東航轉型問題研究
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本文作者：吳頌華
作為對宏觀經(jīng)濟尤其是國際貿(mào)易最為敏感的風向標，2011年以來，中國國際航空貨運業(yè)已明顯感受到國際經(jīng)濟下滑帶來的進出口萎縮。受制于起步較晚、網(wǎng)絡不夠健全等因素，我國本土航空貨運公司的整體實力較弱，在中國國際航空貨運市場的份額不足三分之一。最近幾年，盡管國貨航、中貨航、南航貨運部等企業(yè)加大運力投入并開展了整合，但仍在與外航的競爭中處于下風。以中貨航為例，2011年預計虧損6.3億元人民幣，依靠現(xiàn)有經(jīng)營模式生存已難以為繼。而今年第二季度，快遞業(yè)巨頭UPS同期利潤卻上升了26%，凈利潤高達17億美元。
以貨運量占到全國航空貨運總量近40%的上海市場為例，國內(nèi)各大貨運航空公司均在上海投入重兵，使這一市場的運力較為充沛。一些外資跨國快遞企業(yè)在使用自有運力運送快件的同時，還拿出一些艙位以較為低廉的價格吸引普貨。本土貨運航空公司的平均載運率明顯低于外航。
今年外航在定期貨運航班之外，加快了申請非定期貨運包機的節(jié)奏，這些申請大多獲得了民航局的批準。增加的包機通常在旺季期間運行，以較低的價格吸引貨物，這讓在競爭中處于劣勢的本土貨運航空公司被迫低價應對，而低價競爭的最大受益者并不是貨主，而是貨運。此外，以順豐為代表的民營貨運航空正蓬勃發(fā)展。2011年5月6日，國航與國泰航空股權重組中國國際貨運航空有限公司，合資公司的貨機機隊短期內(nèi)將達到12架波音747-400貨機規(guī)模，以上海為主要運營基地。5月31日，新的中國貨運航空公司在上海掛牌成立，擁有18架全貨機，為國內(nèi)最大的貨運航空公司。同日，南航與波音公司就購買6架波音777F貨機簽訂合同，南航也將上海視為貨運業(yè)務重心，貨運總部遷移上海。三大航在貨運領域的競爭驟然升溫。
二、倒逼機制的產(chǎn)生———轉型動力
2011年航空貨運形勢恢復常態(tài)，競爭加劇，全球航空貨運經(jīng)營整體再陷困境，傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)普遍虧損。因此，2012年是東航貨運至關重要的轉型之年，從航空貨物運輸企業(yè)向航空物流服務企業(yè)逐步轉型，實現(xiàn)商業(yè)模式轉型和走“天地合一”之路。但是，我們要清醒和理性地認識到，未來東航貨運發(fā)展將面臨五大不確定性：1.經(jīng)濟不確定性：歐盟經(jīng)濟、美國經(jīng)濟以及國內(nèi)外貿(mào)易形勢等；2.政策不確定性：碳排放、產(chǎn)業(yè)、燃油、財稅、匯率、人力等；3.自然災害不確定性：傳染性疾病、地震海嘯、火山灰等；4.競爭對手策略不確定性：國際、國內(nèi)航空物流巨頭全球戰(zhàn)略布局；5.客戶需求不確定性：中小企業(yè)需求、制造業(yè)西遷、國際市場需求減弱等。
自2005年1月1日至2011年11月30日，中貨航累計虧損超30億元。連續(xù)多年虧損，在2010年出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的盈利，2011年隨著全球經(jīng)濟再次低迷，中貨航又陷入虧損泥潭。回顧東航貨運發(fā)展史，我們應該深知，東航貨運商業(yè)模式的轉型，不能僅依靠中貨航單兵作戰(zhàn)實現(xiàn)，東航旗下共計有7家與貨運業(yè)務相關的企業(yè)，業(yè)務覆蓋航空運輸、地面操作、貨站倉儲、卡車運輸、快遞業(yè)務、貨運業(yè)務。在進行貨運模式改造之時，東航貨運應按照逐步完成向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型的發(fā)展目標，從貨運系統(tǒng)成員企業(yè)整體業(yè)務范圍來進行考慮，設計東航物流企業(yè)集團的結構框架，以集團軍的組織形式參與未來激烈的國際國內(nèi)市場競爭。
