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【摘要】成立資金結算中心已成為大多數集團企業的共識，但具體如何運作需要企業根據自己的情況選擇適合的模式，并采取相應的措施使之不斷完善，促進其健康發展。本文就此作一詳細探討。

隨著企業集團化程度的不斷提高，為提升財務管理水平、提高對資金的調控能力和使用效益率、最大限度發揮集團協同效率，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，成立資金結算中心，已成為大多數企業的共識。但實踐中對于財務集中結算中心的定位、職能，以及為什么企業要成立財務集中結算中心？如何進行規范運作？其電算化如何實施？這些問題對于不同的企業環境，具體實施時不盡相同，需要結合集團公司具體的組織結構、管理模式、財務狀況等作進一步研究、探討。

一、財務集中結算及其模式的選擇

財務集中結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立的，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務機構。財務集中結算中心屬于集團內部的服務機構，不是經營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，它的重點是服務，為集團企業服務。財務集中結算中心的主要任務是為集團成員企業辦理資金結算和融通。這里的資金結算包括現金結算和轉賬結算，資金融通包括以企業集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業之間的內部資金融通。提供資金結算和融通的范圍限于集團成員企業。

財務集中結算模式的選擇實質上是企業集團采取集權還是分權管理策略的體現，是由其行業特點和企業集團資金運行規律決定的。財務集中結算集權和分權的程度是財務集中結算中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利，但不利于發揮成員企業的積極性。成員企業在資金上過分依賴企業集團，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響其對市場的應變能力。對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的企業集團來說，可以優先選用集權程度較高的資金集中管理策略。集權程度較低的資金控制策略，有利于調動成員企業的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經營的企業集團，或者是現金流不十分穩定的行業，為了使其經營能正常進行，往往采取集權程度較低的資金集中管理策略。企業集團只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使企業集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。

根據管理的集權與分權程度的不同以及各行業資金運行規律的不同，資金管理大致可劃分為以下模式：

（一）在內部銀行基礎上建立結算中心

其方法是各下級單位（包括分公司、子公司和其他二級單位）全部撤銷各自在銀行開立的各類結算賬戶（僅保留基本賬戶作為日常費用開支使用），統一在結算中心開立結算賬戶；結算中心代表集團在銀行開立唯一的結算賬戶。各子公司發生支出業務時先到財務結算中心辦理支付手續，然后再由財務結算中心將所需支出打入各下級單位的基本賬戶。發生收入業務時，其收入先進入財務結算中心在銀行開立的統一結算戶，然后再由財務結算中心將收入劃入相應二級單位在財務結算中心開立的結算賬戶。

（二）依托銀行網絡建立結算中心

結算中心和各子公司都在指定的銀行開立賬戶。結算中心和各子公司簽訂賬戶管理協議，銀行根據協議授權結算中心利用銀行網絡管理各子公司賬戶；結算中心可以根據集團公司資金計劃隨時調撥各子公司賬戶內的資金，也可隨時抽查資金使用情況。根據不同的賬戶管理模式又分為以下兩種：

1.分戶管理式

結算中心和各子公司在指定的銀行分別開立收入和支出賬戶。子公司的收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收。各子公司所需的資金由結算中心從收入賬戶劃撥到子公司的支出賬戶，各子公司收入賬戶內的資金通過銀行網絡自動劃撥到結算中心。

2.頭寸管理式

結算中心和各子公司在指定的銀行開立一個結算賬戶（也可同時開立收入和支出賬戶），子公司的收入和支出都通過銀行網絡自動增減結算中心銀行賬戶上的存款。銀行對結算中心賬戶實行總控制，結算中心管理子公司賬戶內的資金收支，子公司所需的支付資金由結算中心根據資金收支計劃按時向子公司劃撥；子公司急需資金時，可通過網絡隨時向結算中心提出增撥申請。

二、成立財務集中結算中心的必要性

資金猶如血液滲透于企業集團的每一個組織層面，構成了縱橫交錯的運行網絡。但在資金管理方面，企業集團面臨著成員企業資金盈缺不平衡；成員企業之間交易通過外部銀行結算，產生大量的資金體外循環；集團總部不能有效監控子公司資金支付；不能迅速掌握集團整體資金的存量、流量、流向；成員企業的籌資、投資決策不規范等等問題，直接影響著集團資金運動的效率、效益，制約著企業集團市場的進入能力與競爭的后續保障能力。建立財務集

