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[摘要]中國企業前20年的發展成就有目共睹，但是隨著經濟一體化進程的加快，我國的多數產業和企業都陷入了整體性的同質化競爭，一批優秀企業甚至出現了某種程度的發展停滯。那么中國企業在國際化進程日益加快的今天如何避免停滯以群體的現象出現，走出困境，實現戰略突圍，為此，我們提出了八大措施，力求把最新、最實用的管理理念整合到企業的實際中去，優化配置企業管理要素，提升我國企業的國際競爭力。

[關鍵詞]中國企業國際化發展戰略對策

當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯。中國企業實施國際化戰略已經刻不容緩。然而，從TCL并購湯姆遜全球彩電業務陷入巨虧泥潭，到TCL并購阿爾卡特手機呈現巨虧，艱難復蘇，再到明基首度承認并購西門子失敗，再到奇瑞競購羅馬尼亞大宇工廠受挫，中國企業到底該怎樣國際化？中國企業如何才能走出困境，實現戰略突圍，為此，我們提出了八大措施，提高我國企業現有水平，積極參與全球競爭。

一、加大營銷企劃力度，克服整體性的戰略迷失

產品好不一定就有好市場，好產品只是奠定了成功的基礎。沒有好的經營思想，沒有好的營銷企劃，好產品依然會與市場失之交臂。現在不是點子時代，也不是簡單促銷時代，而是系統性營銷時代，各個環節相互關聯，相互影響，市場競爭越來越激烈，更要求我們的企劃迎頭跟上。因此，對于企業來說，加大營銷企劃力度至關重要。現代市場條件下，企業立足市場的核心是確定企業戰略規劃，并根據定位發展戰術營銷，其中的關鍵是明確在全球環境下企業所處的競爭領域，即目標客戶、向客戶提供的價值和競爭對手。特別是要明確企業的所有客戶。國際化歸根結底就是客戶需求的國際化，而不是產品的國際化。所以中國企業應該考慮的就是如何建立起與“國際客戶群”溝通的網絡。國際化的本質是懂得國際客戶，而國際客戶的背后是不同國家的獨特文化和特有的消費習慣，這才是中國企業國際化的源泉。戰略規劃要求企業明確自己的優勢、劣勢、機會與威脅，并據此確定企業的發展方向和競爭戰略，是寧做雞頭，不做鳳尾，還是寧做鳳尾，不做雞頭，是在對手薄弱之處出手，還是與對手針峰相對，是追求短期利潤還是在意長期發展，對于企業來說，特別是具有一定規模的企業，明確的發展方向是至關重要也是必不可少的，在戰略框架的指引下，產品、價格、渠道、促銷等基本策略都可以迎刃而解。

二、通過流程再造實現企業規范管理

20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克•哈默教授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯•錢皮提出了管理流程再造（BPR）的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。如果進一步擴大企業流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。規范化企業一定要有非常規矩的管理原則，大家都要執行原則。管理規則最重要的就是它的流程，流程表示企業的工作程序，流程被規范化以后，在一段時間內是固定不變的。過去我國企業通常是憑借管理者的個人經驗和能力逐漸發展的，從某種意義上說，小型企業可以不需要流程。但當企業成長到一定規模，由于缺乏流程造成的諸多問題就會顯現。現在很多中國企業就處在這樣的階段，面臨怎樣從一個昔日輝煌的企業轉變成一個新興的企業。很多成功的案例表明，企業通過流程再造可以成功調整到規范的管理軌道上；但也有一些企業由于堅持過去的做法,在發展的拐點上沒有實現突破和轉變，無法實現持續的發展，最終遭到市場的淘汰。流程實際上是一種很好的過度，流程通過影響企業的運營效率來化解企業的風險。

三、建立高效的生產運營機制

高效的生產和運營機制足實現企業全球化的基礎。企業必須不斷提高生產效率和運營能力。怎樣在全球一體化過程中找到自身發展的立足點？在動態的發展過程中，不同企業所處的環節也有所不同，因此還要思考怎樣實現新舊環節的過度問題。盡管我國制造業具有成本優勢，但如果不注重運營水平以及管理水平的提高，這些優勢會最終被我們薄弱的管理所造成的高成本所替代。跨國公司按照標準倉庫最多保持兩周的周轉量，但中國則需要三個月，本身成本就會提高，如果把三個月積壓的資金的機會成本也算入，又提高了財務成本。因此提高生產效率、設備利用率就顯得很有必要，特別是對大型公司而言，若有一個持續幾年的項目，可以通過信息化的軟件來改善計劃管理系統。比如在中國工程機械行業中近年涌現的一批民營企業，如三一集團、龍工集團、方圓集團、華廈集團、寧波如意、浙江諾力、山河智能集團等，他們憑借高效靈活的企業運營機制，為我國工程機械發展注入了新的活力。但是一部分國企由于經營機制陳舊，不適應市場經濟發展的游戲規則，紛紛落馬或面臨生存危機。所以現在國內工程機械市場已演變成為外資、民企、國企“三國”分治的狀態。另外，工程機械13種主要產品在國內市場上已出現產能過剩的現象，競爭日益激烈，而國企的經營機制不能適應市場發展的需求，改制成為國企生存的當務之急。作為中國工程機械旗艦型企業的徐工也面臨同樣的情況。

