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項目經(jīng)理的競聘

項目經(jīng)理是履行工程合同的實施者,所以他的工作能夠影響項目的經(jīng)濟管理情況，要想取得好的經(jīng)濟效益，達到經(jīng)濟管理目標，需要對項目經(jīng)理的選擇上進行嚴格的考核，所以聘用一個有能力保證項目預定目標的項目經(jīng)理是企業(yè)競聘的目的。

實行風險抵押制度和管理費、勞保費標準

為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經(jīng)理風險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內部招標;二類項目風險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內部招標;三類項目風險抵押金3萬元,年度上交管理費3萬元,上交勞保金1.9萬元,可參入單個合同金額50萬元以下的內部招標。通過內部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按單位規(guī)定的程序分配。

單位對項目部的獎罰制度

獎金分配原則“項目承包兌現(xiàn)申請表”經(jīng)終結審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應遵循以下原則:(1)獎金分配分為兩部分:首先，項目承包團隊他們提交的風險抵押金不一樣，所獲得的分配獎金也不同，而且所得獎金不能比提交的抵押金多。另一部分則是由項目經(jīng)理決定，根據(jù)成員的付出多少來分配。(2)如果責任人受到了處罰，則他的分配額度要減少。(3)沒有繳納風險抵押金的管理人員不能給予盈利的分成。(4)獎金的分配方案需要上報單位經(jīng)理審批，然后才能落實。

未達到預定指標的處罰(1)工程質量在驗收時沒有達到合同規(guī)定要求或者不是一次合格者，罰項目部目標成本的1%。(2)如果出現(xiàn)重傷或死亡情況，每一個傷者或亡者罰10%與5%項目部可分成部分。(3)對于沒有遵守單位管理制度，避開上級部門的監(jiān)督和指導這類情況，按照情節(jié)不同，處承包總價0.05%以內的罰款。(4)對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴重不滿的項目經(jīng)理及其他責任人,單位可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職。(5)如果工程項目有虧損情況，那么一招虧損的程度對風險抵押金進行扣減，扣完為止。

其他事項(1)項目部需要承擔，施工過程中由于違約、質量安全事故以及觸犯國家法律法規(guī)所形成的損失和處罰。(2)項目的盈利分成部分應該是在企業(yè)的內外債務關系都解決，單位所獲得足額的各項款項之后，在進行兌現(xiàn)，個人所得稅部分，單位代為繳納。(3)在工程款沒有全部收回以前，項目部可以兌現(xiàn)部分的承包款，具體由單位開會決定，但是總原則是不超過總兌現(xiàn)的一半,且余額必須高于應收款。(4)項目部受到的處罰事由財務部門直接劃款,項目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達后10天內直接交上級財務部門。項目人員平時按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內清理完內外賬務并予以解體,工程決算后二個月內必須完成內部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經(jīng)過經(jīng)濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。

實施跟蹤管理,加強項目成本監(jiān)控

在擁有了項目管理責任制度之后，并不意味著就可以對管理工作松懈，項目法施工的一個主要內容就是核算控制。單位應該經(jīng)常對項目實施情況進行檢查，做到定期檢查與不定期檢查結合，針對沒有按照要求整改的，應處以3千到5千的處罰，并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。確保資金的正常循環(huán)，所有項目部的賬戶由單位同意開戶，由內部銀行管理體系進行管理。如果有收支不平衡的情況出現(xiàn)，應該予以嚴懲，不助長這樣的歪風。

對幾個問題的認識

以包代管不可行部分企業(yè)對項目法管理沒有明確的認識，覺得有錢就收，確定上交就是項目法管理。這樣的模式只是注重了形式?jīng)]有深入了解其內在。更甚者允許“掛靠”的情況出現(xiàn)，這樣不健全的機制，不能夠對項目的過程進行控制盒核算；企業(yè)內部的合同也沒有徹底的貫徹；賬目混亂，單據(jù)亂卡，這樣的情況是對企業(yè)財務風險的擴大以及稅費風險的擴大，各單位不能夠以包代管，對項目不聞不問，這樣受到損害的只是單位自身。

目標成本指標的確定不按程序招標投標對項目招標的過程不清晰化，容易助長腐敗之風，部分企業(yè)的領導沒有讓職能部門在招標前對項目的成本進行預測，甚至招標的程序也不規(guī)范，這樣不規(guī)范的做法，只是會讓項目部的獎罰不足以服眾。結束語項目法管理是一個系統(tǒng)的工程，企業(yè)應該著眼于項目管理這個中心點，去提高企業(yè)經(jīng)濟利益和社會效益，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎，這也是企業(yè)需要長期面對和解決的問題。

作者：劉文凱單位：黑龍江省綏化農(nóng)墾振寰水利工程有限責任公司