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[摘要]文章闡述了我國企業薪酬制度發展的歷史沿革,分析了目前企業進行薪酬改革的類型及優缺點,指出薪酬改革中存在的問題和改革面臨的困境,提出了薪酬改革的對策和建議。

[關鍵詞]薪酬制度;改革;企業

薪酬制度是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。現代企業的薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統的功能,而是被賦予了全新的內容:如薪酬的激勵性、競爭性等,同時薪酬已成為員工人力資本價值提高體現的具體形式之一。薪酬管理已經與企業發展和人力資源開發戰略緊密地聯系在一起,并已滲透到企業經營的每一個環節。

一、企業薪酬改革狀況

自從建國以來,我國就開始了薪酬制度的改革,但在1978年以前薪酬制度改革的速度緩慢。在1978年以后的20多年間,企業隨著經濟發展形勢和競爭特點變化,不斷進行新的薪酬制度改革,尤其是在21世紀初期,各種形式的薪酬改革方案不斷出臺,使企業的薪酬管理逐步走向成熟。

(一)我國薪酬制度發展的歷史沿革

薪酬在我國最早是以工資的形式體現,從建國初期的“供給制”到1956年國務院進行全國統一的工資制度改革,使全國職工工資制度進一步趨于統一,初步建立起基本上體現按勞分配原則的工資制度。隨后在1959、1961和1963年國家先后三次統一安排了部分職工升級,但基本上是按1956年工資改革后的制度來實行的。其主要弊端是:全國實行統一的工資等級制度,職工工資與所在企業的效益無關,造成企業之間分配的平均主義和職工之間分配的平均主義。

十一屆三中全會以來,我國開始新一輪的工資制度改革,從1977年~1983年,每年都在一定范圍內給職工增加工資,打破了過去多年不增加工資的僵局對調動職工的積極性起到一定的作用。但增加工資還是采取普遍調整的統一辦法,與職工個人的貢獻聯系不緊密。1983年~1985年,隨著利改稅的實施,企業開始了內部工資制度的改革,實行“浮動工資制”。1985年1月國務院發出《關于國有企業工資改革問題的通知》規定“從1985年開始,在國營大中型企業中實行職工工資總額同企業經濟效益按比例浮動的辦法。”于是我國出現了效益工資制,簡稱“工效掛鉤”。在隨后的十多年間,圍繞著賦予企業分配自主權,政府在宏觀上控制,市場在競爭中調節,企業在微觀上建立起內部分配機制為目標的企業工資制度改革始終沒有停止過,從等級工資制、崗位工資制發展到浮動工資制、效益工資制、結構工資制。

20世紀90年代,企業薪酬改革的步伐開始趨緩企業只要有效益就可以漲工資,要么齊步走,要么原地踏步,基本上不考慮個人貢獻的大小和績效水平更談不上人力資本的價值。也正是在這期間,鄧小平南巡講話發表,我國改革開放步伐加快,外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展,尤其是外資企業,他們帶來了新的薪酬制度和激勵機制將人力資源管理的理念、思維、方法帶入中國企業,尤其是誘人的薪酬制度向中國的企業提出了挑戰。大量熟悉企業、有經驗、有能力、有較高知識和技能的管理人員、技術人員以及高級技工大量流失,企業開始反思近十年不變的薪酬制度,為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優勢,重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。

(二)我國企業薪酬改革的現狀分析

按照中央部署,到2010年,要建立比較完善的現代企業制度。與此相適應,企業分配制度改革的遠期目標是:到2010年,建立起比較完善的現代企業薪酬制度,基本形成"市場機制調節、企業自主分配、職工民主參與、政府監控指導"的新型分配格局。現代企業薪酬制度的基本要求是:(1)企業擁有完整意義上的分配自主權,包括自主決定分配總量、分配水平、分配制度、分配標準和分配關系等各項自主權;(2)薪酬制度以市場為基礎,與勞動力市場價格銜接,以工作評價制度為確定薪酬制度及其分配標準的依據,以體現內部公平;(3)現代企業薪酬制度把按勞分配與按生產要素分配結合起來,分配方式多樣化,分配手段科學化,形成多種組合,可以靈活調整并運用;(4)現代薪酬制度全面引入并充分發揮市場機制在分配中的激勵機制和約束機制,使每個員工既有壓力又有動力,從而有利于調動經營者和勞動者以及投入生產要素個人的積極性。

