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編者按：本論文主要從平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的研究；平衡計分卡的理論缺陷分析；平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)之間的關(guān)系分析；平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的步驟等進(jìn)行講述，包括了忽略時間延遲性、平衡計分卡的靜態(tài)性、單向因果關(guān)系、因果關(guān)系的非線性、確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、兩者間的互補(bǔ)性分析等，具體資料請見：

摘要:當(dāng)今時代急劇變化的外部環(huán)境對企業(yè)的績效管理水平提出了新的要求,傳統(tǒng)的績效管理方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要。平衡計分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績效管理方法,一經(jīng)提出就受到了廣泛的關(guān)注和應(yīng)用,但是平衡計分卡自身也存在動態(tài)復(fù)雜性不足等理論缺陷。在分析平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)兩者關(guān)系的基礎(chǔ)上,給出兩者相結(jié)合的實(shí)施步驟,為戰(zhàn)略績效管理提供決策支持。

關(guān)鍵詞:平衡計分卡;系統(tǒng)動力學(xué);績效管理;動態(tài)復(fù)雜性

平衡計分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績效管理工具,它引進(jìn)了三個方面的非財務(wù)評價指標(biāo),彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評價偏重財務(wù)指標(biāo)的不足,并站在戰(zhàn)略的角度,抓住企業(yè)成功的關(guān)鍵要素,成為企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、進(jìn)行績效評價的有力工具。但是,平衡計分卡四個層面之間是簡單的線性因果關(guān)系,而企業(yè)經(jīng)營活動是一個動態(tài)復(fù)雜的過程,各策略目標(biāo)之間具有非線性、因果反饋、時間延遲的特性,而這些特性正是平衡計分卡所缺少的。由于平衡計分卡沒有考慮到企業(yè)的動態(tài)復(fù)雜性,一些企業(yè)在引進(jìn)平衡計分卡后并沒有達(dá)到預(yù)期的實(shí)施效果。因此平衡計分卡的動態(tài)性不足問題亟需改進(jìn)以促進(jìn)其實(shí)施效果。

平衡計分卡若要有效地將戰(zhàn)略展開成各維度,甚至每個員工的目標(biāo)與指標(biāo),關(guān)鍵在于必須理清這些指標(biāo)間的因果關(guān)系。在實(shí)際操作中,平衡計分卡只提供了架構(gòu),卻無建立因果關(guān)系的方法。其次,平衡計分卡也未考慮因果關(guān)系中的時間延遲,而這些缺陷正是系統(tǒng)動力學(xué)的長處所在。事實(shí)上,平衡計分卡的創(chuàng)始人Kaplan和Norton也早已認(rèn)識到平衡計分卡這方面的不足,尤其在有因果反饋的動態(tài)復(fù)雜情況時,他們也建議采用系統(tǒng)動力學(xué)的方法來彌補(bǔ)這些不足。

由于系統(tǒng)動力學(xué)有助于理清復(fù)雜系統(tǒng)的因果關(guān)系,將它與平衡計分卡結(jié)合,可輔助平衡計分卡指標(biāo)之間因果關(guān)系的建立,促進(jìn)平衡計分卡的有效實(shí)施。本文首先分析了平衡計分卡的動態(tài)不足性和系統(tǒng)動力學(xué)的有點(diǎn),在回顧系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡兩者相結(jié)合的相關(guān)研究的基礎(chǔ)上,分析了兩者間的共性和互補(bǔ)性。在此基礎(chǔ)上,給出系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡相結(jié)合的結(jié)構(gòu)框架圖和具體實(shí)施步驟,為平衡計分卡的更加有效的實(shí)施提供借鑒。

一、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的研究

根據(jù)Lewy和Dumee對荷蘭公司進(jìn)行的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)約70%實(shí)施平衡計分卡的組織都沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)[1]。有關(guān)學(xué)者針對平衡計分卡因果關(guān)系、時間延遲和非線性等動態(tài)復(fù)雜性不足問題開始探討其改進(jìn)方法,其中以基于系統(tǒng)思考的系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡相結(jié)合的研究居多。Ahn認(rèn)為平衡計分卡只提供一個架構(gòu)并沒有給出策略目標(biāo)間的因果關(guān)系的建立方法,而且策略目標(biāo)的選取和各指標(biāo)的目標(biāo)值的得出也沒有理論依據(jù)。就管理控制的角度而言,平衡計分卡只能算是診斷式控制系統(tǒng),而非交互式控制系統(tǒng)[2]。

