企業集權型財務管理體制
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內容摘要：隨著市場經濟的發展，集團財務管理體制的戰略選擇顯得特別重要，如何構建集權型財務管理體制，是財務工作者需要應對的重大現實問題。本文根據近幾年我集團財務管理的實踐提出了建立集團集權型財務管理體制的若干思路。
現代企業集團是適應市場經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種企業組織形態，與傳統單一的企業組織形態相比，它具有有效聚合與配置資源、節約交易費用、提高資本運營效率、規范企業經營行為、降低經營風險、提高企業整體競爭力等諸多優勢。在我國，隨著市場經濟的發展，企業集團日益呈現出資本結構多元化、經營專業化、規模化的發展趨勢。隨著企業集團規模的不斷擴大，其經營方式與管理體制之間的矛盾也越來越突出。作為以企業集團為基礎的財務管理，其管理模式的選擇與構建，不僅直接影響企業財務管理的質量與效率，而且在很大程度上決定了企業集團經營的成敗。近年來，根據行業的經營特點，結合我集團的實際情況，我們試行了集權型財務管理模式，取得了較好的效果。
一、集權型財務管理的基石：財務信息系統網絡化
1.集團管理信息化為集權管理提供了技術基礎。
客觀上來講，由于企業集團的資產規模相對較大，資本鏈條長，地域分布廣，管理跨度大，在集權經營的管理模式下，母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上作出正確的財務決策。如果沒有信息技術的支持，總部由于能力、時間、精力和經驗方面的限制，很難對下屬單位實施有效的集權管理和控制。
2002年集團成立以來，集團管理層順應了“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的經濟和社會發展新趨勢，充分認識到企業信息化是增強市場競爭力的客觀需要，是實現管理創新的重要途徑，也是解決當前企業管理中突出問題的有效措施。集團先后投資1200多萬元進行了集團信息系統第一期建設，建立了集中、統一、快速、準確的財務、鹽業運銷及鹽政業務、辦公自動化、物流、資金流、人員流、電子商務管理等集合為一體的廣域網絡信息管理平臺。為集團管理信息化特別是財務管理信息化提供了可能。
2.數據的集中管理保證了集權管理模式的實現。
我集團在財務管理信息化建設中，建立了以金蝶為管理軟件的集團財務網絡系統，其技術架構選擇了B/S技術架構，集團成員實行遠程點對點的通信，并將數據存在總部數據庫，分公司所在客戶端完成相應的財務和業務數據錄入、查詢等界面的操作，通過DDN專線直接訪問集團總部服務器，并將數據保存在其中。B/S技術構架對于大企業、集團公司來說，無論組織成員在何處，實現了財務數據實時、動態、自動地傳遞。有力地支持了事中實時控制對數據共享的需求。
3.實行異地實時查詢，實現了遠程與本地同步管理的效果?；贐/S結構的管理信息系統提供支持遠程穿透式查賬功能，總部財務人員可以隨時對外地分（子）公司進行財務監控，也可以隨時查看分公司的財務核算狀況，并加以控制。這樣真正解決了遠程管理的滯后問題，有效提高了遠程管理的效率。
4.跨越年度、跨越單位查賬、統領全局
目前集團本部在現有財務網絡系統的基礎上開發了一套管理查詢系統，這樣集團財務部可以查詢多賬套、多介質、跨年度的財務數據，可以對數據進行深度加工，更好地為財務分析及決策支持服務，全面滿足領導對于信息數據、分析手段的需要。
二、集權型財務管理的核心：集團財務決策與資金管理
財務的集權管理，首先表現在集團財務決策和對集團資金的集中管理。在集團財務決策方面，我們實行了統一與分權決策相結合的授權管理制度。對涉及日常財務活動的一般性管理權限，如一般性資產的處置和普通財務會計事項的處理，放權給子公司，而將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項的決策權（如預算的審定、重大投資與籌資、重大的資產處置、資本金變動、財務機構的設置權、財務經理的任免等權限）集中于母公司，以實現對子公司財務的有效監控。通過適當的分權，合理劃分了母子公司的管理權則，確保了整個集團戰略目標的實現。
