民營建筑企業人工費成本控制論文
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1．1中標價低于成本價以嘉興市為例，近期中標價一般要在標底價基礎上下降8%～10%，中標價格相當于按定額計算的直接費部分，甚至是少于直接費部分，中標價已經低于“成本價”。
1．2農民工工資現狀調查日前，作者對海寧實際做工的近100位工人的打工工資收入進行了調查，調查情況總結如下:一個人工作一天工資情況在180元～220元之間，平均按每天工資200元。一個月平均工作20d，一年平均工作10個月，年總收入是40000元。實際上每個月工資在3333元左右。這個工資要扣除吃住等開銷，吃飯600元，住宿150元，交通300元，其他開銷300元，實際剩余工資1983元，也就是一個務工的農民工每個月凈剩工資約2000元，年剩余工資2萬元～3萬元之間。所以說日工資200元，是現在生活條件下一個工人支付的比較低的水平。本文基本上按一個工人每天200元工資標準做全文論述(這里的200元/d，區別于定額中的日工概念。定額中的日工概念8h做工，而本文中的用工為1d，即夏季按11h，冬季按10h計算)。
1．3企業維持營運的費用小型企業中標后，項目的施工任務是由其下屬項目部負責具體施工任務。項目部除了應該按照合同約定的工程質量標準完成所有合同規定施工任務外，中標價的1%～3%(不含稅)是企業正常生存的費用，無疑也加重了項目成本控制的負擔。
1．4人工費的“貼錢”情況為了說明人工費的虧欠情況，本文例舉泥工砌筑、泥工粉刷、鋼筋制安和木工支模四個項目進行對比分析。實際工人工作1d完成定額人工費與實際工人需要支付工資進行對比。經過對三個項目近50位不同工種的工人實地調查，得出現在工人1d基本完成工作量通過以上分析可以看出，這樣中標的項目，人工一項是不賺錢甚至需要賠錢完成的。這時我們不禁有個問題，既然是虧錢做，有哪一個項目承包人愿意干，實際情況出現了兩種:一種情況是輕則偷工減料，重則項目經理跑路，把項目直接甩給了公司，由公司來為虧本買單;另一種情況是，經過項目經理自己的努力，項目基本上得到了完成。不講失敗的那些項目，單講那些能夠完成的項目。究其原因，這些項目經理管理確實要有高明之處，通過對這些項目的調查分析，得出以下的寶貴經驗。
2人工費控制成功的經驗總結
2．1制定人工費成本管理計劃中標價格是成本管理的一個總限度，制定計劃時盡量不要超過這個限度。從上面的分析我們看出，在當今的市場條件下，不超出定額所限定的人工費總額已經成為不可能。那么就是控制超出的幅度。通過對十幾個項目的計算，這個限度就是材料費和機械費綜合的3%～5%。對人工費的補貼只能從這里出，而且不能全部用于補貼人工費。這部分還要含上交的管理費和項目部自己的管理費和利潤。所以中標后，項目部接受任務施工實施前，需要重新仔細核算，根據具體勞務市場價格制定出本項目的人工費控制標準，這就是人工費控制的大綱。目的就是以盡量低的價格水平控制分包的人工費。
2．2規范簽訂勞務分包合同很多項目實際承包人受制于自身水平問題，所簽訂的分包合同比較粗泛。細節決定成敗，一份詳細全備的合同是項目高效管理的基本條件，是實現控制人工費成本的基礎。首先合同應該明確工程項目的內容，應分界明確而銜接為有機整體。工程的質量標準工期應明確到位，當然還要責權利明確。人工費控制成功的一定都簽訂了規范而責權利清晰的用工合同。
2．3找到好的勞務分包隊伍好的分包隊伍，也許比普通分包隊伍貴，但是一分錢一分貨，這樣的隊伍施工在質量上有保證，管理也規范。質量好，省了整改其實也是節約了成本。勞務分包隊不僅僅是人力勞動數量問題，還是一個質量問題。好的勞務分包隊，技術水平就比普通隊伍要高。如果能夠和好的勞務分包隊形成長期合作關系，可以得到相應大的優惠幅度，對節約成本就更好。所以人工費控制比較好的項目部，它所實施的勞務分包隊一定有相對技術力量好且和項目有長久穩定關系的特點。
2．4大力提倡和鼓勵節約首先避免和節約項目部點工的用量是控制人工費成本的又一個主要因素。這條和上述的分包合同簽訂就有很大關系，如果合同簽訂清晰而且操作性強，涵蓋的所有分項工程能夠保證工程全部完成，那么就可以沒有點工的發生。幾乎所有的項目都會有一些點工的存在，如現場的安保保潔。這樣的用工，長期聘用以月工資的形式就是很好的節約成本辦法。其次，節約材料。對材料采購、堆放、入庫保管、發配料等環節的精心管理，避免非實體性材料消耗。布置科學合理的施工現場，合理布置施工現場平面，選用適宜的工具和裝卸方法運輸材料，防止損壞和遺灑。就近堆放，避免和減少二次搬運。這些成功的項目對人工費分包人進行了結合材料損耗的績效考核獎罰，緩解了人工費總額的壓力。
2．5嚴格施工全過程全方位控制人工費成本控制和工程項目部的管理密不可分。工程控制的質量、工程的工期進度、工程的安全和文明施工都和成本是相互影響相互制約的關系。質量有保證工期又快的項目肯定是成本控制也好的項目。正確處理三者之間矛盾統一的關系。要達到人工成本控制的好，必須是施工質量和工程進度都能滿足要求的項目。沒有好的工程總體控制，人工費成本控制就是空談。
2．6按時監控勞務分包隊作業情況這是強調工程控制的動態性原則。人工費的市場變化是動態的，項目上的工作內容也是動態的，也許我們在施工前的分包合同上大多已經把人工費成本包干了出去，但是對于項目分包方的生產動態要適時介入時時監控。分包方的成本控制和總包方的控制其實是一致的。分包方控制的好總包才能好，千萬不能有既然是分包出去的就不用管的思想。如果分包方人工成本控制失敗，導致分包人跑路，項目部處理這種爛尾項目不僅費時費力而且還更費錢。項目中只要存在一個不和諧的因素，都會成為順利完成合同標的危險因素。監控就是能夠早發現早解決。只有通過有效監控管理，才能使目標實現，最終實現了項目成本控制，當然包括人工費成本控制。在控制好的項目中有一個共同特點，就是項目部關于勞務用工的考勤制度執行的特別到位。這些成功項目對人工進行了全過程考勤，將工資直接發放到工人手中，減少中間環節的剝利，不僅有利于勞動力成本控制，而且減少了人工費中許多糾紛。
3結語
人力資源是項目管理中最活躍的因素，人工費成本控制有其不確定性，是控制施工成本的關鍵一環。本文總結的人工費成本控制經驗，對從事施工成本控制研究的和面臨同樣狀況的管理者有一定的參考價值，提供可借鑒的經驗和信息。當然，工程項目費用基本構成有三部分:人工費、材料費和機械費，人工費只是其中一部分。同樣境遇，不只是人工費會有文中所述的困擾，其他部分相應也有關聯。結合施工實際現狀，總結和研究相關費用的控制辦法和經驗，對施工建筑成本控制管理都有相當積極的意義。
作者：吳曉忠單位：浙江唯真裝飾工程有限公司