向貨運價值鏈的兩端延伸，實現(xiàn)天地合一，不能僅在業(yè)務層面上實現(xiàn)“飛機+卡車+貨站”，更要從客戶服務項目上實現(xiàn)物流服務價值鏈的增值，從服務體系（自有貨站、物流分撥中心）、產(chǎn)品體系（貨運品系、品牌服務）和營銷體系（直客、網(wǎng)絡、項目營銷）著手，通過先進的IT系統(tǒng)和物流作業(yè)設施設備，將東航貨運物流服務鏈打造成一條光滑、順暢、緊密的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)東航貨運系統(tǒng)企業(yè)整體利益最大，同時按照各成員企業(yè)的價值貢獻程度，科學設計貨運系統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部利益分配機制。
三、東航貨運轉型發(fā)展目標———轉型方向
2010年，東航貨運（中貨航、東遠物流、上海柯萊）營收總額為98億元，員工數(shù)量約7500名，按照東航股份750億的營業(yè)收入計，貨運營業(yè)收入在東航股份總營業(yè)收入所占比重為13%。未來，東航貨運收入比重要實現(xiàn)較大提高，爭取達到20%。
“十二五”階段，確立貨運業(yè)務的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標：以重組貨運資源整合為契機，穩(wěn)步轉變商業(yè)模式、形成核心競爭力，成為亞洲具備較強競爭力、中國領先的航空物流服務商。“十二五”期間，以航空貨運業(yè)務重組整合為基礎，擴大機隊規(guī)模，加快發(fā)展特貨、快遞、物流貨運產(chǎn)品，形成航空普貨、特貨、快遞、物流平衡發(fā)展的產(chǎn)品結構，改變營銷渠道模式，加快發(fā)展地面操作等相關物流服務，初步具備航空物流服務商特征，取得上海市場份額40%以上。
“十二五”前期：以“專注航空、形成規(guī)模，兩端延伸、天地合一”為主要策略，加快重組進程，夯實發(fā)展基礎。從東航貨運系統(tǒng)成員企業(yè)整體業(yè)務范圍來考慮東航旗下與貨運業(yè)務相關的子公司企業(yè)，逐步完成向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型的發(fā)展目標。
“十二五”后期：以創(chuàng)新商業(yè)模式為目標，加快空地聯(lián)運、包裹快遞與普貨并重、定期航班與定制物流解決方案相結合的產(chǎn)品服務體系建設。從服務體系、產(chǎn)品體系和營銷體系著手，將東航貨運物流服務鏈打造成一條光滑、順暢、緊密的產(chǎn)業(yè)鏈，覆蓋空運、陸運、機坪服務、貨站服務、倉儲服務、報關清關、地面派送、貨運、第三方物流等物流產(chǎn)業(yè)鏈，從而增強自身的核心競爭能力，為廣大國內(nèi)外客戶提供一站式的綜合航空物流服務。
四、東航貨運戰(zhàn)略選擇———轉型戰(zhàn)略
東航貨運各成員企業(yè)身處航空物流供應鏈的各環(huán)節(jié)，應按照供應鏈管理方式將競爭范圍擴大到整個供應鏈條上，從而實現(xiàn)憑借強有力供應鏈參與競爭的目的。對于東航貨運物流板塊而言，航空物流供應鏈與供應鏈之間的競爭，最終仍然表現(xiàn)為速度、安全、價格等因素的競爭。因此，東航必須大力推行貨運信息化戰(zhàn)略、不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，通過不斷的業(yè)務流程再造和服務改進，真正達到增強競爭力的目的，抓住稍縱即逝的貨運發(fā)展機遇。
戰(zhàn)略選擇四大重點為：
1.以分步推進和穩(wěn)步實施為舉措的漸變一體化戰(zhàn)略
漸變一體化是縱向一體化與公開市場交易二者并存的一種戰(zhàn)略形式，兼顧了縱向一體化和市場交易兩種組織形式的優(yōu)點，給企業(yè)在動態(tài)競爭環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇和實施留有足夠性和空間。對于東航貨運而言，不同類型的企業(yè)在航空物流鏈中的位置不同，在航空物流運作中的作用不同，所在細分行業(yè)的競爭特點不同，貨運各成員企業(yè)的規(guī)模和實力也不盡相同。因此，貨運各成員企業(yè)應根據(jù)自身情況，遵循“分布推進、穩(wěn)步實施”的原則選擇漸進一體化戰(zhàn)略，既讓漸進一體化戰(zhàn)略中的一體化帶給航空物流企業(yè)足夠的控制力和市場勢力，又讓漸進一體化戰(zhàn)略中的市場交易帶給各成員企業(yè)足夠的競爭壓力和必要的市場激勵，在向價值鏈兩端延伸過程中，東航可對關鍵業(yè)務采取并購、參股、合作、聯(lián)營等方式進行整合。
