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1建立戰略人力資源管理體系

作為人力資源主管，我依據“機關只出不進、后勤只減不增、輔助適當補充、生產保證充足”原則，與公司發展戰略結合起來，以崗位為核心、工作飽滿、運轉高效為目標，設計人力資源管理政策和系統，制定公司中長期人才發展規劃，把不同層面和不同職能的各項人力資源管理活動有機的結合起來，調動公司所有部門科室及個人的積極性以確保公司戰略和經營目標的達成。同時，不斷進行人力資源開發與管理職能的創新，做好定崗、定員、定編、定責工作，對工作職責單一的崗位予以精減、重組與合并，優化人才隊伍結構，細化崗位人員配置，個別崗位外包，控制管理人員數量，減少各類技術人員，做到增人不增資、減人不減資。促進技術改革和管理創新，優化公司組織結構設計和布局，加強公司文化、高效團隊建設等職能，創建“2+4”大部室管理模式，深化人事制度改革，變相馬為賽馬，全面推行公開、平等、競爭、擇優模式，著力加強人才培養選拔、考核使用管理，構建了有利于優秀人才脫穎而出施展才能的選人用人機制，營造了人盡其才、才盡其用、干事創業、共謀發展的良好氛圍。

2建立完善的人才培訓體系

為使公司的人力資本得到保值和不斷增值，為提高員工人力資本的存量和綜合素質，解決人才短缺，獲得持久的競爭優勢，以員工需要為內容，工作實際為重點，創新人才培養開發機制，制定了完善的人才培訓體系，以需定訓。有針對性、實用性、超前性的開展分層次分類別的培訓。針對鍋爐、汽機等方面的專業技術、生產崗位人才短缺實際及時送培、參培，特別是加大對大中專畢業生的培養力度，加強崗位工種日常培訓教育，實施“點對點”、“一幫一結對領學”、“一日一題”日常培訓以及外派對標學習、競賽評比，拓展思維，取長補短；對管理人員崗位專業知識和相關專業的技能進行培訓，增強了崗位人員安排的靈活性，為外輸人才和公司可持續發展提供了人力支持。

3建立多維動態的激勵機制

作為人力資源主管，我始終以效益為中心，不斷推進和加強績效考核的力度和廣度，把員工個人和群體擁有公司需要有價值的人力資源潛能充分發揮出來，提高工作效率和效益。一是目標責任激勵：按照部門承包指標的完成情況，建立以目標責任制為特征的激勵考評辦法，包括要求責任人完成目標任務而規定的獎懲手段和保障措施，把績效考核結果充分體現到績效工資分配的過程中。二是收入分配激勵：對各類人才年度工作情況進行全面考核，堅持以崗定薪、按勞分配原則，依技能高低、貢獻大小確定績效工資，徹底改革“干多干少、干好干壞一個樣”的收入分配辦法，建立以業績論“英雄”、以績效論功“行賞”的收入分配機制，充分調動人才工作積極性。三是學習培訓激勵：為把公司建設成學習型組織，給員工創造更多的學習培訓機會，在公司內部積極營造濃厚的學習氛圍，引進高技能人才，組織技能比武，一對一式傳幫帶，課題攻關，為公司發展提供了有力支持。四是優化環境激勵：為各類人才脫穎而出創造條件，建立科學合理的用人機制，制定并落實人才發展環境的政策措施，真正形成了“做一流人才、創一流業績、拿一流報酬、享一流待遇”的人才目標工作機制，為各類人才更好、更快成長提供保障，為留住人才、發揮人才作用提供了新途徑，給員工創造了一個公平、公正的用人環境。五是樹榜樣激勵：積極選樹培育優秀人才典型，組織開展評選活動。2012年度表彰獎勵2名優秀管理者、4名安全標兵、3名優秀班組長、8名明星員工、1名節能標兵以及2名技能標兵，增強了優秀人才的輻射帶動效應，營造了學趕先進、爭當先進的熱潮。

4工資分配堅持“績效”和“以人為本”

