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摘要:越來越多小型創業公司曇花一現，其中很大程度在于企業文化建設出了問題，本文收集相關小型創業公司關于企業文化建設情況，并通過SPSS因子分析來探尋共性，最后從“員工與員工互動建設”與“企業與員工互動建設”兩條主路徑出發構建了小型創業公司企業文化建設的一般路徑。

關鍵詞:SPSS；創業公司；企業文化

據統計，2014年～2018年5年時間，我國新登記注冊企業數量增長率從45.9%降到10.3%，而注銷企業數卻從50.59萬增加到181.35萬。同樣，在國外學者研究的美國中小企業中，只能存活年5年以內的數量約占全部的68%(AbdesselamR,2004)。為何這些創業公司沒有獲得持續性的發展呢？究其原因，多數創業公司是未重視自身的企業文化建設，而致使最終發展動力不足。美國管理行為學著名專家約翰·科特及赫斯克特表示：企業文化對企業長期的經營業績具有重大影響，其作用不僅僅是促進業績增長，還能使企業獲取更多的直接利潤。但是，創業期公司往往會陷入企業文化建設的三大誤區里：1.創業期無需進行文化建設；2.創業期企業沒有能力進行文化建設；3.把領導文化或口號文化當做企業文化(熊仁宇，2016)。由此，本文通過對現存發展較好的小型創業公司做隨機抽樣調查，來觀察他們企業文化建設的做法，通過SPSS因子分析法尋找共性，進一步探索出小型創業公司企業文化建設的一般路徑，為其他創業公司提高創業成功率作借鑒。

一、SPSS實證研究

(一)調查設計。丹尼爾·丹尼森(DanielDennison)是洛桑國際管理學院著名教授，他和小組成員在1995年通過大規模的問卷訪談，設計了一套模型來描繪企業文化。該模型提出參與性、一致性、適應性和使命性來概括總結企業文化的特征，而且該分類模式也以證實了企業文化與企業績效的顯著相關。因此，融合新經濟下我國文化結構分為精神層、制度層、行為層、物質層的特征(劉新彥，2017)，在Denison教授等對企業文化四個維度的題目設計和OCQ企業文化量表基礎上，構建本次調查的測量表，見表1。之后，根據上述量表制作調查問卷，并采用李克特5級量表評分制，即根據量表選項做法將企業符合程度劃分為5個等級，分別為1=“完全符合”，2=“基本符合”，3=“一般符合”，4=“基本不符合”，5=“完全不符合”。樣本來自廣西各地區創業孵化基地的入駐創業公司，通過隨機調查50家企業，剔除不符合條件的企業9家，收回有效問卷41份。最后，采用SPSS19.0作為統計分析軟件，對數據分別進行效度分析、信度分析和因子分析。

(二)數據分析。1.效度分析。效度檢驗目的是測評上表1中四個類別的聚合程度，目前主要通過KMO統計量和Bartlett球形檢驗加以判斷。如表2，一方面，“企業文化建設”內容的Bartlett球形檢驗結果值遠遠小于0.05的顯著性水平，并且自由度df和sig值顯著，說明數據成正態分布符合因子分析的條件，另一方面，根據Kaiser的判斷標準，“企業文化建設”KMO值為0.76(0.7<KMO<0.8)表示適合因子分析。2.因子分析。大量數據中必然會存在某些高度相關的，把這些相關變量進行組合，自然形成在同一組內的變量彼此具有高度相關性，而與其他各組的變量只有較少的相關或不相關，把同一組內高度相關的變量集合稱為一個公共因子。通過較多的觀測變量變為幾個公共相關的變量的方法，就稱為因子分析法。通過因子分析，就可以更方便找到小型創業公司企業文化建設路徑的共性。觀察表3，只有前2個成份的特征根值大于1。因此，提取前2個成為做公因子可以反映出原有變量70.385%的情況，信息丟失相對較少，所以本文只提取前2個公因子，就基本可以解釋上述12個選項表的變量情況。而通過表4可得，第1個因子涵蓋原來7個問題，根據這7個問題的特征可以重新命名為“員工與員工互動建設”，第2個因子則涵蓋了原來5個問題，命名為“企業與員工互動建設”。由此，可以將原假設的企業文化建設的四個維度：精神建設、制度建設、行為建設和物質建設，重新組建為適合小型創業公司企業文化建設的二元維度：“員工與員工互動建設”和“企業與員工互動建設”。3.信度分析。對上文因子分析出的企業文化建設的兩公因子進一步做可靠性分析，由表5可知第1個因子檢驗值為0.907，第2個因子檢驗值為0.912，說明這兩因子都是非常理想可靠，因此將小型創業公司的企業文化建設分為上述兩個方向做企業文化建設是非常可靠的。