在集團資金的統一管理方面，根據管理的可能和需要，我們選擇了資金結算中心。資金結算中心從2004年上半年開始醞釀、思想動員、起草制度、選擇主辦銀行。2004年9月開始撤并各分公司賬戶，進行實質性運作。2004年12月完成試運行。資金結算中心通過利用網上銀行這一金融工具，對全省各分支公司資金實行定期上劃集中并按預算下撥，實行收支兩條線管理。運行實踐結果證明，資金結算中心的運行取得了良好的效果：
1.有效克服了集團財務上“雙高”現象，大幅度降低了財務費用。
2.有效利用、合理調配企業財力，通過資金調劑，在集團范圍內根據集團的經營目標合財務預算，準確把握資金投向，按照“抓大放小”“扶優扶強”的原則進行資金管理，為集團擴大規模，調整產業結構，突出投資重點等重大決策提供依據。
3.提高了集團內部資金結算效率，有效降低了結算資金的不合理占用，同時大大減少集團各成員因互相催款而發生的大量費用。
4.資金結算中心實際上是企業進行資本經營的一個部分。增強了集團整體融資能力。為企業集團開展資本擴張、收購、兼并創造了條件。
三、集權財務管理的方式：實施全面預算管理
集權預算模式的首要目標是通過統一經營與財務預算協調母子公司的經營活動，全面提高公司整體效益。為此，我們在實施集權財務管理的過程中十分注重強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系。在強調預算管理的戰略目標的同時，又強調預算的全程規劃與控制，較好地實現了全面預算管理的各項目標。
集團從二00四年下半年開始醞釀實施全面預算管理，為此明確了全面預算管理管理機構。制訂了《湖南省輕工鹽業集團實施全面預算管理綱要》，制訂了集團實施預算管理二十八張基礎表格，并對重點項目進行了單表預算。制訂了二00五年集團母公司全面預算說明、全面預算編制指南、全面預算審核原則，并在全面預算的基礎上首次推行“噸鹽可控費用”指標控制。運行實踐證明，全面預算管理的推行達到了如下效果：
1.使各單位形成了事前算賬的工作習慣。這是管理上的一大轉變，特別是噸鹽可控費用的推行增加了管理壓力，同時也提高了各單位的管理水平。
2.全面預算管理自下而上，自上而下的工作程序，體現了各財務指標制訂的公平性、透明性、科學性，使集團本部財務管理水準進一步提高，增強了各分公司對集團財務的信任感，大大減少了集團財務管理的“神秘性”和阻力。
3.全面預算管理是各個具體預算的有機組合，全面預算管理的出臺，需要投資預算、銷售預算、部門費用預算，各公司財務預算作為基礎，協調了集團總部各部門，各單位之間的分工協作。
四、集權財務管理的關鍵：實現財務與業務一體化
財務業務一體化是指在IT環境下將財務會計流程與經濟業務流程有機地融合，當一項經濟業務（事件）發生時，由業務相關部門的一位員工負責錄入業務信息，當信息進入系統后，立即存儲在指定的數據庫，同時該事件通過動態平臺，生成實時憑證，不再需要第二個部門或其他任何員工再錄入一遍。實現財務業務一體化，財務管理將呈現如下新特征：
1.物流、資金流、信息流同步產生，大大加強了財務信息的實時性，決策的有效性。
2.原來由財務人員編制的各項業務都由計算機自動生成，這樣可以大大減少財務部門的重復勞動，財務工作重心可以真正做到由會計核算向財務管理和財務監控轉移。
3.“數出一門，信息共享”為不同部門，不同管理人員分析控制的一致性提供保障。
五、集權財務管理體制的保證：強化財務監控
集權財務管理體制，客觀上會挫傷各成員單位積極性，進而會引起“叛逆”行為，比方建立資金結算中心后的小金庫現象，實行全面預算管理后在雙方博弈過程中不披露、虛報預算現象。因此保證集權財務管理體制取得預期效果，必須加強財務監控。為此我們從以下三個方面進行嘗試：
1.建立財務監察員的制度。重要的子公司委派財務監察員，實踐證明財務監察員對加強子公司財務監控起了一定作用，待條件成熟后，將提高財務監察員檔次，實行委派財務總監制度。
2.加強對各單位財務部門負責人的考核。財務部今年制訂了集團財務報表質控考核辦法，按月考核，按月公布。并建立了對財務部門負責人定期工作講評考核制度，加強了財務部門負責人的責任感和壓力，提高了工作質量。
3.建立定期財務檢查的工作制度。二00五年進行了集團財務大檢查，對嚴肅集團財務紀律，充分暴露單位財務狀況，提高財務管理水平起了很好的作用。
