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一、戰略及戰略管理的理論分析

“戰略”一詞源于希臘語“strategos”，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。自20世紀60年代后，戰略思想開始運用于商業領域，并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。但之后企業戰略的概念眾說紛紜，形成了所謂的理論“叢林”。其中1980年前后波特提出的競爭戰略理論，以及受波特理論的影響，在20世紀90年代形成的資源學派（resource-basedview）最具影響力。

按照GerryJohnson和KevanScholes的說法，戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望；也可以廣義地表述為組織應遵循的發展方向和為組織實現具體戰略目標而需要采取的各種行動。從研究的角度來看，企業戰略分為公司層面戰略（Corporate-levelstrategy）和業務單位戰略（businessunitstrategy）兩個層次。公司戰略關注的是公司的整體戰略目標和活動范圍及如何管理各個戰略業務單位（SBU）來創造企業價值的問題（porter，1987）。業務單位戰略（businessstrategy）主要關注企業經營的各個業務單位如何獲取競爭優勢、識別和創造市場機會、產品和業務創新，從而達到公司所設定的目標。

戰略管理是對戰略各層次所涉及問題動態的系統化組織和決策管理，包括戰略定位、戰略選擇、戰略實施三個層次。戰略定位（strategyposition）的目的是在了解組織所處環境狀況、組織能力及組織利益相關方期望基礎上，明確影響組織現狀和未來的主要因素。戰略選擇（strategychoices）是指了解公司層面戰略和業務單位戰略的制定基礎，并識別未來戰略的發展方向和方法。戰略實施（strategyintoaction）則是確保戰略轉化的實踐行動，具體指構建組織、調配組織資源以實現未來戰略和管理變革。按照資源學派的觀點（resource-basedview），企業以及企業的戰略優勢都建立在、而且應該建立在它所擁有的一系列特殊資源以及資源的使用方式之上；從競爭戰略的角度來看，只有那些戰略資源才能產生競爭優勢。戰略資源需要具有以下四個特征：①價值性：戰略資源必須指向業務的關鍵成功要素（keysuccessfactors-ksf），保證為最終顧客創造價值，并且這種價值還要耐久；②優越性：戰略資源必須比競爭對手更好、更強；③獨特性：戰略資源必須是獨特的，難以轉移，難以復制；④占有性：戰略資源必須為企業占有，保證企業能獲得相應的租金。而科林斯和蒙哥馬利則指出，企業還應正確估計（不能高估）企業戰略資源的轉移能力和一般資源對于創造競爭優勢的能力（Collis，Montgomery，1998）。

二、我國城市商業銀行競爭優劣勢分析

自1995年國務院決定在大中城市組建地方股份制性質的城市商業銀行以來，由于在產權安排、機制運行、機構設置等方面比國有獨資商業銀行具有更大的靈活性、有效性和競爭優勢，我國城市商業銀行在自身取得極大發展的同時，也促進了銀行業競爭格局的形成和發展，完善了金融體系結構，提高了金融市場配置資金的效率，成為我國金融體系中不可替代、不可或缺的重要組成部分。截至2004年末，全國共有城市商業銀行113家，資產總額達16938億元，其中各項貸款9045億元；負債總額達16361億元，其中各項存款14341億元；當年實現利潤82億元；所有者權益577億元。

在新時期調整城市商業銀行戰略并實施戰略轉型，必須從理解和掌握現實環境和未來發展趨勢的基礎上，應用SWOT分析方法研究城市商業銀行的優勢、劣勢、競爭、威脅，分析和評價中小商業銀行商業環境和戰略能力，以自身獨有資源的有效配置和核心能力的充分發揮為基礎，發揮自身戰略能力，形成城市商業銀行的發展定位和戰略，促進核心競爭力的形成，并以此作為未來發展的依托。