Norrtklit認(rèn)為存在于平衡計分卡各層面間的因果關(guān)系已經(jīng)超越了單向因果關(guān)系,甚至是雙向非線性的復(fù)雜關(guān)系,然而這種復(fù)雜因果關(guān)系卻無法在平衡計分卡中表現(xiàn)出來[3]。Wolstenholme以反饋回路的角度來定位平衡計分卡,將平衡計分卡放入目標(biāo)與執(zhí)行過程當(dāng)中,形成完整的調(diào)節(jié)回路,形成一個不斷反饋修正的循環(huán)。針對平衡計分卡注重靜態(tài)績效衡量,忽略了對策略執(zhí)行結(jié)果的動態(tài)監(jiān)測問題,提出利用系統(tǒng)動力學(xué)的反饋控制的優(yōu)點(diǎn)來增強(qiáng)平衡計分卡的動態(tài)性[4]。Schoenebron認(rèn)為Kaplan和Norton所提出的平衡計分卡只是以部分因素之間的簡單因果關(guān)系為基礎(chǔ),其常常因?yàn)閯討B(tài)復(fù)雜性而導(dǎo)致企業(yè)推行平衡計分卡的失敗,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用系統(tǒng)動力學(xué)的因果反饋加以控制[5]。

Atkinson認(rèn)為,隨著市場的變化和外部環(huán)境競爭加劇,戰(zhàn)略和目標(biāo)本身也在隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化而不斷變化,對于相對缺乏彈性的平衡計分卡需要改進(jìn)[6]。Malmi通過在芬蘭的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn),多數(shù)使用平衡計分卡的企業(yè)對于四個層面以及單個層面的指標(biāo)之間的因果關(guān)系并不明確[7]。Akkermans和Oorschot回顧過去的相關(guān)文獻(xiàn),歸納出平衡計分卡在績效評價方面的優(yōu)點(diǎn),并重點(diǎn)評述了由于其在因果關(guān)系、時間延遲及反饋機(jī)制方面的不足。他們認(rèn)為這些不足常常造成決策者的錯誤判斷和決策,并提出可以采用系統(tǒng)動力學(xué)來彌補(bǔ)其不足在此基礎(chǔ)上提出一種平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)結(jié)合的兩階段建模步驟,即先進(jìn)行定性的因果關(guān)系圖形描述,然后進(jìn)行定量仿真。通過對荷蘭一家保險公司的應(yīng)用研究,提出了直觀看起來是相互矛盾的目標(biāo)實(shí)際上是相互促進(jìn)的。系統(tǒng)動力學(xué)模型的分析也證明:與事先的管理直覺相反,績效可能必須先降低然后在將來才能產(chǎn)生更明顯的改善[8]。以上研究都論證了平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的必要性,認(rèn)為兩者的結(jié)合彌補(bǔ)了平衡計分卡本身的動態(tài)復(fù)雜性不足。Sterman等人針對仿真設(shè)備公司因?qū)嵤┢胶庥嫹挚ㄊ降目冃е贫扰cTQM的改善活動所引發(fā)的副作用,以系統(tǒng)動力學(xué)方法進(jìn)行診斷。結(jié)果發(fā)現(xiàn)由于平衡計分卡制度中因果關(guān)系的動態(tài)復(fù)雜,導(dǎo)致當(dāng)個別績效指標(biāo)改善后,整體狀況卻變得糟糕。雖然該研究主要并非以系統(tǒng)動力學(xué)作為平衡計分卡設(shè)計后的評估,不過可由此顯示系統(tǒng)動力學(xué)確實(shí)可用于平衡計分卡設(shè)計的改進(jìn)[9]。以Linard為首的研究團(tuán)隊(duì)集合了學(xué)術(shù)界與顧問界的人力,針對澳洲公部門的績效管理發(fā)展了一套結(jié)合系統(tǒng)動力學(xué)與平衡計分卡的整體式方法。由于系統(tǒng)動力學(xué)模式中的變量與平衡計分卡中的指標(biāo)一致,因此可降低導(dǎo)入后使用與維護(hù)的成本。該方法的進(jìn)行過程乃是系統(tǒng)動力學(xué)與平衡計分卡同時并進(jìn)。先將系統(tǒng)思考與平衡計分卡的概念介紹給設(shè)計團(tuán)隊(duì),而后以共同參與的方式,由外部顧問提供方法與工具,協(xié)助設(shè)計團(tuán)隊(duì)發(fā)掘關(guān)鍵績效指針,并建構(gòu)系統(tǒng)動力學(xué)模式。此外,為了讓關(guān)鍵績效指針的選擇以及指針間的因果關(guān)系辨認(rèn)過程更為理性嚴(yán)謹(jǐn),他們以階層式聚類分析法作為輔助工具,最后通過系統(tǒng)動力學(xué)模式加以驗(yàn)證[10]。