中結算中心能使企業發揮以下優勢：

（一）聚沙成塔積小錢辦大事

企業集團通常由多行業、多層次法人企業及其非法人分支機構組成。隨著企業集團的規模不斷大型化，組成企業集團的企業或機構個數不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨行業、跨地區甚至跨國企業集團大量出現。

企業集團的成員企業或機構設立之初大多數會在當地銀行開設銀行賬戶，進行資金結算。在這些成員企業的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。

換一個角度，由于企業集團的成員企業分布于不同的行業、不同的地域，它們面臨的發展機遇就有可能不同。由此就可能使一部分企業由于發展機遇好，業務增長迅速，出現資金短缺；另一部分企業由于業務增長平穩，出現資金大量結余。

實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金。由集團結算中心(內部銀行、財務公司)(下同)代表集團統一在銀行設立外部銀行賬戶，成員企業在集團結算中心開戶、不再保留外部銀行賬戶或者只保留受集團結算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶。集團可以有效的對集團的全部存量資金進行管理。資金結余的成員企業可以通過集團結算中心將資金投入集團內部資金緊張的其它成員企業獲取投資收益，資金緊張的企業能夠獲取集團的資金支持更好的把握發展機遇。

實行集團資金集中管理集團內部成員企業間的投融資變得更加簡單。企業集團內部成員企業間的投融資行為可以不需要兩個成員企業間單獨協商，資金結余的企業只需將其在集團結算中心的活期存款轉為長度相當于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業只需向結算中心申請一筆內部企業貸款，通過集團結算中心的日常業務即可處理；也可以由兩個企業進行協商達成一致后通過集團結算中心委托貸款方式進行，省去了外部銀行貸款所必需進行的大量煩雜手續和融資費用。

從集團層面看，把全集團所有企業的銀行存款余額集中管理就能夠集小錢辦大事。

（二）收攏五指信用好、籌資易

沒有一個企業是能夠長期完全使用其自有資本經營下去的，尤其象煤炭運銷這樣的流通企業，常常會出現資金短缺的情況。它們或多或少需要通過銀行、供應商、客戶籌集它們發展過程中所需的生產經營資金。企業的籌資能力主要取決于其償債能力，同時與其收益能力、資產管理能力及其市場發展機遇也有一定關系。

通常情況下，單個成員企業的償債能力不會大于整個企業集團的償債能力。償債能力強的成員企業其面臨的發展機遇又有可能不處于最佳時期，其收益能力、發展能力就有一定缺陷，因此其籌資能力不一定很強。相反，成員企業中可能會有一些是新起步企業，它們面臨著極好的發展機遇，沒有任何包袱，收益能力、發展能力非常好，但資產負債比例可能會很高，償債能力比較弱等等諸如此類的原因，如果采用每個成員企業用單打獨斗的方式籌資難以達到較好的籌資效果。

如果集團將資金集中管理，由于集團統一對外開戶，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業集團成員企業通過集團結算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業與外部銀行大量的協商、簽約、擔保等煩雜手續和籌資費用。

采用集團資金集中管理方案，還能夠對全集團的內、外擔保行為進行管理，避免出現無序對外擔保造成的信用能力下降，有效防范信用風險。

集團資金集中管理相當于收攏五指，用企業集團的整體信用進行籌資，自然能夠產生較好的籌資效果。

（三）體內循環不花錢劃轉快

企業集團成員企業多由前向一體化、后向一體化、橫向一體化企業構成。如煤炭運銷公司目前來看其主業主要是煤炭的運輸銷售，各子公司之間通常會在較大地域范圍內存在集團內部交易，產生大量的內部資金結算業務。

在不實行資金集中管理的企業集團中，成員企業間的資金結算需要通過外部銀行進行。一筆資金從付款方成員企業到收款方成員企業需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結算環節；不在同一銀行系統開戶的成員企業在收付款開戶銀行間還要通過聯行，經過的環節更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續費。資金在企業集團外流轉，產生大量在途資金，資金劃轉效率低。

