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摘要從分析我國加入WTO后，國有商業銀行面臨的形勢及改革的思路和目標入手，探討國有商業銀行應采取的對策，為進一步完善商業銀行體制改革的步伐，使國有商業銀行在外資銀行登陸后，仍能在金融領域中立于不敗之地談談自己的看法。

關鍵詞國有商業銀行體制改革對策

1我國加入WTO后，國有商業銀行面臨的形勢和任務

加入WTO后，我國已分期、分區域逐步對外資銀行開放市場，同時根據約定對外資金融機構的限制在5年內逐步取消，這將會有更多的外資金融機構進入中國市場。外資銀行憑借豐富的管理經驗、雄厚的經濟實力、超前的經營理念、靈活的營銷策略，全球化的網絡和混合經營等優勢，與國有商業銀行開展激烈的競爭，給中資金融機構在經營管理以及中央銀行在制定貨幣政策及金融監管方面提出了新的課題，這既是機遇又是挑戰，同時也給我國的金融市場帶來生機和活力。據有關資料反映，進入我國的外資銀行62家，信貸資金639億元，為我國國民經濟的發展起到積極的作用。就我國商業銀行來講，與之抗衡還存在著很多有待改革和完善的問題。

2進一步改革和完善國有商業銀行的指導思想和目標

國有商業銀行經營管理體制改革和完善的主要目標主要是：

（1）建立符合現代金融企業要求的、比較完善的內部治理結構，進一步推進由董事會、監事會和經營管理層組成的公司治理結構。實施產權制度改革，把國有商業銀行改革成國家控股的上市公司。按照獨立核算、自主經營、自負盈虧、權責明確、協調運行、有效制衡的現代企業制度管理經營。

（2）按照經濟區劃，金融資源狀況和各級機構市場定位及市場競爭要求，重組分支機構區域布局，實現國有商業銀行經營要素的優質配置。結合分支機構區域布局重組，改革國有商業銀行現行縱向組織體系，減少管理層，提高運轉效率，上移經營重心。

（3）改革內設機構和用人制度，完善統一法人體制下的統一管理、分級經營體制，劃分各級分支機構經營管理范圍和權限，對全轄分支機構實施管理，將過去多頭對外，條塊分割，按產品類別設置的內設機構重組為綜合營銷、統一服務、按客戶類別設置的內設機構，分別向個人、公司、機構客戶提供全方位的綜合服務，建立市場營銷部門——后臺支持部門——產品設計部門——業務保障部門的機構模式。建立員工等級管理體制，崗位資格制度及按崗位需要配置人員的用人制度，按公平、平等、競爭、擇優的原則，建立員工競聘上崗制度和內部勞動力市場，強化勞動合同制管理，柜臺及一般辦事員逐步采用短期合同工；建立崗位技能等級鑒定制度，規范員工等級晉升，精簡現有員工，通過下崗分流、自謀職業、內部退養等多種渠道凈減少員工。

（4）改革分配制度和財務管理制度，實施新的人力資源總量分配模式和員工工資制度，建立健全分配激勵機制，實行優勞優酬，克服平均主義，拉開個人收入分配差距，提高收入與貢獻的關聯的透明度，逐步提高收入水平，使之具有市場可競爭性。推行全面成本管理，實現成本管理由單一部門管理向全行共同管理，由狹義管理向廣義管理，由事后管理向全過程管理的轉變；強化財務機制，對虧損的分支機構實行費用實拔制，降低經營成本。

（5）改革業務經營管理體制，加強內部控制體系和建設。推行客戶經理制度，形成市場營銷——產品設計——營業支持——后勤支持的業務經營模式；實行本外幣統一管理、統一授信、統一營銷，海內外機構相互支撐、協調的一體化經營模式。建立與決策、執行及監督三權分離相運行的內控組織體系和業務處理制衡體系，完善誠信管理體系。

3全面推進國有商業銀行體制改革的主要措施

（1）逐步建立和完善符合現代企業要求的內部治理機構。國有商業銀行法人治理機構的構建應實行三步走的戰略，第一步，對國有商業銀行實行公司化改組，使其轉變為國有獨資公司；第二步，引入機構投資者，對國有商業銀行進行股份制改造，使其轉變為國家絕對控股公司；第三步，國有商業銀行進行股份制改造，使其轉變為公開上市公司。通過三步走的改造，明確劃分國有商業銀行監事會、董事會和管理層的權利和責任，形成規范運作的法人治理。

（2）全面調整機構布局。首先，繼續加大分支機構的撤并力度，優化營業網點布局，機構撤并的重點是地處偏遠，金融資源匱乏、規模較小、無發展前景的分支機構；長期處于保本點以下的全部分支機構，連續多年虧損的分支機構；人均虧損嚴重的分支機構；資產質量極差，收息率很低的分支機構。其次，為減少震動，便于操作，重組分支機構的先后順序為先虧損嚴重的、后虧損額小的；先西部，后中部，再東部；先低級別的分支機構后高級別的分支機構。三是撤并分支機構，采取直接撤消，降低收縮，內部兼并，置換轉讓的方式進行。四是在經濟發達、金融資源豐富的區域，且經過嚴格論證的審批前提下，適度布設新的機構；增加部分自動柜員機、自動存款機等自動銀行設施。同時，對保留的營口業網點進行大型化、綜合化改造，全面提升單一功能網點的功能，使絕大部分克服平均主義機構實現對公對私一體化，本外幣業務一體化的經營模式。

