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1建筑企業成本管理現狀

長期以來,建筑企業的施工任務,一直靠國家指令性計劃下達,企業對成本、利潤不承擔任何風險,只注重生產任務的完成,不管效益的好壞,整個企業是一種單純的生產型管理。

1984年招標投標制的實行,引入了市場競爭機制,施工企業面臨著新的挑戰,管理也開始逐漸由生產型向生產經營型轉變。但是,由于我國建筑市場還很不完善,以及基本建設投資規模的幾次壓縮,形成了投標壓價的嚴重局面。施工企業為了生存,不得不削減利潤、壓低造價,來爭取工程任務。企業為了保證一定的利潤收入,工程成本的管理控制顯得格外的重要、突出。但是,由于建筑企業長期受到行政計劃體制的影響,成本的管理不能適應變化了的復雜環境,經常造成生產成本失控。現在全國建筑企業很少有不出現虧損的,這除了國家對建筑業宏觀管理上的原因外,企業本身內部的管理工作不能適應現代工程項目管理的要求也是一個重要的原因。它主要表現在:

(1)在成本的管理工作中,偏重于最終實際成本的一般計算和分析,忽視成本的預測和計劃控制工作。對于影響成本高低的因素,往往只注重從結果上找原因,由于建筑工程施工周期長,事后的成本分析對施工的指導和控制不能起到直接作用。在我國多數企業,從事成本管理的人員不到總人數的1%,且絕大多數忙于計算,無暇顧及成本的控制管理工作。

(2)多數企業在整個生產過程中往往只重視工程量、工期、質量的完成情況,而對采購成本、工期成本、質量成本等,以及施工技術組織措施對成本的影響則很少注意。

(3)成本的計算、分析,還局限在少數財務人員身上,認為成本只是財務人員的事的觀點還相當普遍,成本的基礎管理工作不完善,無有效的項目管理臺帳,各種原始資料記錄、統計工作不準確,虛假成分多,不能有效進行成本的分析和控制。

2建筑工程項目成本管理的保證體系

建筑產品的生產受自然條件、技術條件和經濟條件的影響,可變因素多,企業內部成本管理的層次和組織結構,也因工程對象規模、性質、地理的變化而適時調整,因此無固定的施工組織方案,生產的全過程都是在用戶的監督下進行。建筑產品體積大,生產規模大,周期長,占用資金大,大量的人力、材料、機械設備沿水平和垂直方向圍繞產品流動,生產工藝在建筑對象上順序展開,多工種配合作業,工序間穿插頻繁,產生施工空間和時間上的矛盾,生產均衡性較差。

建筑生產的這些特點,一方面決定了建筑成本管理中各要素間聯系特別普遍,相關性特別強,在成本管理中必須考慮盡可能多的因素,從整體上加以權衡和綜合施治,以求得最佳的技術經濟整體效益;另一方面,由于它與外界環境(自然條件、國家基本建設計劃、經濟政策和建筑市場)休戚相關,環境的變化必然對它產生重大影響,在成本管理中,必須具有應變能力和最大的適應彈性,才能保證成本目標的實現。

建筑工程項目成本管理是一個涉及到人、財、物、信息、時間多因素,涉及到國家基本建設計劃、各項經濟政策、建筑市場等外界環境因素,以及企業內部以工程項目為核心和各專業職能部門(經營、生產、計劃、技術、質量、安全、材料、設備、勞資、財務、政工、后勤和行政等部門)多層次多變量的復雜的耗散結構系統,其內部各環節、各方面都處在一種多因素的交錯綜合、相互作用的非線性運動中,并與外界不斷交換物質、能量的信息。