（一）從外部環境上考察城市商業銀行面臨的宏觀外部環境。中國經濟的高速增長、經濟結構性調整、金融改革的深化都對我國城市商業銀行外部發展環境形成巨大影響，挑戰和機遇并存。我國社會主義市場經濟體制得以確立和逐步完善，傳統的封閉經濟逐步被開放經濟所替代，國民收入分配格局、資金配置渠道、社會投融資結構發生根本性變革，社會財富結構、居民收入水平和消費結構發生了巨大變化，政府職能不斷轉變，都為以按市場經濟原則和現代企業制度建立的城市商業銀行提供了有利的激勵制度空間。從另外一個方面來說，城市商業銀行歷史遺留問題未得到根本解決，同時又面臨著貨幣政策變化、利率市場化、國有商業銀行改革、外資銀行全面進入、監管政策調整和完善、競爭規則發生變化、市場競爭環境日趨激烈等新情況和新問題，這使城市商業銀行面臨著銀行體系內部挑戰、金融市場發展和金融制度創新的挑戰、宏觀政策調整和金融監管進一步嚴厲的挑戰。可以說，城市商業銀行處于一個開放、競爭、多樣化的金融體系中，面臨著前所未有的動態發展的外部環境。

（二）從銀行業競爭態勢來看。按照邁克爾•波特提出的競爭產業結構分析框架來看，一個產業內部的競爭狀態取決于5種基本作用力，即供方侃價能力、買方侃價能力、潛在進入者、替代者、同行業競爭，他們決定了銀行業競爭的強度和產業利潤率。城市商業銀行與其他銀行機構同處相同的金融環境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產品價格和要求高質量服務為主導的侃價能力在產品同質化的情況下體現并不十分明顯，而今后會集中體現在金融產品創新方面；潛在進入者在我國加入WTO、金融逐步開放后體現為外資銀行的競爭；資本市場、信托公司等短時期內還不能影響銀行在金融市場中的主導地位，替代作用發揮有限；而同行業的競爭則成為城市商業銀行面對的主要競爭壓力。

城市商業銀行面臨的行業競爭壓力主要來自于國有銀行改制后經營活力的提高、股份制銀行規模發展效應和管理機制優勢、外資銀行滲透后對市場的蠶食和引發的市場行為方面的變化。

（三）從城市商業銀行內部資源來分析。其劣勢體現在：一是總體資產質量差，不良資產包袱重，資本嚴重不足，缺乏權益性融資渠道。截至2004年末五級分類的不良貸款率11.7%，是制約發展的主要障礙；113家城市商業銀行總體資本充足率僅為1.36%，大多數城市商業銀行都面臨著資本不足、撥備覆蓋率低的問題，總體防范風險能力弱。二是股權結構不合理，公司治理不完善，內部控制和風險管理薄弱。三是經營結構以及信貸資產狀況不合理，中長期貸款比率大，貸款集中度高。四是市場定位不明晰，業務特色不突出，過分注重規模擴張，缺乏戰略計劃。城市商業銀行從發展初期至今大多采用跟隨型市場定位戰略，業務發展與大銀行存在“同質同構”現象，未能揚長避短，不能反映其特色。五是規模較小，服務范圍局限，面向全國的較少，總體上資產負債規模、信用擔保體系、網絡覆蓋范圍、機構整體功能和服務手段明顯不足。六是產品創新和開發能力、科技開發和應用能力、人才儲備不足。其優勢主要體現在：一是現代公司治理結構下一級法人體制帶來的快速反應優勢。大多數城市商業銀行都是依照現代企業制度建立，公司治理相對科學完善，再加上經營地域集中，信息傳遞快捷、決策鏈短，相比大銀行來說具有經營靈活、對市場變化反應快、決策迅速的特點，對資金需求迫切的企業來說形成強大吸引力。二是與地方經濟交融的地緣性優勢。大多數城市商業銀行與地方政府和企業有著密切的關系，在獲取信息方面具有地緣優勢和時效優勢，對當地客戶的資信狀況、經營效果掌握得更詳盡準確。