按照“突出一線、傾斜骨干、兼顧公平”原則，嚴格執行工資總額指導線，根據崗位工資標準、月獎系數，月度實際出勤情況，綜合考慮技術含量高低、責任風險大小、勞動強度強弱等因素，工資分配堅持向生產一線傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向重點管理崗位、技術崗位傾斜，向生產技術骨干和突出貢獻者傾斜。合理調節目標薪酬人員工資收入，及時發放員工的崗位工資、輔助工資、加班工資和獎金，理順了單位內部各層次員工之間收入分配關系，做到了既適當拉開差距，又注重公平公正合理，充分調動了廣大員工的工作積極性。

5加快人力資源配置市場化

以市場化運作為平臺，以績效考核為約束，真正做到“四全”管理入班組、到崗位，以小指標競賽為抓手，考核到班組、到崗位、到人頭，劃小核算單位，創新承包經營模式，深入探討國有體制民營機制、一體化承包、對外租賃、盤活閑置資產、崗次動態管理等有效手段，鼓勵使用、發展機械化，實施生活后勤市場化運作，將精簡下來的人員充實生產一線，降低管理費用，提高管理效率和效益。

6加強工資管控和預算管理

依據工資預算管控政策規定，強化人均效率、人均利潤、百元工資創利等“均量”考核理念，加大結構調整力度，理順收入關系，健全工資預算與員工收入和經濟效益、勞動效率聯動掛鉤機制，發揮工資分配的導向、激勵作用，全力壓縮管理人員工資，利用已有的機制、設備、技術力量減人，優化人員結構，降低人員成本，實現了裁員增效，減虧增盈，不斷提升員工的收入認同感和滿意度。工資提取使用，不跨月度和年度提前使用，按照當月工資總額，不超發、不錯發。

7建立以考評為基礎的績效管理機制

在績效考評的基礎上，圍繞績效目標體系、績效指標、績效評價方法與組織實施體系、績效分析體系、績效改進與優化體系等方面，通過縱向與橫向的擴展，建立起科學化、系統化、制度化、和規范化的績效管理體系。在縱向上，將績效考評目標與標準、指標的設立于公司戰略目標相結合，將績效考評結果通過績效分析，查明績效不良的原因和改進路徑，實現績效的改善，支持公司戰略的實現。在橫向上，則在績效分析的基礎上，以績效改善為目標將公司的崗位設置、員工招聘、素質測評、人員配置和利用、培訓與激勵等人力資源管理與開發結合起來，形成一個有機的系統。

8人力資源開發與管理存在的問題及下一步打算

作為人力資源主管，在公司人力資源管理工作中，主導人事部門努力向人力資源開發與管理的戰略性角色轉變，雖然取得了一些的成績，但是與國內外一些更優秀、更先進的人力資源管理方法和技術相比，還存在一定差距。不同層次和職能的各項人力資源開發與管理活動沒能有機地結合起來。橫向每一層級各部門科室的人力資源規劃和措施整合后達不成上一層及的目標；縱向組織各層級的人力資源規劃和措施銜接不夠，相互不連貫。公司人力資源開發與利用狀況還不夠理想，人員配置還不夠科學。完全市場化的經濟報酬、新型文化和精神等激勵機制還不完善，員工缺乏主人翁的參與。績效考評和績效管理的科學性有待進一步提升，缺乏考評反饋機制和與其他人力資源開發與管理制度、公司各項管理制度的延續性和相關性。外部動力、約束機制和保障體系還不完善。公司內部人力資源開發與管理專業人才缺乏，人力資源開發與管理的技術有待進一步提高。人力資本投資在整體上是低效的，員工培訓投資一定程度的存在短期行為傾向，開發性投資注重不夠，公司缺乏實現普通員工職業生涯發展規劃的手段支撐，導致員工對自己的職業發展方向和路徑不清楚。為進一步為公司培養開發有效的人力資源，在清楚認識公司人力資源開發與管理實際的基礎上，筆者一定要多學習其他先進的人力資源開發與管理的經驗，努力克服工作中存在的困難、技術瓶頸，給公司發展帶來長久持續的發展提供有力的人才資源保障。

作者：李林 單位：山東能源龍礦集團龍發熱電有限公司