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本文作者：王兵1,2作者單位：1.西南財經大學在職研究生2.中國東方電氣集團有限公司

帕雷托法則與人力資源管理

企業的人力資源中，往往起決定作用的是少數的骨干員工，這部分骨干員工構成了企業的人力資本。在現代社會中，人力資本對企業的影響越來越重要，甚至有時是決定性的。要充分認識到人力資本的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本，人力資本以人為載體，使用權主體只能間接控制，無法直接支配，運用權主體具有永久的唯一性，人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定；其次，人力資本是最重要的生產要素，不僅因為生產的可持續發展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。骨干員工是企業利潤的主要創造者，通常80%以上的企業價值和利潤是由最核心的20%骨干員工創造的。這些骨干員工是企業的核心，是企業生產運營和發展壯大的動力源，也是人力資源管理重心所在，這20％掌握企業核心技能和訣竅的骨干人員，是企業核心競爭力和核心能力的根本來源，是企業成長與發展的必須倚重的人員，也恰恰是這些關鍵人員，最容易與企業發展產生矛盾,也是人才市場爭奪的主要目標，他們流失的可能性更大，若一旦人才流失，對企業造成的損失往往難以估量。如何有效界定骨干人才,以及吸引、管理、激勵、留住骨干員工，將其核心能力高效率地轉化為企業的市場競爭力，已經成為企業人力資源管理的重中之重，也是成為企業發展壯大的前提。

基于帕雷托法則的人力資本管理機制的構建

筆者所在的東風電機有限公司（以下簡稱“東風公司”），是一個具有近50年發展歷史的大型國有三線企業，雖企業具有傳統軍工技術和管理優勢，并通過改制改革、分離企業辦社會職能削減了大量富余人員，但由于“軍轉民”以來以發電設備為主導產品的市場競爭激烈，因長期歷史原因仍有部分冗員，加之地理位置未處中心城市，企業骨干人員存在流失現象，正如所有國企一樣，人才的穩定問題一直是公司面臨的難題。隨著市場對人才競爭的加劇，公司充分認識到市場的競爭歸根到底是人才的競爭，公司上下牢固樹立了人力資源是第一資源，人才是企業最重要的資源觀念，從創新人才資源管理機制入手，制訂下發了《關于加強和改進人才工作的決定》，從戰略高度統籌管理公司的人才資源。加強人才工作不是一句空話，需要把工作落到實處。東風公司認真對員工隊伍進行分析后，發現在企業員工隊伍中，可作為公司核心或不可替代的員工數量約占員工總數的20%，這20%的員工就是公司的骨干人才，是公司的人力資本，是公司賴以生存和發展的保證，是公司需要的人才。公司只要穩住了這部分骨干人員隊伍，也就穩定了整個企業員工隊伍。對此，企業制定了《骨干人員管理辦法》，對骨干人員管理作出了規定，促進了人力資源向人力資本的轉變，使企業的人才資源轉變為戰略資源，為企業全面、協調、可持續發展提供了人才保證。

基于帕雷托法則的骨干人員管理實踐

骨干人員是企業發展的決定性中堅力量，加強骨干人員的管理是一個系統工程。東風公司結合企業實際，從骨干人員界定、激勵、約束、淘汰、補充、聯系報告機制等方面對加強骨干人員管理進行了探索實踐。

1.界定企業骨干人員范圍。

（1）企業根據實際情況制訂骨干人員的核定標準，明確條件，為界定骨干人員提供依據。凡企業急需或不可替代、對企業生存發展具有重要影響的人員，界定為企業的骨干人員范疇納入骨干人員管理。

（2）由各用人單位（部門）由下向上推薦申報、企業按照帕雷托法則統一平衡逐一審核確定產生骨干人員。各單位（部門）是員工的直接管理部門，部門直線領導相對熟悉員工情況，要發揮用人單位的推薦作用，但要防止用人單位搞平衡，因此企業最終要把好界定關，不屬于骨干人員的堅決不能納入范圍，防止挫傷骨干人員群體的積極性。東風公司根據帕雷托法則，按職工總數的20%審核確定了企業骨干員工人員。

2.建立骨干人員激勵機制。根據企業實際情況，對確定的骨干人員建立但不限于以下內容的激勵措施：

（1）重視骨干人員的知識更新，給予提供持續不斷的學習機會。東風公司創造條件、有計劃地組織骨干人員參加各種培訓、考察和學術交流，以提高其綜合素質，為企業的可持續發展夯實基礎。每年根據培訓計劃對骨干人員安排外出參觀學習和培訓，并可根據個人的申請針對性地審批參加脫產學歷性進修及取證培訓等。

（2）為骨干人員建立補充福利計劃。骨干人員按規定與公司簽訂勞動合同（協議）且定期（月、季、年度）考核合格、出滿勤并完成公司及單位安排的任務的前提下，可以享受補充福利待遇，如對骨干人員計交通費、保密費；為骨干人員設置較高的企業年金劃入額；對突出貢獻骨干人員定期帶薪休假療養制度，定期安排骨干人員休假療養，并對其配偶給予隨行照顧安排和費用補貼；定期安排骨干人員進行健康體檢；骨干人員患重大疾病時，在假期和待遇方面給予照顧，并視企業情況可給予報銷其個人承擔的部分住院醫療費。

（3）加強骨干人員的宣傳，加強企業文化建設。骨干人員是企業寶貴的人才資源，企業可通過宣傳媒體，多渠道、多方式在企業內外廣泛宣傳其業績和先進事跡，以擴大骨干人員的知名度，體現其社會價值。把企業長期形成的企業精神、經營理念、價值觀念、職業道德凝煉成員工的共同理想和行為準則，使尊重知識、尊重人才、尊重創造成為企業員工的共同理念，從而增強骨干人員的責任感和使命感。