三、新形勢下我國城市商業銀行的戰略選擇

戰略對于銀行至關重要。根據管理學的觀點，戰略和環境的變化在更大程度上影響銀行的生存和發展。如果戰略錯了，管理理念和管理技術層面的任何努力，也只能帶來南轅北轍的效果。戰略包含了從戰略目標設置、戰略選擇及戰略舉措等從目標到實施的動態過程。

（一）城市商業銀行的戰略性市場定位分析

對于城市商業銀行來說，其市場定位是指銀行對其核心業務或產品、主要客戶群以及主要競爭地的認定或確定，從而根據自身特點揚長避短，選擇、確定“客戶—產品—競爭地”最佳組合的系統步驟和方法，以達到銀行資源的最優配置和最佳利用。簡而言之，就是銀行根據自己的特點和優勢，正確選擇自己的服務對象、服務區域、服務行業和業務品種等。在當前形勢下，城市商業銀行應放棄規模擴張的非理性沖動，逐步將視線集中到銀行“量的增長”和“質的發展”相統一的角度上，用價值型發展的思路，走出持續、穩定、高效發展的路子。

按照SWOT方法，為充分發揮城市商業銀行以地緣優勢和快速決策能力為代表的核心資源能力，揚長避短，以此為基礎建立其發展戰略，城市商業銀行在市場定位上應側重于在以地方經濟為依托的情況下，定位為為中小企業服務、為社區發展服務、發展個人零售業務。

1、立足于地方經濟。城市商業銀行一般處于各地的中心城市。據統計，全國工業總產值的50％、GDP的70％、國家稅收的80％、第三產業增加值的85％、高等教育和科研力量的90％都集中在城市。城市商業銀行歷史上形成的獨特的地方特征、特殊的股權設置、與地方政府聯系密切所具有的信息優勢等條件，使城市商業銀行更能得到當地政府的支持。城市商業銀行只有利用與地方經濟的交融性，密切保持與地方經濟發展戰略方向上的一致，才能敏銳捕捉地方經濟的脈搏，尋找到地方經濟新的增長點，也才能進一步在地方經濟的極化和擴散中，擴大自身金融資源的支配范圍，實現共生共榮。

2、定位于為中小企業服務。中小企業在市場經濟環境激勵機制作用下蓬勃發展，其規模、效益在國民經濟中愈加重要。中小企業融資具有資金量小、時間急、頻率高、單位成本較高的特征，但當前其直接融資的渠道和手段嚴重匱乏，內源性融資渠道已經不能滿足其規模發展的需要，銀行間接融資是其融資的主要依托。但從融資能力上看，由于其經營規模小、抵御市場風險的能力比較弱、發展的前景不確定性突出等原因，很難具備較高的抵押信用能力和經營信用能力，大銀行因審批成本高、交易成本高和“信息不對稱”等原因不愿涉足。城市商業銀行則由于從業人員本土化、與客戶地域聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，容易對地方中小企業進行監督，較國有大銀行相比，能以較低的交易成本達到有效避免“信息不對稱”引起的逆向選擇和道德風險問題，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。另外，由于城市商業銀行決策機制靈活，更能符合中小企業的融資需要，可以降低雙方的成本而提升價值，因此中小銀行定位于為中小企業服務具有比較優勢。

3、定位于為社區發展服務。由于地緣性優勢，中小銀行較之大銀行更貼近社區，更能夠激發銀行和社區之間的“親和性”。而統計表明，社區內68％的家庭利用當地銀行作為金融服務的主要提供者；84％的中小企業都以當地銀行作為獲取金融服務的來源。從另一方面看，城市商業銀行為社區發展服務的定位，能夠進一步促進地緣優勢的發揮和信息溝通，能更大程度上促進“信息不對稱”問題的解決；同時，城市商業銀行立足社區金融，能夠根據社區企業和個人的金融需求，促進金融產品功能的擴展、延伸和交叉補充，為客戶提供針對性的服務，促進金融產品附加值的實現，從而促進差異化戰略的實施，提高業務發展的質量和市場影響力。

