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一

許多營銷學家認為,在我國企業(yè),渠道革命正在靜悄悄地發(fā)生。在這場渠道革命中,生產(chǎn)企業(yè)紛紛對自己的渠道策略進行調(diào)查,重組新的營銷渠道。根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的市場營銷實踐經(jīng)驗以及市場營銷環(huán)境的新變化,渠道變革的趨勢有如下幾個方面:

1·渠道組成結構:由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的銷售渠道結構呈金字塔式,在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下,傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點:一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結構有礙于效率的提高,且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢;三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋;四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而,許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結構,即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。渠道扁平化作為一種銷售模式,簡化了銷售過程,縮減了銷售成本,使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié),而是要對原有的供應鏈進行優(yōu)化,剔除供應鏈中沒有增值的環(huán)節(jié),使供應鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。供應鏈管理最優(yōu)化將是未來廠商、分銷商、電子商務營運商經(jīng)營成功的關鍵之一。那么,如何優(yōu)化供應鏈呢?這就要做到營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、客戶服務網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一。借助互聯(lián)網(wǎng),把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結合起來,使傳統(tǒng)分銷模式向電子分銷模式轉(zhuǎn)化,利用電子商務來解決傳統(tǒng)渠道在操作中由于主觀或客觀的原因所造成的低效率運作,以求以最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低的成本來進行運作。

2·渠道管理中心:由以總經(jīng)銷商為中心,為以終端市場為中心

銷售工作歸結起來是解決兩個問題:一是如何在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c把產(chǎn)品送到消費者的面前;二是如何通過促銷讓消費者了解和認同企業(yè)的產(chǎn)品。過去,企業(yè)多是在銷售渠道的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)時,這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯。適應新的市場形勢的需要,企業(yè)開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控,使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端,提高產(chǎn)品市場展露度,使消費者買得到;另一方面,在終端市場進行各種各樣的促銷活動,提高產(chǎn)品的出樣率,激發(fā)消費者的購買欲,使消費者愿意買。

3·渠道成員關系:由交易型向關系型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)渠道成員之間的關系是純粹的交易型關系,渠道的每一個成員均是獨立的,他們各自為政,各行其是,都為追求其自身利益最大化而與其他成員短期合作或展開激烈競爭,沒有一個渠道成員能完全或基本控制其他成員。因此,隨著科技與社會經(jīng)濟的發(fā)展和時間的推移,這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關系正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

關系型營銷渠道正是適應形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷渠道,它以系統(tǒng)論為基本思想,將建立與發(fā)展與渠道成員之間的關系作為企業(yè)營銷渠道的關系變量,把正確處理這些關系作為企業(yè)營銷渠道的核心。其價值在于:(1)戰(zhàn)略過程的協(xié)同性。在競爭性的市場上,明智的營銷管理者應強調(diào)與利益相關者建立長期的、彼此信任的、互利的關系。各具優(yōu)勢的關系雙方,互相取長補短,聯(lián)合行動,協(xié)同動作去實現(xiàn)對各方都有益的共同目標,可以說是協(xié)調(diào)關系的最高形態(tài)。(2)信息溝通的雙向性。社會學認為關系是信息和情感交流的有機渠道,良好的關系即是渠道暢通,惡化的關系即渠道阻滯,中斷的關系即渠道堵塞。交流應該是雙向的,既可以由企業(yè)開始,也可以由渠道成員開始。廣泛的信息交流和信息共享,可以使企業(yè)贏得支持與合作。(3)營銷活動的互利性。關系型營銷渠道的基礎,在于交易雙方相互之間有利益上的互補。關系建立在互利的基礎上,要求互相了解對方的利益要求,尋求雙方利益的共同點,并努力使雙方的共同利益得以實現(xiàn)。真正的關系營銷是達到關系雙方互利互惠的境界。

二

根據(jù)我國營銷環(huán)境的新變化,我認為應從以下幾個方面著手進行變革:

1·重新制定渠道策略,完善渠道管理

(1)以全心全意為顧客服務為宗旨,將渠道中心從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。企業(yè)要樹立“以消費者為中心”的經(jīng)營指導思想,在制定渠道策略和進行渠道管理時,以顧客滿意度為主要目標,以全心全意為顧客服務為宗旨,將渠道中心從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度,只要顧客忠誠度高,企業(yè)進行渠道整合變革就具備了良好的基礎。

(2)重新審查、制定渠道策略和戰(zhàn)略。對現(xiàn)有渠道進行重新評價是每個廠商必須進行的工作。要重新評價渠道活動,最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為此,我們有必要應用一種從零開始的方法,拋開當前的渠道安排,從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。企業(yè)在確定了理想客戶群之后,就應該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致,同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率),并確保其長期的靈活性。企業(yè)進行渠道變革最直接的擔心是產(chǎn)生渠道沖突。渠道沖突有多種表現(xiàn)形式,如同一渠道中不同層次之間或同一層次成員之間的沖突,另外還有同一制造商建立的兩條以上渠道向同一市場出售產(chǎn)品引起的沖突。有時這樣的沖突會對那些不積極或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用,從而對企業(yè)有利。產(chǎn)生危害的沖突是一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客,這會造成分銷商的報復或放棄企業(yè)產(chǎn)品,因此,企業(yè)在整合渠道時必須采取措施防止這類渠道沖突。如不同渠道提供不同的品種或品牌,明確各渠道的銷售領域,加強或改變分銷渠道的價值定位或通過年終政策予以控制等等。

(3)保持渠道策略與企業(yè)目標及內(nèi)外環(huán)境的一致。企業(yè)在制定渠道策略時,必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標相一致,能否支持總體戰(zhàn)略推進,進而使企業(yè)達到預期的業(yè)績目標。另外,渠道戰(zhàn)略決策是在一個廣泛的背景下提出的,因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實施。如果確認某項選擇適應當前的戰(zhàn)略,還必須看它是否適應將來的戰(zhàn)略需要。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競爭對手所模仿和超越,它就不能提供一種實質(zhì)性的優(yōu)勢。

(4)有步驟、分階段地推進電子化進程,在企業(yè)內(nèi)實行傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)和電子分銷系統(tǒng)并行的運作方法,并不斷強化電子分銷,在時機成熟時全面替代傳統(tǒng)分銷。

2·建立有效的客戶關系管理系統(tǒng)

客戶關系管理(CRM),源于“以客戶為中心”的商業(yè)模式,是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的管理機制。它實施于企業(yè)的市場、銷售、技術支持等與客戶有關的工作部門。目標在于通過提供快速、周到、優(yōu)質(zhì)的服務來吸引和保持更多的客戶,通過優(yōu)化面對客戶的工作流程以減少獲取客戶和保留客戶的成本,它關系到企業(yè)在未來怎樣與客戶和與潛在客戶進行交流和互動。CRM的出現(xiàn)使企業(yè)的外部資源主要是客戶資源得以合理利用,從而成為推動企業(yè)騰飛的動力。CRM作為一個專門管理企業(yè)前臺的管理思想和管理技術,提供了一個利用各種方式收集和分析客戶資源的系統(tǒng),也提供了一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略思維。它可以幫助企業(yè)充分利用以客戶為主的外部商業(yè)關系資源,擴展新的市場和業(yè)務渠道,提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。IBM中國公司電子商務部中國區(qū)經(jīng)理楊曉東先生,在首屆客戶關系管理國際研討會上介紹了IBM最近推出的符合國內(nèi)客戶需求的CRM系列解決方案,這個稱得上全方位的方案包括有:客戶響應中心、網(wǎng)上自助服務、客戶關系管理咨詢服務、客戶分析和數(shù)據(jù)倉庫。我認為,我國企業(yè)推行客戶關系管理(CRM)最大的問題是不運用客戶資料為管理和營銷服務,而且大多數(shù)企業(yè)連客戶檔案都難以建立,因此企業(yè)目前最重要的是建立健全以分銷商為主體的客戶關系管理系統(tǒng),并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。目前應著重從以下幾個方面入手:

(1)對現(xiàn)有分銷商進行分類管理。首先,根據(jù)其態(tài)度和能力將分銷商分為可用的和不可用的,對后者堅決淘汰。其次,將可用的分銷商分為必須培訓的和必須改造的,對于前者要求無條件接受培訓,反之予以淘汰;對于后者的工作重點是幫助他們建立業(yè)務隊伍,提升其管理和信息功能。同時如需要,可依據(jù)經(jīng)營能力重新確定其業(yè)務區(qū)域或細分市場。

(2)重新確定客戶檔案。將客戶檔案作為對客戶、對市場的管理手段和管理工具,客戶檔案的內(nèi)容要從容戶資料、客戶信用情況擴展到客戶銷售情況、客戶價格管理情況、客戶費用和利潤管理情況、區(qū)域競爭對手資料、消費者意見反饋、下游分銷商意見、客戶策略等等,全面、系統(tǒng)、專業(yè)化地對客戶進行全方位的管理。此外,應將客戶檔案從總經(jīng)銷商擴大到所有分銷商,建立全面的分銷商和零售商檔案,從上游到下游逐步完善,使企業(yè)的管理幅度逐步向最終用戶延伸。

(3)建立信息中心,形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系,及時為公司決策層的決策和業(yè)務部門制定營銷策略提供依據(jù)。企業(yè)必須首先完成信息的收集工作,而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。國內(nèi)中小企業(yè)客戶資源私有化的問題相當突出,集中與共享客戶資源在現(xiàn)實當中受到相當大的抵制,解決這個問題,需要企業(yè)領導下大的決心,同時也要調(diào)整利益分配等相關部分。否則的話,CRM的實施在這個階段就會停滯不前。其次,收集到的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄別、提煉,形成有價值的客戶知識和市場知識。只有建立起企業(yè)內(nèi)部的知識管理系統(tǒng),才能真正地、最大限度地發(fā)揮信息對營銷和競爭的作用。大規(guī)模銷售的企業(yè)如果不運用現(xiàn)代信息技術建立完善的信息系統(tǒng),保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。

3·建立自己專有的銷售渠道和網(wǎng)絡

建立專有銷售渠道和網(wǎng)絡,企業(yè)應把握好三個要點:

(1)慎重選擇經(jīng)銷商,合理設置二級批發(fā)商。批發(fā)商不是越大越好,一級批發(fā)商也不是越多越好。在這方面,企業(yè)應該認識掌握好合理與適度的原則。如果在選定的目標市場找不到合適的經(jīng)銷商,自己充當一級批發(fā)商是企業(yè)最好的選擇。

(2)加強對經(jīng)銷商和二級批發(fā)商的培訓。專有的銷售渠道與網(wǎng)絡不只是對廠家有利,對渠道與網(wǎng)絡的支撐者———商戶也同樣有利。問題是企業(yè)如何通過培訓讓商戶明白這個道理。培訓商戶的更大意義在于賦予商戶專業(yè)的經(jīng)營知識和技能,使他們與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展。我國大部分經(jīng)銷商的特點是經(jīng)驗型,沒有受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓。他們沒有專業(yè)的業(yè)務隊伍,沒有完整的業(yè)務計劃,沒有管理意識,有些甚至沒有像樣的財務會計制度。如果企業(yè)在對經(jīng)銷商的培訓、引導和管理方面毫無作為的話,自己的市場注定是要出問題的。

(3)建立專業(yè)的渠道與網(wǎng)絡開發(fā)隊伍。絕大多數(shù)企業(yè)的銷售隊伍,只有銷售意識,沒有渠道和網(wǎng)絡意識,只會“賣商品”,不會建立銷售渠道和網(wǎng)絡。沒有專業(yè)的開發(fā)隊伍,就不會得到專有的銷售渠道和網(wǎng)絡。