將集團資金集中管理，通過先進的網絡技術，采用成熟的資金管理系統能夠實現企業集團成員企業內部交易的網上結算，一筆交易達成后，只要付款方成員企業通過系統輸入一張付款單，成員企業間的資金劃轉在瞬間內就能達成，付款方成員企業的付款和收款方成員企業的收款在同一時間達成，沒有任何中間環節和時間間隔，不產生任何在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團資金周轉速度。同時，由于使用集團內部網上結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務手續費。對于流通企業來說，采用這種方式對于提高集團資金周轉速度、節省結算手續費的效果就更加明顯。

（四）全面管理易監控不浪費

集團及其下屬企業之間由于集團的整體戰略和具體成員企業的經營目標之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機可能存在一定差異，整個集團的資金使用行為就有可能產生差異，不規范的資金使用行為也就在所難免。因此，集團資金管理的一個重要方面是對集團資金的流量、流向實行有效控制，確保集團資金使用行為規范、合理，達成集團整體戰略目的。

對于不采用資金集中管理的企業，由于各個成員企業單獨在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權，雖然有些企業集團通過采用戰略目標控制、制度約束，業務流程控制、事后審計，外派財務主管、財務控制等方式能夠在一定程度上對成員企業的資金使用行為進行控制，但往往由于目標和動機等方面難以協調，資金控制難以達到滿意的效果。

實現集團資金集中管理，成員企業不設外部銀行賬戶或者只設對應的受集團控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下，企業集團能夠對其對外收款、付款，對內資金結算進行全方位控制；通過設立收款責任制強化成員企業收款責任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團成員企業具有與其經營管理需要的的資金管理權，又能夠有效控制成員企業資金支付行為，防范集團資金浪費，降低集團經營成本。

同時，由于能夠對全集團資金實行全程管理，就能夠對全集團資金實行有效的計劃管理，使集團資金使用計劃與企業戰略規劃、預算有效的協調，產生集團資金聚合效應。

三、完善企業集團財務結算中心的措施

企業的管理最終都須落實于制度的設計與執行,資金管理也不例外。企業實施財務集中結算中心管理之前必須建立一套完善的制度，主要從以下幾方面考慮：

（一）加強內部管理，確定科學的管理體制

財務結算中心的資金管理活動，不僅要體現出效益性，而且要體現出規范性，規范性是效益性的基本前提。為此，完善的制度非常重要。其內容主要包括財務結算中心各職能部門的權責劃分及其相互牽制制度；貸款業務的申請、調度、審批、發放程序及手續；對有關信息資料的收集、處理的操作程度和規范制度等。實踐中結算中心與財務處分離，對結算中心進行獨立核算、單獨考核，貸款由結算中心主任負責，獎懲結合，管理上要做到責、權、利相結合。對結算中心業績的考核不僅僅考察資金管理調度的經濟效益指標，還應該考察對內服務的效益與質量。考察它對企業控制與決策的支持程度與水平，這樣不僅可以激勵結算中心更努力地工作，而且有利于結算中心工作水平的提高。同時高層領導中應有一位懂財務的領導負責財務與結算中心的工作，以協調二者的關系。結算中心因其自身的特殊位置，在企業內部管理中應當成為內部資金控制的實施者，在資金控制方面發揮其積極作用。

（二）控制貸款規模，實行風險管理

結算中心貸款的使用應該服務于企業的總目標、體現集團的決策意圖。對內部資金進行合理分配是調動內部單位加強資金管理的積極性，促進公平競爭的前提條件。結算中心在貸款時必須認真審查，可以借鑒商業銀行貸款管理中的一些做法，對符合企業發展目標、效益前景看好的項目可以優惠貸款。如果提前還貸可以降低貸款利率；如果不能按時還貸，則要加收利息，并追究結算中心放貸人的責任。同時嚴格控制結算中心的貸款規模，根據結算中心吸收的存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規模。

