一個企業意志與員工意識逐漸融合的漫長過程。只有將企業文化真正植入到每項制度、每名員工、每個行為，才能形成強大的文化實力，為企業的產品和品牌提供額外的競爭力和豐厚的附加值，為企業改革創新和市場競爭創造寬松開放的內外環境，為企業持續健康發展提供不竭的文化動力。

參考文獻

[1]吉姆•柯林斯，杰里•波勒斯．基業長青[M].北京：中信出版社，2009：138-140.

作者:劉亞鵬 單位:中鐵十七局集團有限公司