Todd與Palmer發(fā)展了一套方法,應(yīng)用于紐西蘭的某地區(qū)政府。該方法將設(shè)計過程分為三階段,每一階段都由顧問引領(lǐng)組織中負(fù)責(zé)設(shè)計的人員共同參與完成。第一階段將組織現(xiàn)狀與所處的相關(guān)環(huán)境與脈絡(luò)以圖像的方式表達(dá)出來;第二階段則導(dǎo)入平衡計分卡與系統(tǒng)思考的概念,找出關(guān)鍵績效指標(biāo)以及關(guān)鍵成功回路;第三階段建立系統(tǒng)動力學(xué)模式,以進(jìn)一步設(shè)計并檢驗(yàn)平衡計分卡設(shè)計的藍(lán)圖[11]。

以上研究都以實(shí)證的方式論證了平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的可行性和必要性,兩者的結(jié)合彌補(bǔ)了平衡計分卡本身的不足,增加了平衡計分卡的動態(tài)性,并為相關(guān)行業(yè)實(shí)施平衡計分卡提供了更加富有意義的借鑒,但是均為深入分析兩者的關(guān)系,具體給出兩者相結(jié)合的理

論框架和具體步驟。

二、平衡計分卡的理論缺陷分析

平衡計分卡在實(shí)施的過程中出現(xiàn)了一些困難和問題。首先,由于平衡計分卡無法對戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行動態(tài)的模擬和分析;其次,平衡計分卡的單向因果關(guān)系無法衡量現(xiàn)實(shí)中存在因果反饋和非線性關(guān)系的復(fù)雜企業(yè)經(jīng)營活動;第三,平衡計分卡在將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動目標(biāo)時,沒有考慮到組織的動態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,最終導(dǎo)致組織中部門利益沖突;第四,對于戰(zhàn)略的動態(tài)演化無法描述,忽略時間延遲的問題同樣會使戰(zhàn)略的制定失去焦點(diǎn)。這些問題的出現(xiàn)根源于平衡計分卡在理論上的缺陷。

1.忽略時間延遲性。時間延遲的存在使得行動的結(jié)果只能以漸進(jìn)的方式產(chǎn)生,如果未被察覺或充分了解,就容易造成企業(yè)改善結(jié)果的行動矯枉過正或者不及。事實(shí)上,決策者在實(shí)施策略時存在時間延遲的問題,當(dāng)管理者改善平衡計分卡中領(lǐng)先指標(biāo)時,需要同時考慮落后指標(biāo)的時間延遲現(xiàn)象。然而平衡計分卡比較重視策略制定和績效評價,對于因果關(guān)系中因與果之間的時間延遲問題,平衡計分卡沒有合適的解決辦法。

2.平衡計分卡的靜態(tài)性。平衡計分卡的核心偏重于靜態(tài)某一點(diǎn)的效果,缺乏實(shí)施動態(tài)變化情形的描述。平衡計分卡雖然引入了非財務(wù)的績效驅(qū)動因素,強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的眼光來評價組織的行為績效,但是它只是對當(dāng)今狀況的靜態(tài)性評價,并沒有指出引入了這些非財務(wù)的績效驅(qū)動因素后組織績效將來的發(fā)展?fàn)顩r。因此,這種靜態(tài)的評價只能給決策者一個現(xiàn)在狀況的直觀反映,不能夠?qū)ξ磥淼陌l(fā)展做出趨勢性的預(yù)測。