2.四大貨運產(chǎn)品聯(lián)合營銷一體化戰(zhàn)略
正確地選擇目標市場，進行市場定位，是東航貨運在營銷管理過程中必須重視的問題。東航貨運在航空貨運市場上要設計出符合天合貨運聯(lián)盟的四大貨運聯(lián)合營銷服務的產(chǎn)品體系。未來，東航應充分利用七家成員企業(yè)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡優(yōu)勢，面向所有的客戶，以聯(lián)合營銷的方式按計劃逐步向市場推出“東航快貨、東航物流、東航特貨、東航普貨”四大服務產(chǎn)品，構建全新的產(chǎn)品服務體系，并對貨運產(chǎn)品項目大類進行重新細分。通過貨運產(chǎn)品系列的不斷推出，東航貨運要實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部強強聯(lián)合、共同發(fā)展，全面提升東航貨運系統(tǒng)整體市場競爭能力，進一步擴大市場份額，打造一個獨具特色的航空物流品牌。可以看到，服務創(chuàng)新要求航空物流鏈不再從運輸管理的角度去定義諸如普貨、快件、鮮活貨等航空服務產(chǎn)品，而從客戶的需求出發(fā)，更多地開發(fā)如“東航快貨”、“東航特貨”等創(chuàng)新服務產(chǎn)品，以體現(xiàn)航空物流服務的客戶專屬定制化，努力成為客戶指定貨物承運人，全面提升東航貨運企業(yè)航空物流服務水平。
3.以信息共享為手段的一體化整合戰(zhàn)略
航空物流企業(yè)一體化整合戰(zhàn)略實施的關鍵是信息共享。信息共享必然要求航空物流鏈構建現(xiàn)代化的航空物流信息平臺，加強航空物流信息的集成化管理，以實現(xiàn)航空物流作業(yè)的公開化、透明化和物流交易的電子化。應加快開發(fā)東航貨運物流集團聯(lián)合營銷電子商務平臺系統(tǒng)，為東航貨運各成員企業(yè)提供貨物流轉與電子商務功能的平臺，主要包括信息平臺管理、產(chǎn)品、產(chǎn)品訂購、訂單流程控制、貨物追蹤、客戶投訴、安全性控制、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等功能，由貨運電子商務營銷系統(tǒng)和貨運后臺設計操作系統(tǒng)兩大部分組成。通過這一電子商務平臺，可以有效實現(xiàn)東航貨運的航空物流鏈的一體化整合：一是空中運輸與貨站服務的整合，這種整合可以最大程度地提高航空物流服務的附加值。二是空中運輸服務與地面運輸服務的整合。地面運輸服務是航空運輸企業(yè)延伸服務鏈的關鍵，既能加大東航貨運的直銷力度，又可以彌補東航貨運航線網(wǎng)絡的不足。
4.以成本控制為手段的成本領先戰(zhàn)略
通過低成本生產(chǎn)，企業(yè)在價格上可以與行業(yè)中的任一企業(yè)競爭，并賺取更高的單位利潤，從而可以抵御競爭對手的進攻，具有較強的對供應商的議價能力。由于貨運服務屬于服務型產(chǎn)品，沒有實物形態(tài)，因此成本控制工作主要放在產(chǎn)品產(chǎn)前控制與過程控制環(huán)節(jié)上。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設計成本，生產(chǎn)流程成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。東航貨運要在產(chǎn)品設計成本和生產(chǎn)流程成本方面做出努力。如新型全貨機引入、輕量級集裝箱試驗計劃，能有效地降低燃油消耗和二氧化碳排放，為航空運輸降低燃油等降低成本方面做了事前控制。又如建立數(shù)據(jù)中心，對收入、成本和利潤進行有效分析和預測，為決策提供及時、準確的信息支持。東航貨運要在服務過程中的控制環(huán)節(jié)上，做兩方面的工作。一方面，通過無紙化運作，降低辦公成本。2010年，東航貨運開始實施電子貨運，開辟了國內(nèi)第一個空運貨物無紙化航線。這項新服務通過減少紙張消費，來達到環(huán)保和降低成本的目的。另一方面，東航貨運應從航線優(yōu)化方面進行分析，通過改變航班的技術經(jīng)停點來降低航運成本。
