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【摘要】本文針對(duì)國有企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題提出建議，并摸索國有企業(yè)在改革進(jìn)程中人力資源管理革新的方向，從而提高國有企業(yè)人力資源管理的整體水平。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)人力資源管理探索

一、國有企業(yè)概念界定

要研究國企人力資源管理問題，首先要界定國企的基本內(nèi)涵和管理形式[1]。純國有企業(yè)一般指獨(dú)資聯(lián)營，持股比例100%；國有控股分絕對(duì)控股（持股比例50%～100%）和相對(duì)控股（持股比例34%～50%）；國有參股一般持股比例為10%～34%。國企同時(shí)具備營利性法人及公益性法人特征，并以國有資產(chǎn)增值保值為目的，是國家經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)基礎(chǔ)的單元結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)國民經(jīng)濟(jì)全方面發(fā)展。其管理模式在國企機(jī)制改革進(jìn)程中，從傳統(tǒng)的人事管理和行政管理轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化人力資源體制。面對(duì)全新模塊化管理的人力資源體系，許多國企出現(xiàn)了穩(wěn)定改革但卻缺乏活力、傳統(tǒng)人事行政管理中激勵(lì)和晉升渠道和職業(yè)生涯發(fā)展的不完善等諸多問題[1-2]。

二、國有企業(yè)人力資源管理的重要性

目前國企深化改革處于重要階段，必須注重人力資源管理層面的革新升級(jí)。

（一）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)型。人力資源管理的核心在于對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才資本戰(zhàn)略性的開發(fā)和配置，其理論基礎(chǔ)結(jié)合了現(xiàn)代企業(yè)管理理論、人才競(jìng)爭(zhēng)理論以及激勵(lì)理論等多領(lǐng)域?qū)W科理論。國企人力資源管理體系的革新升級(jí)需從“人本”角度，結(jié)合國企改革轉(zhuǎn)型，通過人力資源不同模塊工作的開展，更好地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并設(shè)計(jì)更為科學(xué)有效的管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制以及晉升機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人才的工作熱情和積極性。從工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)開展人力資源管理工作，并利用人力資源管理工具，進(jìn)行結(jié)果的實(shí)時(shí)反饋、評(píng)估和追蹤，持續(xù)完善國企整體管理系統(tǒng)的升級(jí)，促進(jìn)其全面現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

（二）降低成本提高效率。現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行企業(yè)人力資源規(guī)劃、人才招聘培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效激勵(lì)、員工勞動(dòng)關(guān)系以及職業(yè)生涯規(guī)劃等6個(gè)模塊化的管理設(shè)計(jì)，從不同環(huán)節(jié)進(jìn)行改善：在人力資源規(guī)劃層面，從年度管理目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行階段性人力資源管理和配置；在培訓(xùn)教育、薪酬激勵(lì)、員工關(guān)系以及職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，對(duì)員工按照崗位職能進(jìn)行科學(xué)劃分，根據(jù)不同績(jī)效考核權(quán)重，分解階段性工作目標(biāo)，較好地實(shí)現(xiàn)應(yīng)崗設(shè)人的管理方式，有效提升員工工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)國企整體經(jīng)營目標(biāo)，提高國企自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和保證持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力[3-4]。

（三）優(yōu)化溝通升級(jí)管理。人力資源的主要管理方式在于以內(nèi)部服務(wù)的視角做好企業(yè)階段性目標(biāo)在各崗位之間的分解、執(zhí)行和結(jié)果反饋，通過營造良好的溝通渠道，提高企業(yè)各部門之間的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)配合，為提高企業(yè)整體工作效率做出貢獻(xiàn)[5-7]。此外，通過培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)，以多元化、個(gè)性化和有很針對(duì)性的課程開發(fā)，讓大家充分融入企業(yè)活動(dòng)及個(gè)人成長(zhǎng)規(guī)劃的機(jī)制中，不僅實(shí)現(xiàn)員工技能經(jīng)驗(yàn)的增加，也能更好營造協(xié)作配合的團(tuán)隊(duì)氛圍，為國企文化的形成和貫徹營造有利環(huán)境。

三、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

人力資源作為現(xiàn)代管理模塊加入到國企管理體系中已經(jīng)成為一致共識(shí)。部分國企也開始嘗試傳統(tǒng)人事行政管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)代化人力資源管理。但從實(shí)際情況來看，存在以下問題[5]。

（一）人員流失問題。隨著國企自身面臨的全新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)革新升級(jí)環(huán)境以及人才競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)人員極易出現(xiàn)因個(gè)人發(fā)展、外部環(huán)境以及企業(yè)自身吸引力下降等原因?qū)е聠T工流失或異動(dòng)[6]。