現代企業薪酬制度的基本要求也是市場發展變化對企業的要求,為了適應環境及發展的變化,改變企業薪酬制度激勵作用不足,約束作用乏力,平均主義和分配行為不規范等弊端,很多企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。目前企業實施薪酬改革主要有以下幾種類型:

1.按薪酬改革方案設計的主體劃分的類型

(1)企業自行設計。在認識到企業的薪酬制度出現問題以后,企業著手對目前的薪酬制度實施改革,嘗試設計一套既符合企業實際又能保證公平的薪酬方案。但往往是由企業的決策者提出,要求人事部門在一、二周內拿出方案,經過企業辦公會討論通過后實施。本論文由整理提供這種方式簡單快捷,方案符合企業實際,如果能切實調動員工的積極性,將給企業帶來效益;但這種方式,常常由于設計時間短、任務急,只是在原則上調整了結構的比例,并未考慮要進行薪酬調查來實現外部的公平性,使企業新的薪酬制度具有競爭性,同時也并未考慮到要對企業內部的崗位進行工作分析、實施崗位評價,以保證內部的公平性。

(2)聘請專家或專業機構設計。薪酬制度改革是在企業各項制度改革中開展得比較晚的一項改革,以往企業更多關心的是市場、產品、技術和創新,而對長期以來按國家薪酬結構和基本原則制定的薪酬制度實施改革,企業感到陌生和缺乏經驗。由于企業缺乏熟悉薪酬設計步驟、方法、技巧的專業人員,且薪酬方案的設計涉及企業多項基礎工作,如企業是否進行了工作分析、編寫了規范的崗位工作說明書、企業的績效考核體系是否健全等。因此,很多企業聘請專家或專業機構為其診斷,從基礎工作開始為其設計較為科學、全面的薪酬方案。這種做法能夠很好地運用專家的經驗和智慧,為企業提供較可靠、具有激勵性的薪酬方案,但也常常出現問題,一種情況是由于專家對企業深入了解不夠,設計的方案可能脫離企業的實際;另一種情況是設計的方案符合企業實際,并且科學、公平、實用,但危害了企業一部分人員的切身利益,而使方案在“職代會”上難以通過或在實施中扭曲、擱淺。

(3)聯合設計。企業成立薪酬改革委員會,成員構成為:企業主管高層領導、人力資源部門人員、各層次員工代表、外聘專家或專業機構人員。在委員會中一般以專家為主,也可以企業為主,企業的高層管理者具有堅定的改革決心,組織動員創造改革的氛圍,給予委員會授權,使他們有確定關鍵基準職位的權利、有選擇報酬因素的權利和進行崗位評價的權利。聯合設計的薪酬方案一般比較科學、可靠、易被企業接受,能夠在實施中不斷修改和完善,達到預期的效果。

2.按薪酬制度改革的內容劃分的類型

(1)薪酬水平的調整。薪酬水平的調整是指薪酬結構、等級要素、構成要素等不變,調整薪酬結構上每一等級或每一要素的數額。

(2)薪酬結構的調整。薪酬結構的調整包括縱向結構和橫向結構兩個領域。縱向結構是指薪酬的等級結構;橫向結構是指薪酬要素的組合。

3.按薪酬制度改革涉及的范圍劃分的類型

(1)對高層管理者實施薪酬改革。企業為了調動高層管理者的積極性和主動性,首先對高層管理者實施年薪制薪酬改革。高層管理者承擔著企業發展的重要責任,將權利、責任、風險、收入掛鉤,是近年來多數企業對高層管理者的有效激勵措施。但由于僅是對高層實施改革,必然會引起眾多員工情緒的波動,所以,一般企業是在不公開的情況下實施的,試行一、二年后將范圍逐步擴大到企業的中層即部門第一責任人,以及企業經營班子認為應采用年薪制的其他崗位任職者。

(2)對技術層實施薪酬改革。在產品壽命周期日益縮短,技術更新日益加快的形勢下,企業對新產品、新工藝及傳統產品結構改造的迫切性增強,尊重知識、尊重人才已是企業生存的根本,首先對技術人員的薪酬進行改革成為一部分企業的發展戰略。在基本薪酬的基礎上,對專業技術崗位上的任職者,實行"提成制工資"。如有些企業對急需解決的技術革新、技術改造、技術攻關、新產品開發等科技項目設立“項目工程師責任狀”,包括項目內容、責任指標、實施進度、完成期限。項目完成后,項目組按新增效益的比例提成,工程技術人員半年內未承擔項目,基本薪酬減發;一年未承擔項目,則自動下崗。