五、必打六場攻堅戰(zhàn)———轉型方案
1.培育特色品牌，建設全球貨運產(chǎn)品體系。為加入天合貨運聯(lián)盟做好基礎準備工作，2012年，對照天合貨運聯(lián)盟產(chǎn)品體系，逐步從產(chǎn)品評估管理、基礎建設、四大核心產(chǎn)品（東航快貨、東航物流、東航特貨、東航普貨）上線、輔助貨運產(chǎn)品研發(fā)方面落實行動計劃。通過貨運產(chǎn)品系列的不斷推出，東航貨運將實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合、共同發(fā)展，全面提升東航貨運的整體市場競爭能力，進一步擴大市場份額，打造東航特色的航空物流品牌。
2.打通服務鏈條，建設貨運樞紐保障體系。東航內(nèi)部貨運資源分散，貨運服務鏈割裂，中貨航、東遠物流、上海保障部、AOC等各保障部門關注的利益點不一致，價值取向不同，貨運保障流程難以實現(xiàn)有效優(yōu)化，協(xié)調(diào)成本巨大，工作推進遲緩，沒有形成服務優(yōu)勢，生產(chǎn)服務鏈的斷裂使得中貨航的貨運服務質量沒有改變。應參照客運，成立貨運HCC樞紐控制中心，聯(lián)合貨運操作環(huán)節(jié)上涉及的各成員部門或企業(yè)，共同發(fā)揮作用，徹底打通東航貨運服務保障通道，發(fā)揮貨運保障調(diào)度中心的指揮控制作用，通過地面服務一體化支持貨運全球產(chǎn)品體系的建設。
3.整合貨運資源，適時組建物流集團。推進東航貨運內(nèi)部資源整合，統(tǒng)籌東航內(nèi)部7家貨運相關企業(yè)的整合，形成物流業(yè)務板塊。當前，應考慮加快研究中貨航與東遠物流整合方案，進一步整合貨運“空—地”聯(lián)運網(wǎng)，加大航空貨運延伸服務。未來，還要考慮將全部貨運業(yè)務單位納入，成立東航物流企業(yè)集團，由物流集團管控各成員企業(yè)，形成專業(yè)化公司運作的東航貨運物流板塊。
4.引入外資管理，適時收購快遞企業(yè)。航空公司參與快遞的模式選擇主要有貨運一體化、運力提供商等方式。作為東航貨運，一方面，可考慮引入外資管理方式，通過借鑒世界先進航空公司的管理經(jīng)驗、操作模式，致力于機場到機場段的高效快運通道的建立。另一方面，通過收購整合快遞公司的方式，擴大始發(fā)地至目的地的貨件收派網(wǎng)絡布局，達到一體化承運人式的全球投遞網(wǎng)絡。特別作為一體化承運人，快遞業(yè)特征是B2C模式，獨立提供門到門的快遞產(chǎn)品服務、擁有完善的網(wǎng)絡覆蓋、強大的地面處理能力和信息系統(tǒng)、提供快速清關等增值服務、品牌知名度高。據(jù)預測，到2015年，快遞將在空運貨物中占40%，所以提高快件在空運產(chǎn)品中的比例是航空貨運突破利潤瓶頸的機遇所在。所以，東航貨運必須積極思考自身業(yè)務模式如何更好地適應航空市場的發(fā)展趨勢，通過主動求變，力爭改善自身的處境。東航貨運適時收購具有一定網(wǎng)絡運行規(guī)模、中轉分撥實力、客戶渠道和終端攬貨能力的快遞企業(yè)，不失為一個迅速彌補短板，事半功倍的切入點，關鍵是要“快”。
5.立足上海基地，建設浦東機場轉運中心。2010年，上海機場占全國空運貨物比重為32.98%，國際（地區(qū)）貨物占到76.63%。其中，浦東機場貨郵運輸量為322.8萬噸，占上海地區(qū)比重為87.05%，虹橋機場為48萬噸，占上海地區(qū)比重為12.95%。目前，浦東機場航空貨郵吞吐量占上海地區(qū)比重為87.05%，其中國際、地區(qū)貨物占浦東機場比例為85.26%；虹橋機場航空貨郵吞吐量占上海地區(qū)比重為12.95%，其中國內(nèi)貨物占虹橋機場的比例在99%以上。可以看出，浦東機場以國際貨運為主、虹橋機場以國內(nèi)貨運為主的功能定位，所以，浦東機場航空貨運業(yè)的發(fā)展對上海地區(qū)乃至全國具有重要的作用。2010年，東航國內(nèi)貨郵運輸總量為72.9萬噸，國際（地區(qū)）貨郵運輸總量為73.6萬噸，共計146.5萬噸，占全國民航總貨郵運量557萬噸的26.3%。