（4）骨干人員配偶無職業或失業且符合企業缺員崗位用人條件的，可在同等條件下優先聘用；骨干人員配偶屬其他單位工作人員但企業有同類崗位可以安排的可以調入企業安排適當工作。

（5）對于企業生產經營管理和科研開發工作急需或不可替代的專業技術及企業管理核心人才，參照市場同類人才工資水平可以試行協商工資辦法；設立骨干人才專項獎勵基金，對作出貢獻的骨干人員及時給予獎勵。

（6）幫助骨干人員結合企業戰略發展目標制訂個人職業生涯發展計劃，企業有關部門要對骨干人員進行職業生涯的管理和指導，并幫助其完善、實施職業生涯計劃。對具備領導能力和思想素質要求的骨干人員，公司通過壓擔子促進其走上領導崗位；同時拓展非領導職務序列崗位，如設置技術專家、管理師、首席師制度等，拓寬職業晉升通道。企業要根據骨干人員的專業特長合理使用，安排他們承擔或參與重點工程項目、重大新產品研制、重要科技攻關和科研項目等課題研究，在重大項目、重大課題的咨詢和論證方面，更要充分發揮其專業優勢作用。

3.建立骨干人員約束機制。

（1）約定骨干人員最低勞動合同簽約年限，同時企業與骨干人員簽訂《競業禁止和保密協議》。針對各類骨干人員制訂具有個性化特色的勞動合同，使勞動關系從制度管理向契約管理轉變。約定骨干人員在勞動合同期內，除組織調動外，無論何原因要求與公司解除勞動合同的，應依照《勞動法》、《勞動合同法》及其實施細則規定的解除勞動合同程序辦理，并承擔違約解除勞動合同的相應責任。若因骨干人員違約提前解除勞動合同給企業造成經濟損失的，違約者還要承擔相應賠償責任。

（2）規定對自動離職等違法解除勞動合同的，根據勞動部《違反<勞動法>有關勞動合同規定的賠償辦法》追究賠償責任并按《企業職工獎懲條例》相關規定作出處理；對于泄露企業商業或技術秘密，或侵犯企業專有技術權、專利權，給企業造成損失者，依法追究其賠償責任，構成犯罪的，依法追究其民事、刑事責任。

4.建立骨干人員淘汰機制。

（1）骨干人員參加企業組織的定期或不定期考核，考核為基本稱職者，可停止享受骨干人員補充福利待遇，給予一定的考察期，期滿考核稱職者，可恢復享受骨干人員補充福利待遇，仍未達到稱職及以上條件的，不再納入骨干人員管理，調整到其他崗位使用；骨干人員考核為不稱職者，不再享受骨干人員補充福利待遇，降崗或調整到其他崗位使用。

（2）骨干人員有違紀違規行為被查處的，不再納入骨干人員管理，不再享受骨干人員補充福利待遇，降崗或調整到其他崗位使用。

（3）公司骨干人員歸口管理部門或用人單位認為有必要時，可經批準后會同企業有關部門采用一定的考核工具如360度績效考評辦法等，對骨干人員組織開展客觀評價，并根據客觀評價結果作出相應的處理。

5.建立骨干人員補充機制。

（1）企業結合本單位骨干人員和人力資源實際情況，安排骨干人員以“師帶徒”等方式培養新人，有目的地安排合適人員從事與骨干人員相同或相近的專項任務，或以崗位交流方式培養后備人員。

（2）各單位（部門）申報次年大中專畢業生引進計劃時，要重點考慮骨干人員崗位2—3年內的補充計劃；企業人力資源部門在確定計劃、引進大學生的過程中，要重點選擇具有補充骨干人員崗位基本素質的學生；企業人力資源部門在引進大學生、安排大學生見習（實習）崗位時，應當針對技術、營銷、管理、技術操作等各系列骨干人員崗位安排后備人員，儲備適量人才。

6.建立骨干人員聯系報告制度。

（1）企業管理層和有關部門通過談心、座談、聯誼活動等多種方式，掌握骨干人員思想、學習、工作、生活等方面的情況，實行定期走訪聯系。各級管理者和部門對口聯系對象實行按照不缺不漏、相互覆蓋的原則。

（2）企業各用人單位對骨干人員的工作崗位、專業技術、技能和薪酬待遇等情況變化，學術、技術成果、獎懲、出國出境、患嚴重疾病等方面的情況要及時報告企業有關部門和領導，以便企業了解骨干人員情況。東風公司根據帕累托法則原理，結合公司實際，在對公司人力資源狀況、關鍵崗位、關鍵人才等等進行定位分析的基礎上，實施骨干人才管理，有效的穩定了企業需要的各類骨干人才，骨干人員流失率大幅降低，近8年來沒有發生骨干人才流失。骨干人才隊伍的穩定，為東風公司的持續、快速發展提供了強大的人才支撐。

應用帕雷托法則需要注意的問題

帕雷托法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業經營和管理中要抓住關鍵的少數。將帕雷托法則所內涵的理念和規律運用于組織人力資源管理活動之中，管理者應注意明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本,人力資本以人為載體,使用權主體只能間接控制，無法直接支配,運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。同時人力資本是最重要的生產要素,不僅因為生產的可持續發展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本；第三、人力資本可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種規則下的“平庸之輩”，在另一種規則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。通過構建或創新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。