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1激勵理論回顧

激勵理論就是調(diào)動員工積極性的理論。激勵理論在心理學中占有特別重要的地位，幾十年來，圍繞著這個問題，心理學家們進行了大量的研究。激勵理論可以分為內(nèi)容型、過程型和狀態(tài)型激勵理論三類。①內(nèi)容型激勵理論。指從激勵過程的起點，即人的內(nèi)心需求分析作為起點，對激勵問題加以研究的理論。比如馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。它的貢獻在于，揭示了構(gòu)成激勵內(nèi)容的需要有哪些、各自作用及各種需要間的主次順序等問題。②過程型激勵理論。是指從激勵的中間過程，即需要的未滿足這一過程出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論。這一類理論主要包括弗魯姆的期望理論、洛克的目標理論和斯金納的強化理論。其貢獻在于，揭示了目標及目標達到后果與需要之間的動態(tài)關(guān)系，提出了這一動態(tài)關(guān)系影響與制約人們行為的模式。③狀態(tài)型激勵理論。狀態(tài)型激勵理論是從激勵過程的終點，即行為后果的狀態(tài)出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論。這一類理論主要有“公平理論”。其貢獻在于，揭示了需要的滿足狀態(tài)與不滿足狀態(tài)的后果對人的行為的影響，提出了如何消除或減少不公平與挫折之消極影響的方式和措施。

2某公司設(shè)計團隊激勵現(xiàn)狀

本次研究采用的問卷調(diào)查法與訪談?wù){(diào)查法相結(jié)合的方式，主要是對某公司設(shè)計團隊成員進行滿意度測量，事先組織人員進行了問卷的發(fā)放和回收，通過初步描述性統(tǒng)計分析后，并針對個別現(xiàn)象對部分員工進行了訪談?wù){(diào)查。人員發(fā)放問卷22份，收回問卷22份。調(diào)查問卷收集后，明確了問卷篩選的標準，比如：所有題項打最高分或者全部是最低分的問卷作為無效問卷，有效回收率為100%，符合本次研究要求。在本次調(diào)查問券中，調(diào)查內(nèi)容包括年齡、性別、學歷與收入狀況等幾個方面的問題。從調(diào)查結(jié)果中，我們可以看出絕大多數(shù)的設(shè)計人員都是非常年輕的“80后”成員。在針對收入情況的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)參與調(diào)查的設(shè)計團隊人員收入沒有低于3000元的。可見，大部分的設(shè)計人員目前的收入水平是高于企業(yè)平均收入。在本次問卷調(diào)查中共，筆者共設(shè)計問卷調(diào)查題20個，包括5個方面的問題：①工作狀態(tài)（題1，2，7，8，17，20）；②人際關(guān)系（題10，18）；③薪酬滿意度（題9，19）；④職業(yè)生涯成長（題3，4，11，13，14，15，16）；⑤對上級和公司政策的看法（題5，6，12）。統(tǒng)計方法是滿意為5分，良好為4分，可接受為3分，略不滿意為2分，非常不滿意為1分。每個測量條目的理論中性值為3分。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，總體平均分值為3.88分，不到4分的平均分值意味著設(shè)計團隊成員依然有許多不滿意的地方，對于公司的各項制度還有加以改善的部分。其中，薪酬滿意度的得分最低僅有3.71分，而同事之間的人際關(guān)系在調(diào)查中表現(xiàn)最佳，超過4分，達到4.44分。針對某公司設(shè)計團隊的薪酬制度，是有必要進行進一步的問題改進對策，以實施對設(shè)計團隊的有效激勵。

3某公司設(shè)計團隊激勵方案的改進與實施

3.1某公司設(shè)計團隊的薪酬激勵制度構(gòu)建

3.1.1提高底薪的激勵某公司在對于設(shè)計團隊成員底薪的設(shè)置上存在的問題在于底薪的設(shè)置過于模糊，基數(shù)比較低，而且并不固定，通常以補貼的名義發(fā)放，金額在1000元左右。因此，適當?shù)奶岣叩仔剑⒁灾贫鹊男问焦潭ㄏ聛砭惋@得比較重要了。底薪的設(shè)置是屬于雙因素理論中關(guān)健因素的一部分。底薪的設(shè)置將大大提高設(shè)計人員的穩(wěn)定感，有利于提高設(shè)計團隊的凝聚力。同時，提高對優(yōu)秀設(shè)計人員的底薪，也會大大減少優(yōu)秀人才的流失，同時激勵普通設(shè)計人員奮進，努力開拓業(yè)績，以提升職務(wù)。