二、小型創業公司企業文化建設一般路徑

(一)員工與員工互動路徑。1.員工關系簡單化。創業前期核心在生存，始終以市場反應和客戶服務為中心，這時候的員工更像是一群志同道合的朋友，沒有層級之分，而企業在步入穩定的正軌之前，都要保持信任和簡單的合作氛圍，才能最大程度減少內損，集中力量經營業務。作為中國創業代表的馬云，在創建阿里巴巴公司過程中就形成了十分鮮明、獨特的企業文化，并實現了有效落地，這給后來的創業公司具有很強的啟發意義。阿里文化的第一階段是從2000年3月至2001年3月在湖畔花園的時期形成的，當時定位“可信、親切、簡單”的企業文化(駱正清等，2013)。可信即值得信賴，這是核心價值觀，做誠信的人；親切凸顯出員工之間、員工與客戶之間擁有家人一樣的情感；簡單表示阿里當時產品簡單好用，也代表企業人際關系的簡單。2.組織結構扁平化。雷軍創立小米公司設立組織結構是：聯合創始人、部門主管和部門員工3個層級。小米公司不會讓每個團隊太大，體量稍大就會被分拆為小團隊。靠這種扁平式的組織結構有利于推行小米公司倡導的社群文化，即“用戶導向、用戶驅動”，更好地與用戶融合、與用戶近距離互動，最后營造出自由、平等、輕松的伙伴式工作氛圍(郝旭光等，2017)。小米員工這樣描述到：“我們沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴，我們討厭冗長的會議和流程，在輕松的伙伴式工作氛圍中發揮自己的創意。”(欒玲，2016)。這樣的設計，符合小米公司“專注、極致、口碑、快”的企業精神。所以，組織結構扁平化會讓員工排除職位晉升的欲望打擾，而晉升的結果表現就是加薪，創業成員就能夠更加專注在自己的工作崗位上，爭取把事做到高效和極致。3.員工身份標簽化。一家有企業文化靈魂的公司，員工通常會對公司充滿歸屬感和自豪感，會習慣性自稱“XX人”。例如，華為公司的員工在外會介紹自己“我是華為人”，而這簡單的三個字就自然地讓聽者聯想到：華為公司的狼性文化和無數兢兢業業、埋頭苦干的員工。這就是標簽效應，正如美國心理學家貝科爾認為：“人們一旦被貼上某種標簽，就會成為標簽所標定的人。”因此，企業利用好標簽理論，可以對員工起到很好的正向激勵作用。4.核心員工榮譽化。小型創業公司人員數量較少，一部分人會成為企業的核心員工。核心員工如果被樹立成榜樣，給于相適應的榮譽，新員工就會主動認識企業文化。同時組織要提供有效的溝通機制，増大核心員工和非核心員工的接觸機會。例如，餐飲界耳熟能詳的海底撈公司，在創業之初的員工發展晉升通道設計上，就要一條是依據評榮譽先進來升職加薪的。海底撈制定出“新員工——合格員工——一級員工——先進——標兵——勞模——功勛”這樣的榮譽稱號順序，顯然，能獲得以上稱號的員工是核心員工，也是將海底撈文化和精神貫徹到極致的優秀員工，對他們的嘉獎就是對企業文化的正強化。

(二)公司與員工互動路徑。1.招與企業文化契合的員工。經調查，小型創業公司經常面臨招不到人的問題而忽略對員工的甄選。小型創業公司如果不認真考慮來求職者的個人特征和價值觀是否與企業文化和公司發展想符合的問題，而只看重眼下能力或資源而忽視與企業文化契合度的話，后期會造成不可估量的損失。例如，與自身企業文化不匹配的新員工工作一段時間后，會發現存在較大的溝通成本，甚至影響到公司內部的員工關系和工作氛圍等問題。2.適度培訓開發和團隊建設。公司創立之初其企業文化并不被社會所知道，新進員工對企業文化的認識沒有概念或比較模糊，因此必須將企業文化培訓作為重要環節納入到新員工培訓中，基于小型創業公司規模小，缺乏資金的問題，關于企業文化的培訓，可以建立有效的溝通通道，需要創始人以身作則，在相關場合，以座談，演講或是團建活動等方式讓每一位員工都能去認識、接受和跟隨執行。3.納入薪酬管理和考核激勵。企業文化建設滲透到日常員工的工作當中，意味著每個員工在工作中都能遵循企業文化約定的價值觀去做決策，而減少自我判斷做成的分歧。與企業文化相關的要求納入到平時人事部的薪酬績效考核計算中，這致使員工的行為在利益趨同下，能自然與公司的企業文化保持一致，極大程度上有利于企業文化的踐行。

(三)企業與員工二元企業文化建設路徑模型。如上文所述，本文根據因子分析出來的的結果，將小型創業公司企業文化建設路徑分為2條主路徑，我們把“員工與員工互動”稱為路徑1，“企業與員工互動”稱為路徑2，根據上述數據分析的過程可以看出路徑1占有更多權重，作為小型創業公司文化建設更看重的是員工之間的關系建設，同時路徑2自身產生效果同時，也是為實現路徑1提供了推動和保障，具體如圖所示。

三、結論

小型創業公司在不斷發展的過程中，企業文化建設會發揮至關重要的力量，尤其是提升企業內部生產力和外部競爭力，創業者應高度重視，從小做起。本文基于人力資源管理的視角，利用SPSS因子分析法得出適合小型創業公司企業文化建設的2條主路徑：把握員工與員工的關系建設，企業與員工的關系建設兩個基本路線不動搖，以員工與員工互動為主線，朝著簡單化、扁平化、標簽化和榮譽化四個方向開展工作，再配合企業與員工互動為輔線，在招聘、培訓和考核上用心管理員工、開發人力。最后實現創業公司從小型到大型，從創業到守業。

作者:陳志強 單位:廣西大學