（3）按經濟區域調整分支機構轄屬關系、適當上移經營重心。按平化模式重組全行系統組織體系，各分支機構的等級，將作為確定分支機構經營授權下轄分支機構數量，設機構數量，員工總數的分支機構領導職數等的依據。通過實施分支機構等級管理制度，逐步走向按經營規模、資產質量、盈利能力確定分支機構經營狀況和資源配置的管理方式，最終出現分支機構的級別與所在地行政級別徹底脫鉤。

（4）改革內設機構。首先，按照“以客戶為中心、以市場為導向”的原則，組建以不同客戶群體為目標的業務營銷部門，形成立體的多方位的銷售網絡，各營銷部門分別對個人、公司、機構客戶進行統一營銷，為客戶提供全方位的綜合服務；其次，按照“統一、精簡、效能”的原則，精簡行政管理機構。同時整合業務服務部門，在現有業務服務部門的基礎上，通過整合，設立若干“中心”，如計算機中心、清算中心等，所有業務服務部門按照“以風險控制為主線”的原則，強化管理，統一服務。

（5）建立適應商業銀行經營管理及人力資源市場規律要求的勞動用工體制。一是建立崗位標準，對每一個具體的工作崗位制定《崗位說明書》，明確該工作崗位的學歷標準、資力標準、技能標準和上崗業績標準，員工的招錄和聘用。同時制定嚴格的能力測評和業績考核體系，以定量為主定性為輔、業績為主其他為輔的員工考核制度；二是建立內部勞動力資源市場，實行內部競爭上崗制度，除少數高級管理崗位不采用競聘方式外，其他崗位需要補員時，一律在現有崗位候補的員工中實行公開競聘；三是實行員工等級制度，拓寬晉升渠道，設置業務、職務序列，改變原來行政系列走“獨木橋”的單一晉升方式，為各類人員的發展提供更多更廣的空間。

（6）建立健全激勵約束機構。一是建立新的員工收入分配制度；二是建立新的人員費用總量分配模式；三是建立新的員工工資制度；四是建立多層次的激勵制度；五是建立以業績為評價標準的人才激勵機制；六是改革養老、醫療、住房制度，堅持養老、醫療、住房分配貨幣化的改革方向和成本費用的原則，變暗補為明補，建立國有商業銀行內部補充養老保險，補充醫療保險、住房津貼等制度。

（7）改革財務體制。首先要實行全面成本管理，建立經營網點成本可行性認定制度，優化網點布局，建立以部門、業務和客戶評價對象的全面三成效益評價體系，為經營決策和內部按理提供依據；其次是實行實撥費制度，對封閉考核利潤虧損額超過一定數量和財務管理薄弱的分支機構實行實撥費用制度。基本要求是實撥資金，專款專用；總額控制，就地列支，專項上存，年度清繳。

（8）改革市場營銷體制。首先是實施客戶經理制度。客戶經理管理特定的銀行客戶，協調銀行與客戶的關系；推銷銀行產品和服務項目，為客戶提供一攬子綜合服務；拓展市場，推薦市場，調查客戶資信并提供市場信息和新業務品種計劃，統一執行本行的市場政策。其次是構建多層次的營銷體系。確定國有商業銀行各級機構的市場定位，加快整合國有商業銀行的產品的種類，加快金融產品創新，結合客戶類型設立營銷機構和實行客戶經理制度，建立客戶經理后支持系統，確保前臺營銷和后臺處理多種的銜接和高效運作。

（9）繼續推進外幣一體化的經營。首先是建立本幣和外幣協調運行機制，人民幣和外幣資金要配套投入，人民幣資金要優先保證外幣資金配套投入需要；本幣服務和外幣服務要協調進行，境內業務和境外業務要相互支持，加大對國內機構外幣業務的考核獎勵力度，避免外幣業務被本幣業務稀釋，要加快培養精通本外幣業務的復合型人才。加快新的一代綜合業務處理系統的建設，建立本外幣業務一體化計算機處理的統一平臺。其次是增加經辦外匯業務的網點，對符合條件的營業網點，在授權和風險控制的前提下，增加外匯業務，新建營業網點。三是明確直屬銀行和分行經營管理主次地位，確定其外幣業務的經營職能，避免法律糾紛，并同時撥付外幣業務營運資本金。四是加快海外機構建設，擴展海外金融市場，海外機構在開拓當地市場的同時，要積極為國內機構介紹客戶，提供和創造業務機會，加強國際經濟金融信息的調研和反饋，為商業銀行外匯經營決策提供信息支持，國內分行也要在業務上大力支持海外分行。實現海內外業務雙贏并協調發展。

（10）改革內控機制。首先是構建適應商業銀行經營機制的內控組織體系；二是完善授權授信體系；三是建立業務處理制衡體系；四是完善稽核管理體制。

從入世后的國有商業銀行的運轉情況看，基本適應了與外資金融機構競爭并共贏的環境。只要能夠認清形勢，找準自己存在的問題，不斷的加強和完善各項內部體制的改革，夯實基礎，我國的商業銀行一定會在金融領域里繼續發揮積極的主導的作用，會和外資金融機構一道共創金融的輝煌。

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