（二）激勵(lì)分配機(jī)制不合理。當(dāng)前國企薪酬激勵(lì)以及分配機(jī)制存在兩極分化：一方面是激勵(lì)分配機(jī)制和企業(yè)經(jīng)營實(shí)際脫節(jié)，未能正確將企業(yè)經(jīng)營的階段性目標(biāo)和工作任務(wù)相結(jié)合，在國企出現(xiàn)經(jīng)營不善引起虧損的情況下，高薪經(jīng)理人依然能因既定的激勵(lì)分配機(jī)制獲得高額的薪酬，導(dǎo)致管理層脫離經(jīng)營管理實(shí)際，失去監(jiān)督控制下屬的動(dòng)力和能力；另一方面，基層薪酬考核體系無法針對(duì)崗位實(shí)際情況進(jìn)行合理的工作任務(wù)分解以及考核權(quán)重的科學(xué)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致基層人員的考核壓力過大，在既定的激勵(lì)分配機(jī)制中無法按自身實(shí)際工作成果及個(gè)人能力獲取激勵(lì)福利，從而極大影響其工作熱情和積極性。

（三）人力資源與企業(yè)文化轉(zhuǎn)變能力弱。現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，在人力資源部門職能設(shè)計(jì)上提出了人力資源工作計(jì)劃中員工關(guān)系、薪酬福利以及績(jī)效考核方面的工作[7-8]，而傳統(tǒng)的國企文化推進(jìn)工作，單純依靠工會(huì)組織或者基層黨組織以團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、不定期座談會(huì)等形式開展，無法形成較為科學(xué)系統(tǒng)的傳導(dǎo)機(jī)制，使得員工在工作開展和目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)無法真正與企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)價(jià)值觀以及企業(yè)愿景結(jié)合，從而導(dǎo)致員工無法更好地提高歸屬感，也無法真正形成國企主人翁精神。

四、提高國有企業(yè)人力資源管理效果的建議

人力資源管理系統(tǒng)的概念引入、體系設(shè)計(jì)以及執(zhí)行，是目前國企轉(zhuǎn)型變革的主要途徑之一。針對(duì)上述問題，可從以下幾個(gè)方面解決。

（一）完善人員結(jié)構(gòu)科學(xué)規(guī)劃配置。國企按照既定的階段性經(jīng)營計(jì)劃，從年初的經(jīng)營預(yù)算環(huán)節(jié)，可以對(duì)企業(yè)階段性人力成本預(yù)算的測(cè)算和設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行人員梯隊(duì)建設(shè)。人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)如下：1.新入職員工：通過科學(xué)的崗位說明和職務(wù)設(shè)計(jì)進(jìn)行校園招聘、社會(huì)招聘；2.內(nèi)部晉升，崗位輪換：合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部職業(yè)生涯采用更合理的晉升和崗位輪換；3.合理淘汰與激勵(lì)機(jī)制：科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制，引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰觀念。

（二）重新設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于激勵(lì)分配機(jī)制的重新設(shè)計(jì)，需要基于國企的經(jīng)營實(shí)際出發(fā)，對(duì)不同階段的企業(yè)目標(biāo)的任務(wù)分解也需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)際的綜合素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)以及知識(shí)技能等方面的實(shí)際情況，重新設(shè)計(jì)與崗位向匹配的激勵(lì)分配機(jī)制[9-11]。例如：按照工作類型、職能型與技術(shù)型、考核與激勵(lì)方式的劃分形成不同的考核機(jī)制，并與此同時(shí)建立薪酬提升、崗位提升、個(gè)人榮譽(yù)等激勵(lì)機(jī)制。

（三）提高人力資源與企業(yè)文化融合度。針對(duì)當(dāng)前國企存在的企業(yè)文化停留在喊口號(hào)階段，通過人力資源模塊中員工關(guān)系處理、職業(yè)生涯規(guī)劃以及培訓(xùn)系統(tǒng)等環(huán)節(jié)工作，進(jìn)行企業(yè)文化的導(dǎo)入。利用人力資源部門的溝通能力和分析規(guī)劃以及引導(dǎo)能力，進(jìn)行企業(yè)文化和管理工作的融合，提高企業(yè)文化在內(nèi)部形成自上而下達(dá)成一致的共同認(rèn)識(shí)和了解，有助于提高企業(yè)內(nèi)部的溝通效率和工作效率，繼而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)營效益的管理目的。通過對(duì)內(nèi)部員工的深入了解和溝通，更好地收集和分析員工的實(shí)際狀態(tài)，可進(jìn)一步提高內(nèi)部員工的工作滿意度，同時(shí)也可加大員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念、人才觀和企業(yè)愿景等方面的認(rèn)識(shí)和理解。

五、總結(jié)

國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，自身的發(fā)展直接影響到我國經(jīng)濟(jì)秩序乃至社會(huì)秩序的穩(wěn)定和諧。基于現(xiàn)代企業(yè)管理理論，國企需針對(duì)自身行業(yè)、發(fā)展規(guī)模及經(jīng)營情況進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源模塊設(shè)計(jì)和規(guī)劃，通過現(xiàn)代人力資源管理理念的綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)國企管理改革，提升企業(yè)管理效率，繼而逐步完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)[12-13]。

作者:趙超 單位:福建省冶金（控股）有限責(zé)任公司