東航浦東機場貨郵運輸量為68.54萬噸，占浦東機場貨郵運輸量的21.23%，虹橋機場貨郵運輸量為25.67萬噸，占虹橋機場貨郵運輸量的53.48%。“十二五”期間，浦東機場將建設成為世界核心貨運樞紐，力爭貨郵吞吐量排名第一，成為全球貨物轉運中心，卡車航班便捷聯(lián)接長三角和全國，機場貨運服務排名世界領先。首先，東航貨運在打造浦東貨運樞紐基地方面，加強與浦東機場合作，實施冷鏈倉庫、中轉中心、卡車碼頭項目；在強化浦東貨運樞紐航線方面，繼續(xù)優(yōu)化基地航貨運航線網(wǎng)絡。其次，應考慮建設美國和歐洲地區(qū)的自有貨站、區(qū)域分撥中心，如在歐美主要樞紐機場，以參股合資、冠名租賃等形式經(jīng)營貨站，以擴大歐美貨運航線的地面服務設施和收派網(wǎng)絡。
6.面向全球客戶，打造具有IT智慧的系統(tǒng)平臺。未來，東航要建設貨運聯(lián)合營銷網(wǎng)站平臺，將各種貨運資源聚集在這個平臺之上，構建貨運物流平臺經(jīng)濟，通過系統(tǒng)平臺來滿足多樣的市場需求。通過平臺連接供需雙方，解決信息不對稱的問題；通過平臺使東航貨運成為資源的整合者和各加盟供應商間利益的分配者。同時，加快建立具有呼叫與應答功能、能夠隨時響應和處理客戶的服務請求或解答各種問題的貨運聲訊服務體系。以統(tǒng)一的服務標準、統(tǒng)一的收費標準、統(tǒng)一的標識來全方位保證東航貨運的完整運輸服務品質，逐步實現(xiàn)整個東航貨運系統(tǒng)價值鏈的整合，從客戶對完整運輸產(chǎn)品的需求出發(fā)，最大限度地滿足客戶的各種需求，為其創(chuàng)造更多的增值服務。與此同時，東航貨運要加快引入物流條形碼、無線射頻技術、體積&重量檢測系統(tǒng)等先進的物流設備與技術，依據(jù)Cargo2000，建立起高效高質的可量化管理體系，掌控全球貨運作業(yè)，通過全球跟蹤系統(tǒng)（GMP）開展貨物運輸鏈的全流程監(jiān)控，利用領先的IT技術，開發(fā)貨運地面服務質量評估系統(tǒng)。
六、結束語
伴隨世界經(jīng)濟全球化的趨勢，國際航空物流業(yè)日益呈現(xiàn)管理自由化、區(qū)域市場化和跨國聯(lián)盟化的新發(fā)展趨勢。在這種國際環(huán)境下，中國航空貨運企業(yè)目前的經(jīng)營模式已經(jīng)明顯不適應國際航空貨運業(yè)的發(fā)展。面臨未來整體性的行業(yè)徹底改造，在這場變革中，國內(nèi)航空貨運企業(yè)未來的生存空間、贏利能力、盈利程度和發(fā)展前景，將取決于把握行業(yè)發(fā)展趨勢和未來消費需求傾向而采取相應的商業(yè)模式創(chuàng)新設計。東航貨運整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)航空物流一體化，這不僅符合現(xiàn)代航空物流發(fā)展之趨勢，也是自身轉型的需要，更是實現(xiàn)民航強國戰(zhàn)略的一個具體行動。
轉變商業(yè)模式和創(chuàng)新商業(yè)模式是東航貨運發(fā)展的必經(jīng)階段，包括企業(yè)內(nèi)部的結構重組（企業(yè)內(nèi)部組織結構的重組、部門功能的重新劃分、新服務產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，以及行業(yè)內(nèi)部分工界限相應的重新界定等）和交通運輸業(yè)、會展旅游業(yè)、文化娛樂業(yè)、信息網(wǎng)絡業(yè)及金融貿(mào)易業(yè)等產(chǎn)業(yè)的逐步融合。
通過商業(yè)模式轉型，以東航要以物流商的身份與客戶直面接觸，針對服務對象、服務范圍、服務時效三方面的差異性，提供“門到門”服務，滿足客戶真正的內(nèi)在需求。以產(chǎn)業(yè)化布局，集團化管控、專業(yè)化經(jīng)營為轉型思路，實現(xiàn)有機整合東航貨運系統(tǒng)（包括中貨航、東遠物流、東唯、東方福達、上海柯萊、上海保障部）資源，組建貨運物流集團。以航空物流一體化服務為目標，以服務創(chuàng)造客戶價值，提供全方位、差異化、綜合性的貨運服務，實現(xiàn)東航貨運“天地合一”戰(zhàn)略和經(jīng)營效益最大化。