（三）建立對結算中心的日常監督機制

為了最終實現優化資金配置、提高資金使用效率的目標，企業有必要對執行的過程和結果予以監督。內部審計是監督的一個重要手段。企業首先應加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制機制。內部審計工作需由企業內獨立于各下屬單位部門的審計部門統一組織，內部審計人員既可常規性地審查下屬單位資金管理制度的遵守情況，又可以專門針對資金使用中的某一問題進行審查，如是否私設了小金庫、是否存在應收賬款不實等。對于審計中發現的問題，應向高層管理者直接匯報并及時對相關責任單位和個人進行處理。內部審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對企業規章制度和重大經營決策貫徹執行情況過程的審計和監督,將更多的精力放到管理審計中去,強化事前預防和事中控制,保證企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。

（四）建立資金預算管理體系

資金預算是資金管理的基礎，是實現資金良性循環的首要環節。有效的資金預算制度能為企業提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。國家對資金預算十分重視，財政部頒發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》要求企業運用現代管理理論和方法,在科學經營預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及分配等資金運作作出具體安排。在實行財務集中結算時，資金預算的授權、審批和考核權利都應集中在公司總部的財務預算管理機構，如財務預算管理委員會。預算的編制和執行可采用自上而下的模式由總部的資金管理部門領導進行。資金管理部門根據企業的戰略制定年度預算總目標，并層層細分至各下屬預算責任單位，各責任單位根據自己的實際情況進行調整并反饋到資金管理部門。經過多次反復、達到平衡后，資金管理部門將最終資金預算報預算委員會審查通過后方可正式執行。責任部門在執行預算過程中，需按月上報執行情況并加以說明，由資金管理部門匯總各部門資金使用情況，跟蹤分析(尤其是重大的、例外的項目分析)并及時反饋信息。如因實際情況變化，需對預算進行調整，應嚴格按照逐項申報、審批制度，由預算責任部門提出申請，資金管理部門提出調整意見，由預算委員會審批。最后，資金管理部門應對各責任單位實際執行預算的情況進行考核評價。總之，將企業的一切收支都納入預算管理，把預算管理貫穿于生產經營的全過程，發揮預算對實現企業經營目標全過程的控制和協調作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。

（五）積極推廣應用計算機技術

開發集團企業財務結算中心網絡結算自助信息系統，利用局域網或因特網實現網上資金結算。開戶單位可隨時隨地在網上查詢本單位內部存款余額，下載自動對賬數據，打印對賬單以及編制調節表等一系列有關內部存款動態管理業務，實現財務結算中心系統內銀行存款網上撥款和主動收款業務；實現企業銀行存款與商業銀行自動對賬，通過因特網實現對有關銀行存款動態進行實時查詢以及銀行票據在計算機上填寫并打印的功能。上述諸多功能在山西煤炭運銷總公司所使用的由山西九鼎軟件公司專門開發的“九鼎財務管理系統V7.0（煤運專版）”中基本得以實現。自1996年使用以來，它加快了結算速度，減少資金在途時間，降低了管理費用，提高了資金安全運行和使用效益，保證了全省煤運系統售后服務、上門服務的及時性、準確性、高效性。

四、設立企業集團財務結算中心應注意的幾個問題

（一）財務結算中心與各單位在合并報表時的賬戶抵銷問題。凡涉及到與各開戶單位的各項收支，在集團公司報表合并時一般以紅字形式得以反映，以達到抵銷關聯的目的。

（二）母公司與上市公司、參股公司的關聯性問題。集團公司有控股上市公司的，為遵循“三分離”原則，財務結算中心與其資金往來，應嚴格按照市場化運作，減少直至杜絕行政性的管理；對參股公司還應在其拆借資金時增加擔保內容，以確保拆借資金安全。

（三）財務結算中心的投資銀行作用，要求其從資金安全性、收益性等方面，加強對外投資管理，并積極參與相關資本運作，使其漸成一個投資平臺。

綜觀上述，財務結算中心可以看作是集團公司內部的金融中心，它將隨著集團公司的壯大而發展，當條件成熟時最終發展成財務公司，也可以說財務結算中心是財務公司的雛形，參股金融或準金融結構，或與之合作開展業務如擔保公司等，都能有利于財務結算中心開拓發展空間。通過進一步完善結算中心管理制度，建立良好的管理模式等措施，使集團結算中心的職能得到加強，資金使用效益得以有效發揮，從而保證財務結算中心的健康發展，促進集團整體經濟效益的提高。