3.單向因果關(guān)系。平衡計分卡不能有效地反映系統(tǒng)內(nèi)部因果關(guān)系的完整性。平衡計分卡的單向因果關(guān)系無法衡量現(xiàn)實(shí)中存在因果反饋和非線性關(guān)系的復(fù)雜企業(yè)經(jīng)營活動。平衡計分卡中單向因果關(guān)系反映的只是動態(tài)性復(fù)雜現(xiàn)象的其中一面,某個結(jié)果可能是由很多原因造成的,可能只包含了部分原因而將其真正原因或主要原因遺漏,容易造成對現(xiàn)象片面、短視的理解。

4.因果關(guān)系的非線性。平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)展開至行動目標(biāo)時,缺乏考慮組織的動態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,以簡單的線性方式展開目標(biāo),最終會導(dǎo)致組織中各部門之間的利益沖突。非線性因果關(guān)系,指兩個變量之間的函數(shù)關(guān)系不是直線關(guān)系,而是一條曲線關(guān)系。多數(shù)情況下系統(tǒng)內(nèi)部因素之間多為非線性關(guān)系,對于處理此類問題平衡計分卡還缺乏合適的解決方法。

三、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)之間的關(guān)系分析

平衡計分卡及策略地圖表達(dá)的是線性因果關(guān)系,然而企業(yè)經(jīng)營活動是一個動態(tài)復(fù)雜的過程,各策略目標(biāo)之間具有非線性、因果反饋和時間延遲的特征,而這些特征正是平衡計分卡和策略地圖所缺少的。平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)之間既有共性又有互補(bǔ)性,他們之間的結(jié)合才具有可能性和必要性。

(一)兩者間的共性分析

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中,平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)并不是完全獨(dú)立的兩個部分,兩者的共性為動態(tài)平衡計分卡思想提供了必要的前提基礎(chǔ)。

1.系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)四個維度,從財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)方面全面衡量企業(yè)績效,這正是系統(tǒng)思維的體現(xiàn),而要求對企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的層分結(jié)構(gòu)正是系統(tǒng)分析的運(yùn)用。系統(tǒng)動力學(xué)以系統(tǒng)為研究對象,重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)的反饋動態(tài)性復(fù)雜分析,必然以系統(tǒng)思維統(tǒng)觀全局,以系統(tǒng)分析為其建模的基本手段。二者的指導(dǎo)思想與分析手段的一致,是相互融合的基礎(chǔ)。

2.策略地圖與系統(tǒng)流圖。策略地圖是組織戰(zhàn)略交流和戰(zhàn)略實(shí)施的描述,它提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,可以更好地建立和管理戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)指標(biāo)。策略地圖是平衡計分卡構(gòu)建與實(shí)施的中間環(huán)節(jié),也是平衡計分卡維度與指標(biāo)因果關(guān)系的集中體現(xiàn)。因此,如何建構(gòu)策略地圖十分關(guān)鍵。系統(tǒng)動力學(xué)模型圖是系統(tǒng)動力學(xué)建模的基礎(chǔ),也是系統(tǒng)分析的基本成果。策略地圖與系統(tǒng)流圖都是因果關(guān)系的集中體現(xiàn),因此可利用系統(tǒng)動力學(xué)的系統(tǒng)流圖建模方法來實(shí)現(xiàn)策略地圖的建構(gòu),并轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)動力學(xué)模型圖,進(jìn)一步進(jìn)行仿真模擬。

(二)兩者間的互補(bǔ)性分析

平衡計分卡的簡單因果關(guān)系以及沒有考慮到時間延遲等缺陷導(dǎo)致其實(shí)施效果不如預(yù)期,而系統(tǒng)動力學(xué)長于處理復(fù)雜系統(tǒng)。兩者的結(jié)合可有效地彌補(bǔ)平衡計分卡所欠缺的動態(tài)復(fù)雜性不足,增強(qiáng)平衡計分卡實(shí)施的動態(tài)性。