(3)對全體員工實施薪酬改革。隨著薪酬改革的深入,企業人力資源管理工作日益成熟,對全體員工實施薪酬改革,已納入企業改革的重點議事日程。薪酬改革的程序為:①實施薪酬調查;②進行崗位評價,確定每個崗位的相對位置;③將類似職位歸入同一工資等級;④確定每個工資級別表示的工資水平:將目前的工資率和職位點值繪制工資曲線,根據市場工資率進行調整;⑤最后要對所有工資等級的工資進行微調。

二、企業薪酬改革存在的問題分析

1.缺乏戰略層面的分析和思考。一些企業在進行薪酬設計時,只是為設計而設計,往往容易在薪酬設計一開始就陷入具體的設計中,反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題,而忽略了薪酬改革的目的是幫助企業實現其戰略目標。因此,在進行薪酬系統具體設計之前,十分有必要從戰略層面進行分析和思考,這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬系統適合本企業。

2.忽略企業的發展階段。企業發展的不同階段應有不同的薪酬戰略,在企業的初創階段,當企業正急于為有限的產品打開市場,收入和利潤都較低時,很難提供具有競爭力的薪酬;而對處在成熟期的企業,設計有競爭力的工資和獎金才有可能。而很多企業在設計時盲目追求“科學性、先進性”,而簡單、僵化地照搬薪酬設計的理論和程序,忽略了企業的發展階段。

3.薪酬方案的激勵性不足。赫茨伯格在雙因素理論中提出“工資”是保健因素,只能使人產生不滿和沒有不滿,而不能起到激勵作用。而在現代企業中,薪酬設計一方面注意其保健作用,另一方面更強調其激勵性。企業在設計薪酬改革方案時,更多是注意薪酬的公平性和規范性,使薪酬方案的激勵性不足。薪酬結構有缺陷、薪酬體系與績效考核體系脫節是缺乏激勵性的主要原因。

4.崗位評價不切合實際。崗位評價是保證薪酬方案具有內部公平性的重要手段,然而,在進行企業改革的過程中,兩種做法存在問題:①草率決定。由人力資源部的相關人員根據經驗簡單草率地將企業各個崗位評價出分值作為薪點,而很少考慮報酬因素。如果企業規模小、結構單一,這種做法是有效的,但對于較大的企業,人員關系復雜、工作崗位較多時,就很難達到內部公平。②繁雜,陷入僵局。崗位評價是薪酬方案設計的重要環節,首先要成立評價委員會,要選擇報酬因素,然后進行評價。但也有些企業在進行崗位評價時由于報酬因素選擇不當,參與評價的人員選擇不當,使評價工作過于繁雜,出現了很多矛盾和混亂,使評價工作進行了很長時間也很難理出頭緒。兩種問題產生的原因是由于企業的基礎工作不扎實、分析不充分以及方案設計人員對各項工作不熟悉和缺乏經驗造成的。

5.薪酬改革的目標不明確。企業實施薪酬改革的動機往往是因為現有的薪酬系統出現問題,或是薪酬系統仍是大鍋飯,或是存在對同一個報酬因素的重復計算,或是對企業貢獻大的員工存在不公平的待遇等。為了改變上述不合理的狀況,企業實施薪酬制度改革,然而,當企業在方案設計完成后,發現新的薪酬體系經過核算后并沒有達到企業目的,應該調高工資的員工沒有調高,而企業希望降低工資的員工沒有降低,方案推翻重來,耽誤了時間。所以,薪酬改革在一開始時,就要有明確的指導思想和目標,從而使設計的結果不會偏離目標太遠。