4、定位于發展零售業務。社會財富結構和居民收入、消費結構的變化，使中國銀行為個人和家庭提供全方位零售金融服務的時代已經到來。長期以來，城市商業銀行將業務重點放在公司金融方面而忽略了個人零售業務的發展，造成了業務結構不合理、經營狀況波動大、維持成本高等不利情況。從廣義上說，零售業務范圍包括與個人和家庭生活直接相關的金融服務、小生產經營者和小型企業的自然人提供的各類小額金融服務，從業務類別上說包括傳統的零售業務和理財等綜合性金融服務。發展個人零售業務，既是調整經營結構的需要，同時也是適應中國社會財富新格局和居民金融新需求的需要，是著眼長遠的發展定位。

（二）城市商業銀行的戰略選擇及戰略舉措

1、銀行管理重構。制度是效率的源泉，沒有制度的變遷和轉型，任何其他改革的努力，雖然也能帶來效率的提高，但不會從更本上提升銀行的競爭力。城市商業銀行要通過管理重構，使自身既能夠把內部經營資源和流程整合起來，又能與客戶和市場的要求結合起來的具有國際競爭力的商業銀行，實現由傳統銀行向現代銀行的實質性轉變。一是要完善資本補充渠道，優化股權結構，深化內部治理結構改革。要通過多方面拓寬資本補充渠道，尤其要重視增資擴股以及拓寬附屬資本補充渠道的方式，要逐步實現通過發行各類優先股、后期償付長期債券等方式增加資本來源；同時要利用各種方法化解不良資產，降低風險資產的比例。要優化股權結構，排除一股獨大、內部人控制等不科學的股權設置，推進公司治理結構的優化。二是重構組織體系和管理模式，以事業部管理模式實行扁平化管理。要通過全面或在部分業務領域推行事業部制管理方式，如組建公司金融總部、個人金融總部等，推進集約化經營；要通過在在組織整體和營銷環節兩個層次推行扁平化管理，減少管理層次，提高管理效率。如在批發性產品營銷上，建立支行長為核心、客戶經理為主題的與大客戶面對面的營銷渠道；在零售型產品營銷上形成以網點為主體、柜臺人員和客戶經理與客戶面對面營銷的通道。三是按照確定的戰略定位重構經營管理機制。四是以價值鏈管理的觀念推進銀行再造，形成特色的企業文化。通過銀行服務全過程價值鏈分析，形成以增值價值鏈環節為重點、消除非增值環節，全面在銀行業務管理全過程中應用、形成和完善價值創造的觀念，并以此形成特色企業文化。

2、特色發展戰略。一是要堅持特色化戰略定位。要通過對城市商業銀行地方一級銀行法人、地緣優勢突出、運行機制靈活、決策效率高等優勢，突出地依托地方經濟，以服務中小企業、服務社區、推進零售業務發展為基礎，努力發揮自身核心競爭資源。二是要在業務經營的制度設計和流程規范中維護特色。如為中小企業客戶設立專門的客戶授信、信貸審批機制，形成區別于傳統授信管理的制度方法，強化競爭能力。三是實行差異化發展戰略。要尋求既能發揮自身優勢，又能避開與市場強者的直接競爭，尋找自己的“niche”（小生境）；要在某一領域集中優勢資源，并用金融產品創新、綜合性一站式服務、特色的金融服務文化等予以支持來重點發展，尋求市場的絕對占優地位。四是要創新特色產品，突出特色服務。銀行是第三產業，其產品的本質就是服務；特色發展，也就是服務的特色化，要通過服務的特色化、產異化，尋求不同于別人的金融服務之道。

3、區域性發展戰略。區域經濟與區域金融的互動性，決定著區域經濟一體化中的區域金融必然走向一體化。區域經濟內部的中小商業銀行應努力轉型為區域性股份制商業銀行。一是要發揮地方金融的作用和優勢，在政府的支持和幫助下逐步擴大經營規模和地域覆蓋范圍，有選擇地填補國有銀行機構收縮形成的金融缺位，形成區域內比較完善的網絡構架，以適應地方經濟計劃和擴散。二是要更深入地支持地方經濟的發展，尤其是縣域經濟發展的迫切要求；要把握地方中小企業的金融需求，形成有效地授信特色體制。三是要通過規模的擴大、經營集約化的提高、區域內的科學布局，逐步擴大市場影響力，形成區域性金融平臺，與地方經濟形成良性循環。