1.簡單因果與復(fù)雜因果反饋。平衡計分卡指標(biāo)的因果關(guān)系鏈把各種因素結(jié)合起來描述了企業(yè)組織戰(zhàn)略,描繪出取得戰(zhàn)略成功的特定路徑,并描述如何從指標(biāo)的結(jié)合中衍生出價值創(chuàng)造。平衡計分卡將策略目標(biāo)展開至執(zhí)行目標(biāo)時,缺乏考慮組織的動態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,以簡單的線性方式展開目標(biāo),最終導(dǎo)致部門利益沖突。平衡計分卡四個策略層面之間的互動關(guān)系并不是單向的因果關(guān)系,而是雙向的交互影響關(guān)系。系統(tǒng)動力學(xué)的因果反饋是指變量間的因果關(guān)系并非單向的而是雙向的,變量本身既是因又是果。系統(tǒng)動力學(xué)擅長處理復(fù)雜因果反饋關(guān)系的問題,它將因果反饋關(guān)系分成正反饋和負(fù)反饋,進(jìn)而能夠定量地解釋系統(tǒng)的行為。

2.靜態(tài)性與動態(tài)性。平衡計分卡四個層面的目標(biāo)和指標(biāo)之間的因果關(guān)系稱為靜態(tài)機(jī)制。平衡計分卡所強(qiáng)調(diào)的核心偏重于靜態(tài)某一點(diǎn)的效果而較缺乏對企業(yè)實(shí)施策略與績效評價的基于時間的動態(tài)變化情況的關(guān)注。系統(tǒng)動力學(xué)模型采用雙向、動態(tài)且具有正負(fù)相關(guān)的因果反饋環(huán),取代了平衡計分卡單向靜態(tài)的因果關(guān)系。系統(tǒng)動力學(xué)的系統(tǒng)思考的哲學(xué)理念與方法為平衡計分卡提供了解決動態(tài)復(fù)雜性的思路。平衡計分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)與行動之間的因果關(guān)系所產(chǎn)生的動態(tài)性復(fù)雜常造成決策者關(guān)注短期而忽略長期,進(jìn)而造成管理者制定不合理的策略和資源分配方案。通過利用系統(tǒng)動力學(xué)來理清企業(yè)所處的復(fù)雜系統(tǒng),可以幫助企業(yè)找到驅(qū)動企業(yè)長期績效增長的關(guān)鍵因素和領(lǐng)先指標(biāo),有助于決策者在制定決策時能夠系統(tǒng)地考慮各因素做出科學(xué)合理的資源分配,促進(jìn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

四、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的步驟

基于平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)兩者之間的共性和互補(bǔ)性分析,在整理分析兩者相結(jié)合的研究基礎(chǔ)之上,給出兩者相結(jié)合的步驟,為平衡計分卡的更加有效地實(shí)施提供借鑒。利用系統(tǒng)動力學(xué)方法來解決平衡計分卡因果關(guān)系中的反饋性、時間延遲和非線性關(guān)系等問題,幫助企業(yè)以策略地圖及平衡計分卡搭配系統(tǒng)動力學(xué)方法建立一個簡單易操作的動態(tài)戰(zhàn)略績效管理程序和方法,其具體實(shí)施步驟可以分為五個步驟具體如下:

1.確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。系統(tǒng)詳細(xì)地了解高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,通過SWOT分析等戰(zhàn)略分析方法分析討論,確定組織存在的使命、價值觀、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)。(1)使命說明。企業(yè)存在的目的是什么?(2)澄清價值觀。我們所重視的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么樣看待?(4)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.制定各層面的目標(biāo)并描繪策略地圖。依據(jù)策略方向規(guī)劃并描述策略目標(biāo),依其財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個層面的目標(biāo)項(xiàng)目,以及它們之間的因果關(guān)系,描述創(chuàng)造價值的策略架構(gòu)。財務(wù)績效是一個落后指標(biāo),是組織成敗的終極定義。針對目標(biāo)顧客能獲得成功,將是改善財務(wù)績效的首要因素。內(nèi)部流程的績效,主要在為顧客創(chuàng)造其價值主張。學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)中,無形資產(chǎn)是持續(xù)性價值創(chuàng)造的終極來源。