3.1.2設(shè)計人員的業(yè)務(wù)提成方式改進業(yè)務(wù)提成可分為三個部分：①個人業(yè)績提成。渠道設(shè)計人員的業(yè)績收入按下列公式計算：業(yè)績收入=凈訂單收入×提成比例×（個人業(yè)績得分-風險控制扣分）/100。②組織獎。組織獎是專為設(shè)計總監(jiān)所設(shè)，通常為所有設(shè)計人員提成的1%，作為整個設(shè)計部門的最高領(lǐng)導(dǎo)者，可以獲得最大的收益。同時也激勵設(shè)計總監(jiān)為整個設(shè)計團隊的業(yè)績增長而努力開拓新的設(shè)計渠道等。③部門獎勵，最高提成比例與個人業(yè)績提成比例的差額則是部門獎勵。以凈傭金為例，將設(shè)計團隊所產(chǎn)生凈業(yè)績的30%作為獎金發(fā)放，但作為設(shè)計人員的提成比例不可能都達到30%，如果某一個設(shè)計人員提成比例只有21%，那么中間有9%的差額，即可作為部門獎勵。讓激勵不僅僅是停留在職務(wù)的變遷上，還會體現(xiàn)在薪酬實質(zhì)上的增加，同時也兼顧公平公正的原則。

3.2某公司設(shè)計團隊的精神激勵模式構(gòu)建從普遍意義上來說，精神激勵與薪酬無關(guān)。精神激勵通常對應(yīng)是員工對自我實現(xiàn)，對尊重、成就的高層次需求。

3.2.1身份標識的激勵身份標識本身是可以成為一種激勵手段的，在組織中，一定身份的等級相對應(yīng)的標識常常不一樣。這種差別通常會給人帶來強烈的視覺刺激，同時伴隨而來的便是強烈的心理刺激。因此，在針對設(shè)計團隊的管理中，可以實行差別化的等級與身份識別制度，通過佩戴不同的徽章來體現(xiàn)等級的差異。同時，對于單項競賽的冠軍也可以通過各種榮譽徽章來體現(xiàn)精神激勵。

3.2.2建立優(yōu)秀員工的特別獎勵激勵機制特別獎勵激勵機制來源于委托理論在實際工作生活中的運用。為了防止人對所有者權(quán)益的背離或者為了提高人的積極性，提高公司治理效率和實現(xiàn)股東利益的最大化，常常對人實行經(jīng)營控制權(quán)的激勵，即特權(quán)激勵。對于設(shè)計團隊中最為優(yōu)秀的員工，我們應(yīng)當設(shè)置一些權(quán)利，比如工作時間的自由裁量權(quán)、免費享用自助午餐等，以激勵這些員工產(chǎn)生特殊的榮譽感與自豪感。

3.2.3建立對員工家庭成員的共同激勵對于優(yōu)秀員工的家庭成員，同樣可以獲得優(yōu)秀員工帶來的獎勵。榮耀有時并不單單屬于個人，還屬于家庭，美國職業(yè)男子籃球總冠軍獲得者的隊員，其配偶還擁有冠軍項鏈作為獎勵。因此，在團隊激勵中，優(yōu)秀的員工不僅僅會獲得個人的獎勵，其家庭成員也會獲得相應(yīng)的獎勵，比如免費的家庭旅游等。通過針對家庭成員的激勵，可以提高員工家庭成員對員工工作的支持力度，同時也可以使得優(yōu)秀員工增加家庭生活的幸福感。通過以上幾點措施，可以有效的對設(shè)計團隊成員進行精神上的激勵，把過去券商單純地對設(shè)計團隊進行物質(zhì)獎勵的激勵制度進行了根本上的升華。

作者：陳佳慶單位：福建七匹狼集團有限公司