4、戰略聯盟發展戰略。商業銀行結盟或合作，或以互相參股的方式實現一體化聯合發展，這既是自身發的迫切需要，也有利于推動區域經濟的發展、降低服務成本、增進為客戶服務的價值。一是要注重按市場化原則推進區域內金融的重組和聯合，以此推進地方金融力量的壯大和資源配置的有效性，促進地方經濟發展。二是要加強不同經濟區域的中小商業銀行之間的業務聯合或戰略合作，以此加強業務能力，創建統一品牌，解決長期存在的系統沒有聯行、異地匯路不暢、客戶結算困難等限制城市商業銀行發展的問題。如開展銀行之間的行業務，形成匯票、信用證等方面的業務同盟。還可以通過戰略合作解決不良資產等問題、通過互相參股提高資本充足率，如共同成立資產管理公司，通過市場化方式解決長期困擾城市商業銀行的歷史包袱。三是要推進與其它非銀行金融機構以及外資銀行的戰略合作，并以此作為適應混業經營發展趨勢、推進“準混業業務”的契機。

5、質量效益型增長基礎上的規模數量擴張戰略。規模數量擴張的基本特征是過分追求業務規模和機構規模的大型化、經營范圍的綜合化和市場廣度的擴展化，而對利潤、股東利益和銀行業務的核心能力關心不夠；質量導向型成長的基本特征是追求發展的質量、穩健性和可持續性，比較注重管理素質、資產質量、盈利能力和市場競爭力的提升，資產質量和贏利能力是銀行實力和銀行成長性的主要標志。銀行戰略是在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢的，雖然從個體上看，城市商業銀行在起步階段的成長更多的表現為量的成長；但隨著銀行業市場競爭的加劇，銀行的發展不得不考慮規模和風險的協調。當前競爭環境下，一方面必須摒棄經營發展上單純的“速度情結”和“規模沖動”，將發展質量、發展的穩定性、持續發展能力作為重要的因素來考慮；另一方面也要注意到城市商業銀行在個體上依然處于規模不足的階段，必須抓緊一切有利時機，加快規模的發展。總體來說，就是要樹立科學發展觀，確立效益型、內涵式的經營發展戰略，大力進行經營戰略轉型，實現效益、質量和規模的協調發展。

6、品牌戰略。擁有著名的金融品牌，對于金融機構占有金融資源、拓展市場份額、維護持續穩定發展等具有非常重要的意義。對于城市商業銀行來說，品牌問題是制約其拓展市場尤其是發展個人金融業務的一個瓶頸，它也是造成當前各城市商業銀行個人業務占比低的主要原因之一。因此有必要通過銀行品牌推廣，形成特定市場區域范圍內金融產品消費者的信任，促進業務的滲透和發展；要通過緊緊圍繞企業品牌的核心價值開展產品品牌的推廣和宣傳，在產品品牌與企業品牌之間建立積極和諧的關系，促進企業形象的清晰表達和不斷強化。

7、科技戰略。科技是銀行業務得以迅速擴展的技術保障。要加強信息科技的管理與應用能力，提高對業務經營及管理的支持力度。要圍繞信息技術建設的整體性、市場需求響應的快速性、信息內容建設的有效性、網絡銀行發展的整合性、科技管理模式的合理性，建立集中的經營數據、完備的管理信息系統等科技應用和管理體系。要以銀行卡為載體，完成服務和技術功能的整合，形成完善、系統的產品研發支持體系，從而為適應市場發展和業務需要提供高效穩定的支持。要通過信息及技術的應用推進銀行的“無機構業務擴張”。要將信息技術與業務數據分析、綜合經營管理、風險控制系統等的建設有機結合起來，提高其對業務的持續發展和管理的高效嚴密提供強大支持。

參考文獻：

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