工程項目成本管理必須用系統的思想來對待,要把成本管理看成是企業為實現經營的整體目標而形成的整個管理系統中的一個綜合的、全面的和復雜的子系統。它是一個圍繞工程項目,從工程的投標報價、施工組織設計、施工圖預算、施工,到交工驗收整個過程,在國家基建計劃、經濟政策和建筑市場等影響下,全員、全面、全過程參與的主動系統跟蹤控制過程。它是一個從企業成本目標整體優化的基點出發,運用系統的方法,將企業各層次、各部門、生產各環節有機組織起來,通過成本目標的分析,規定它們在成本管理中職責和任務并建立起組織協調機構,使各方面的工作活動標準化,建立起成本管理信息系統,在保證工程項目工期、質量的前提下,用最優的控制去優化成本目標的建筑工程項目成本管理保證體系。

工程項目成本管理保證體系是一個完整的有機體系,圍繞著工程項目成本形成過程,對成本目標的優化在目標方針體系、成本控制體系、信息流通體系三條線上交叉進行保證,同時也是計劃、實施、檢查和處理四個科學管理環節(PDCA循環)在成本管理中的應用和具體化。

2.1目標方針體系

在企業經營整體目標指導下,通過成本的預測、決策和計劃確定目標成本,目標成本再進一步分解到企業各層次、各部門,生產各環節,形成明確的成本目標,層層落實,保證成本管理控制的具體實施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環節。

2.2成本控制體系

圍繞著工程項目,企業從縱向上各層次、橫向上各部門以及全體人員根據分解的成本目標,對成本形成的整個過程進行控制。即相對于施工過程對招投標過程中成本預測、決策和計劃的事前控制,對施工階段成本計劃實施的事中控制和交工驗收成本結算評價的事后控制。根據各階段、各條線上成本信息系統的反饋,對成本目標的優化控制進行監督并及時改正發生的偏差,使工程項目成本限制在計劃目標范圍內,以實現降低成本的目標,體現了成本管理保證體系中的“實施”環節。

2.3信息流通體系

是對成本形成過程中,有關成本信息(計劃目標、原始數據資料)進行匯總、分析和處理的系統。企業各層次、各部門生產環節,對成本形成過程中實際成本信息的收集和反饋,用數據及時、準確地反映成本管理控制中的情況,就是成本管理保證體系的“檢查”環節。反饋的成本信息經過分析處理,對企業各層次、各部門、生產各環節發出調整成本偏差的調節指令,保證降低成本目標按計劃得以實現,這就是成本管理保證體系的“處理”環節。

PDCA循環在成本的管理保證體系中是不斷進行的。每循環一次,就實現一定的目標,解決一定的問題,使成本目標不斷優化。在成本管理保證體系中,整個企業是一個大的PDCA循環,企業各級、各部門又都有自己成本管理的PDCA循環,依次有更小的PDCA循環,直到落實到每一個人,下一級的PDCA循環又是上一級的具體落實。在整個企業內部形成大環套小環,環環相扣,彼此協調,相互促進,使企業全體人員都參與,對全面、全過程的成本管理進行控制保證,以實現企業成本目標的優化,進而使企業整體經營效益得到提高。

3建筑工程項目成本管理保證體系的實施

建筑產品的生產過程也是成本的形成過程,因此工程項目成本保證體系的實施也是貫穿于工程項目從投標報價到施工到竣工驗收整個生產過程。

3.1目標方針體系的實施

建筑企業現在面臨激烈競爭的市場環境,能否招攬到必要的工程任務,關系到企業的生存和發展,而在投標報價中,關鍵是確定既能使企業中標,又能保證企業盈利的理想標價。

因此,標價的制定,一方面要計算出工程的直接費,做到不錯算、不漏算、不重算;另一方面要計算出工程的間接費,根據企業本身的任務的飽滿度、技術、資金條件、管理的適應能力等估算企業管理費用;再一方面,還要根據企業本身經營目標的整體策略,國家基本建設計劃和經濟政策,建筑市場的變化以及以往的投標報價經驗。只有綜合這三個方面的因素進行成本的預測,根據成本管理信息系統信息反饋,經反復研究對比可選方案,作出成本決策,才能制定出一個合理的投標標價,在競爭中處于有利地位。