3.建立因果關(guān)系圖。通過問卷調(diào)查理清各個層面衡量指標(biāo)之間的因果關(guān)系,繪出指標(biāo)之間的因果關(guān)系圖。通過問卷調(diào)查收集專家以及企業(yè)管理人員對于各指標(biāo)之間關(guān)系的描述,運(yùn)用圖示的方式找出主要指標(biāo)和次要指標(biāo),在實(shí)際的應(yīng)用中可以理清組織各層面指標(biāo)間的相互關(guān)系。

4.建立系統(tǒng)動力學(xué)模型圖并檢驗(yàn)修正。依據(jù)因果關(guān)系圖各個指標(biāo)之間的因果關(guān)系,使用建模工具進(jìn)一步定義出各個變量之間定量化的數(shù)量關(guān)系,建立系統(tǒng)動力學(xué)模型圖。對系統(tǒng)動力學(xué)流圖進(jìn)行有效性檢驗(yàn),針對建立的模型向有關(guān)人員咨詢,以檢查其是否符合實(shí)際情況,不斷地修正模型設(shè)計,以符合真實(shí)情況。

5.策略仿真與選擇。首先,仿真分析包括對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及擬采用的策略進(jìn)行動態(tài)仿真。一方面,可以將環(huán)境的變化對觀測指標(biāo)的影響趨勢清晰地在時間軸上描述出來;另一方面,也可以針對環(huán)境的變化給出相應(yīng)的策略,并仿真分析各個策略的實(shí)施效果進(jìn)行比較,從而可以判斷出策略執(zhí)行結(jié)果的優(yōu)劣可作為策略調(diào)整與政策規(guī)劃的參考,為企業(yè)的績效管理提供決策支持。其次,利用系統(tǒng)動力學(xué)的仿真模型,可以尋找系統(tǒng)中的領(lǐng)先指標(biāo)。可以找出變量變化的先后順序,進(jìn)而得出那一些是領(lǐng)先指標(biāo),那一些是落后指標(biāo)。系統(tǒng)動力學(xué)方法建模測試后,可進(jìn)行策略目標(biāo)行動規(guī)劃的策略調(diào)整與政策設(shè)計,而在副作用因果關(guān)系分析時,可找出相關(guān)的績效指標(biāo)進(jìn)行模擬與管理。

五、應(yīng)用研究

H企業(yè)通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)部門間各自為政,橫向相互沖突等現(xiàn)象比較嚴(yán)重,企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理相脫節(jié),績效評價和績效改進(jìn)不能有機(jī)地結(jié)合。同時企業(yè)也需要更好的管理工具來分析資料以提供更快、更準(zhǔn)確的信息來加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。如何快速理順內(nèi)部管理,把員工的績效都聚焦于公司的戰(zhàn)略上、實(shí)現(xiàn)績效評價和改進(jìn)相結(jié)合成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

針對這一需求,H企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)決定引入平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng),準(zhǔn)備在企業(yè)建立基于系統(tǒng)動力學(xué)的平衡計分卡模型。企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度制定了企業(yè)層戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡,利用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行了上下溝通,并完善了公司的業(yè)務(wù)流程,把公司計分卡層層分解到各部門;為幫助職能部門轉(zhuǎn)變職能,制定了職能部門的戰(zhàn)略地圖;實(shí)施了與平衡計分卡相連接的全面預(yù)算管理與年度計劃;不僅解決了衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)問題,而且確定了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的投資計劃與行動方案,并幫助企業(yè)進(jìn)行了方案的實(shí)施。

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖建立企業(yè)平衡計分卡各個層面主要指標(biāo)間的因果關(guān)系圖。依據(jù)企業(yè)的因果關(guān)系圖各個指標(biāo)之間的因果關(guān)系,用Vensim軟件進(jìn)一步定義出各個變量之間定量化的數(shù)量關(guān)系,建立系統(tǒng)動力學(xué)模型圖。通過在計算機(jī)上進(jìn)行仿真分析,對企業(yè)的各種管理策略以及內(nèi)外部的環(huán)境變化在時間軸上描述出來,為企業(yè)的策略選擇提供了數(shù)量化的決策依據(jù),有利于企業(yè)更加科學(xué)地利用平衡計分卡工具來進(jìn)行企業(yè)的績效管理。