四、優化企業采購管理，降低企業采購成本，實現成本控制

要降低采購成本，建立高效的采購體系，努力使企業的采購管理水平達到世界先進水平。國內外知名企業都十分重視采購管理，把采購管理作為企業“第三利潤源泉”。通常情況下，企業的采購成本在生產成本中所占比例達到50%～60%，如果不能對采購環節進行有效的控制，將使企業面臨困境。因此，加強采購管理，穩定企業供應渠道，是不斷降低產品成本、增加利潤的重要途徑之一。而傳統的采購管理模式并未使這一利潤源泉發揮應有的作用，現在很多的外國企業到中國進行采購，我國企業也可以嘗試到國外去采購，這也是融入全球經濟一體化的表現之一。

五、確定業績評估標準和有效激勵措施

人力資源管理的基本任務是實現企業價值最大化的同時，實現個人價值最大化。企業價值最大化需要員工全力創造價值，比如：實現工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權、期權等等。員工分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對于企業來說，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續的動力去創造價值，換言之，才能構筑員工的動力機制。可以說，全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。那么如何去評價一個人和一個企業所創造的價值是目前我國企業經營與管理面臨的重要問題。價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素（如績效、能力、行為、態度等）進行系統和科學評價的一整套標準、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業管理者則過于關注價值創造，一味強調員工付出，但是甚少注意對員工創造的價值進行評價。總體來講，很多員工感覺到自身價值得不到很好的重視和評價。這里有兩方面的原因，一是體制問題，二是方法論的問題。我們現行的考核方法、評價方法過于簡單，不夠細致，績效考評體系需要細分并量化。企業通常年初設定的目標就不清楚，年終就更難兌現。完善的考核制度指不僅有財務指標還要有流程指標，這樣通過具體的量化和滿意度指標對員工進行科學的績效考評，才能為員工所接受，并幫助他們提高工作的積極性。

六、培養和引進國際化經營管理人員

這是中國企業融入全球經濟一體化必須要解決的問題。我國大多數企業都缺乏跨國際經營的經驗,管理手段落后,高層次的跨國人才缺乏。盡管現在很多企業都知道企業的競爭是人才的競爭,但真正把人才當成一種資源并視之為戰略高度的企業并不多。這里不僅有機制的問題，也有理念和認識高度的問題,歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業重視得多。不論從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面都是如此。知識經濟時代的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業的每一個員工都要精于業務。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業要塑造的是“專家型”的群體或組織。當然這里所指的“專家型”人才包括專業型和復合型人才兩種，要實現國際化戰略目標，復合型人才應當具有財務、質量管理和營銷三方面的能力，這三方面的能力是構成復合型人才的三要素。

七、重視信息化手段在管理過程中的作用

信息技術正在大力推動工業自動化和管理現代化的革命。在管理信息化方面，以ERP為代表的管理信息系統近年來在企業管理中也開始了大規模的應用。然而，在過程自動化與管理信息化之間存在數字鴻溝，導致無法將管理同生產緊密結合，ERP等管理自動化系統的應用效果大打折扣，甚至導致ERP系統實施失敗。因此，企業不僅要提高管理有效性，即制度；更重要的還要提高效率。企業有了明確的戰略、以流程為基礎的高效組織、科學的績效考核體系，都只是提高了有管理的有效性，并沒有解決企業生產的能力問題。只有這兩者結合，企業才能順利發展。上世紀90年代中期發展起來的生產制造執行系統（MES），正是打通這一瓶頸不可或缺的手段。隨著經營管理的扁平化，MES正在成為企業實現生產活動與經營活動的有效集成、進行優化運行、優化控制與優化管理的橋梁和紐帶，是提高企業競爭力的重要的技術之一。

八、注重企業的系統化再造

美國愛迪思研究所創始人伊查克•愛迪思博士提出了企業生命周期理論，其核心是通過將“內耗能”轉化為“外向能”，引發企業管理創新從企業內部到企業外部的整個系統的擴散。后來美國學者高哈特凱利又把企業生命周期形象地稱為“企業蛻變”過程。從理論上講，企業生命周期理論的目的不是要說明企業成長的階段性，而是要揭示出影響企業生命周期的因素，進而說明如何推動企業實現持續的跨越和成長。企業再造的思想正是來源于此。一個事實是，在企業發展的每個階段中，都會出現一些問題阻礙著企業發展，而當企業有效地解決了某個特定階段問題的時候，就可以進入獲得更高層次的成長階段。反之，如果不能有效地解決這些瓶頸問題的話，企業就很難實現蛻變。持續成長是每一個企業家孜孜以求的目標。從整個經濟社會來講，企業的持續發展是一種目標，從效率角度講，企業既要追求生命的數量（長度），也要追求生命的質量；既要具有可控性，又要具有靈活性。從企業文化再造的內容來看，一是意識觀念再造。分析深層次的原因，觀念、習慣、思維定勢對于公司員工行為的影響根深蒂固。因此，把更新意識觀念，并以此推動思維方式和工作方式的轉變作為再造企業文化的首要任務。二是制度規范再造。制度和文化是一個硬幣的兩面，一方面，企業文化是形成和建立制度規范的思想基礎，并且通過制度和機制得到集中體現。另一方面，科學嚴謹的制度規范，直接作用于員工的思維觀念和行為方式，在很大程度上起著價值導向的作用，又能夠有力地促進優良企業文化價值觀的形成。因此，如果不把先進的文化理念融貫于創新的經營管理制度體系之中，如果不通過加強管理，轉換制度體系來促進觀念更新，企業文化的再造將成為無源之水，無本之本。三是經營理念與價值觀再造。在企業中，技術和高科技可以學，制度可以慢慢積累形成，但企業全體員工內在的追求、統一的價值觀卻是很難移植、很難模仿的。在這個意義上，以價值觀為核心的企業是念才是企業的第一競爭力，也是企業持續發展的必要條件。