建筑企業在中標后,為了達到預期的利潤,必須確定目標成本,以此為根據去組織施工和經營管理工作。工程的目標成本等于工程的中標標價(預算收入)減工程目標利潤(法定利潤加預計成本降低額)再減稅金;工程降低成本目標等于工程預算成本減工程項目目標成本后再除以工程預算成本。工程項目成本目標化以后,由于成本管理是一個系統,任何一個層次或部門都不可能單獨完成對成本的管理控制,只有企業各層次、各部門之間圍繞工程項目成本的優化進行分工協作,相互配合,發揮各自在成本管理保證體系中的不同職責,才能在整體上對成本進行有效控制,實現成本的優化目標。這體現了系統管理的整體原則和能級原則。

成本目標必須從縱向上對公司、項目承包班子、施工處、作業班級、個人進行分級分解;從橫向上對勞資、計劃、生產、財務、材料、質量、安全、政工、后勤等進行分工分解。分解要結合優化施工工藝和施工組織,人工、材料、機械費、管理費的節約,質量、安全的管理等降低成本途徑進行,使每一層次、每一部門以致于每一個人都明確自己的責任成本,形成一個矩陣式的成本管理保證體系。這樣才能有效發揮企業各層次、各部門和計劃與決策、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵、指導與服務的成本管理控制功能,使各級、各部門為工程項目的服務落實到實處,切實有效地控制施工成本,不斷優化目標成本。

3.2成本控制體系的實施

成本管理保證體系中對成本目標的控制,最終都要落實到施工現場上來。加強施工現場成本的有效控制,其關鍵在于能否在公司、施工處相關業務管理保障下,組織項目班子及其項目分包單位在內的全體人員參與的施工項目成本綜合管理與控制的網絡系統,以目標成本為目標,實行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制,以經濟合同為手段,搞好分包協作,有效控制分包目標成本,強化工序管理,獎懲兌現,及時改正脫離目標的偏差,以保證實現最佳的成本控制目標。

3.2.1為保證工程項目目標成本的合理性、科學性、可行性,目標成本的制定必須要與施工組織設計相適應,同時施工中勞動力、材料、機械的消耗費用支出,很大程度上是由施工組織設計方案控制的。因此施工組織設計要根據計劃成本目標,按建設項目、單位工程、分部分項工程編制分級網絡計劃,以網絡計劃為基礎編制相應的勞動力、材料、機械需求計劃、施工組織準備計劃、資金使用計劃,加強現場管理人員的網絡計劃意識。以優化的網絡計劃為主干按工程進度控制勞動力、材料、機械資金消耗,在全面計劃管理的基礎上,以成本目標控制成本,并根據施工中出現的具體情況和目標偏差,及時反饋、調整,保證計劃實施的均衡性和連續性,以有效的技術措施、節約措施促進成本的節約。這是能否有效推動網絡計劃和按進度進行成本跟蹤管理控制的關鍵所在。

3.2.2在優化的網絡計劃控制下,實現勞動力、材料和機械等資源成本目標的優化,以及質量成本、技術成本、安全成本和管理成本的優化。材料成本在工程成本中占60%以上,且材料品種、規格繁多,數量大,供應不均衡,材料成本的降低對整個工程有重要意義。材料成本的控制主要從訂貨、采購、運輸、入庫、保管、加工、利用、回收和維護等環節入手,根據施工組織計劃下達的工程量和定額領料數量等一系列控制參數,保證適時、適地、按質、按量、成套齊備地供應,以節省材料的采購保管費,減少損耗,合理使用材料,降低成本支出。

人工成本的控制關鍵在于提高工效,節約勞動消耗量,這就需要根據施工進度組織勞動力,保持生產的均衡度,減少勞動力不足或窩工現象,減少不必要的人工開支。同時還需要制定合理的勞動定額和人工費審核制度,合理編制定員,進行勞動組織,加強職工的技術水平,提高職工的積極性、能動性,減少民工的使用,從而降低人工成本。機械成本控制要根據機械設備的最佳經濟壽命、使用機械的頻率、時間長短,進行技術經濟分析,決定購買還是租賃,充分利用自己的設備,提高設備利用率,搞好維護,合理選配機械設備,充分發揮機械技術性能,以控制機械成本的支出。

建筑企業成本的控制,還要注意在施工中采用新技術、新工藝,提高勞動生產率,減少人工、材料浪費和消耗,力求做到一次成為合格、優良,杜絕質量原因造成的材料損失、返工損失。要加強企業內部管理,圍繞工程項目的開展,采用現代化的管理方法,提高管理的工作效率,減少管理費用支出,以降低工程成本。

3.2.3由于施工中具體情況的變化,實際施工成本與計劃目標成本必然存在差異,竣工結算階段,就要從設計變更、自然災害、價格變動、勞動組織、施工組織、機械使用、定額差錯等方面入手,根據施工中反饋回來的具體資料信息,與原施工圖預算及成本計劃對比,逐項調整有關項目,得出實際成本和實際工程造價,做為全面考核工程成本和進行最終工程結算的依據,這就是竣工結算階段的事后成本控制。

3.3信息流通體系的實施

成本管理保證體系的實施過程,也就是對成本信息進行管理控制的過程。在工程項目成本的形成過程中,伴隨著大量的與成本有關的信息,它們是一切成本管理活動的依據,必須在企業各層次、各部門、生產各環節上建立高效靈敏的相對封閉的成本管理信息系統,通過及時、準確的信息反饋,不斷調整成本管理保證體系的目標和控制,促使生產中人流、物流等作有序運動,使它們得以穩定取向工程項目成本目標的優化,體現系統管理的反饋原則、彈性原則和相對封閉原則。

成本信息按作用分為三類:①反映建筑生產經營中成本動態的各種原始資料記錄、統計分析,以及國家政策、市場變化的成本動態信息。②信息系統對企業各層次、各部門、生產各環節進行成本目標的分解和控制的成本指令信息。③成本目標控制中產生的偏差,要及時反饋,形成反饋信息,經信息系統對反饋信息的處理和決策,以形成新的調節指令信息。

要做到成本信息反饋的高效靈敏,必須加強工程項目成本管理的基礎工作:嚴格劃分成本的開支范圍,完善各種經濟責任制,健全各項消耗定額指標的編制和管理工作,做好各級成本管理人員的培訓,建立成本管理機構和有效的項目管理臺帳,應用管理的“新老七種方法”對原始數據資料進行統計、整理和分析,及時準確地為成本控制提供準確的信息數據。

工程項目成本目標的確定是一個反復過程。由于建筑企業處于復雜多變的市場競爭環境里,企業要生存發展,獲得一定的利潤,成本決策必須要反復比較多個根據成本管理信息系統提供的信息作預測而得到的方案,從中選擇一個最優的成本目標,并經過分解,落實到企業各層次、各部門、生產各環節,作出成本計劃。

在施工中對成本目標實施控制,還需要通過信息系統隨時掌握執行情況,通過收集和分析各項生產費用的形成、變動和影響因素,核算實際成本,與目標成本進行比較,找出差距及原因,及時準確地反饋到生產過程中,采取措施,糾正已經發生的偏差,保證成本目標的實現。在竣工階段,要根據整個工程的變化情況調整有關目標,得出實際成本和工程實際造價以利于最終結算,要認真總結經驗,挖掘降低成本的潛力,指導下一次工程項目的成本控制工作。

總之,必須樹立工程項目的全面成本觀念,用系統的觀點,從整體目標優化的基點出發,把企業全體人員、各層次、各部門嚴密組織起來,圍繞工程項目的生產和成本形成的整個過程,建立起成本管理保證體系,根據成本目標,通過管理信息系統,進行工程項目成本管理的保證工作,以實現成本目標的優化,企業整體經營效益的提高。