三、企業薪酬改革的困境

企業在薪酬管理方面經常出現“格雷欣法則”,即“劣質”(素質較低)的人力資源驅逐“優質”(素質較高)的人力資源。企業高素質人力資源(核心員工)的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平,該現象導致的后果是企業核心及整體員工素質下降,企業效益、整體薪酬水平下降,這是很多企業在日益激烈的市場競爭中失利的深層次原因之一。大多數企業已認識到必須改變這種薪酬狀況,但薪酬改革必定要沖擊很多員工的既得利益,長期以來形成的工資能上不能下,能增不能減的慣例,使改革受到很大的阻力。目前我國勞動力市場基本處于供大于求的態勢,特別是對沒有技術或某方面優勢的勞動者來說,引入市場分配機制使勞動力價格與市場接軌,對他們的沖擊更大。企業希望將高素質員工、低素質員工的薪酬都設計為與市場持平,一種辦法是總體工資水平不變,通過對一般員工薪酬水平的適度降低,“擠出”必要額度以提高核心員工的薪酬水平,并使核心員工的薪酬逼近市場水平;另一種辦法是工資總額有所突破,保持一般員工薪酬水平不變,大幅度提高核心員工的薪酬,接近或超過市場水平。但往往由于人們長期形成的扭曲的公平觀作用,兩種方案的改革都會遇到阻力,使薪酬改革方案一改再改,總是得不到“職代會”的認可,使改革陷入困境。

四、企業薪酬改革對策及建議

盡管企業的薪酬改革遇到了困難和阻力,薪酬方案設計的方法和思路正在摸索,運行的過程也在不斷的調整,但為了適應環境的變化尤其是我國加入WTO以后的人才競爭態勢,企業薪酬改革勢在必行。

1.如何面對薪酬改革的困境

薪酬改革涉及企業每個員工的切身利益,人們的抵觸和對立是正常的,改革有難度也是必然的,關鍵是如何面對這一困境。

(1)正確認識薪酬變革阻力的存在。人們反對薪酬改革、阻撓薪酬改革甚至對抗變革,這種制約力來源于個體、集體,也可能來自企業本身甚至外部環境。只要有改革,就存在阻力,更何況是涉及員工個人利益得失的薪酬改革。阻力的存在意味著薪酬改革不可能一帆風順,應該既注意阻力對改革成敗和進程產生消極的、不利影響,為此采取措施減弱和轉化阻力;同時還應該看到人們對薪酬改革阻力并不完全是破壞性的,而可以在妥善的管理或處理下轉化為積極的、建設性的。阻力的存在至少能引起改革者對所擬訂薪酬方案和思路予以更理智、更全面的思考,并在必要時做出修正,使薪酬方案獲得不斷完善和優化,從而取得更好的改革效果。

(2)靜觀事態的惡化。原有薪酬制度已成為企業發展的羈絆,外資企業的進入和民營企業的崛起使我國更多的企業面臨著人才的競爭,核心人員的流失日益嚴重,已成為企業所有員工關注問題,企業可采取靜觀事態的惡化的策略,使所有的員工認識到不進行薪酬改革將危及企業和自身的生存,此時進行薪酬改革將減少阻力。

(3)創造壓力氣氛。發現企業薪酬變革的動力,營造危機感,塑造薪酬改革乃是大勢所趨的氣氛,給員工造成一種壓力,使員工認識到目前的薪酬制度不改不行。一般由企業的高層領導動員,闡述薪酬改革的迫切性和必要性,分析舊薪酬制度的弊端,解釋按勞分配與按生產要素分配的必要性,強調激勵性薪酬與企業效益、個人業績的關系,創造打破“大鍋飯”薪酬制度的壓力氣氛。

(4)創造希望。在采取措施克服薪酬改革阻力的同時具體描繪薪酬改革的藍圖,明確薪酬改革的目標和方向,使員工看到薪酬改革對組織和個人都有利改革可以使組織和個人都能夠得到成長和發展,只要個人努力,每個人都能得到比目前更高的薪酬。

2.如何避免薪酬改革中的問題

針對薪酬改革中遇到的問題,企業在進行薪酬方案設計時,一定要有系統、有步驟地開展這項工作。

(1)規劃、部署階段。本論文由整理提供充分考慮薪酬改革涉及的方方面面,①定出薪酬改革的時間進度,確定改革委員會的成員構成;②明確薪酬改革的總體目標。充分考慮企業的發展階段和戰略方向,明確企業通過薪酬改革應達到怎樣的薪酬結構及企業中各類人員應達到怎樣的薪酬水平;③確定薪酬改革的原則。公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性是薪酬改革必須遵循的基本原則,是企業薪酬改革動員、培訓的基礎,是薪酬改革得以順利進行的保證。

(2)評價、設計階段。上述薪酬改革的目標和原則必須在設計階段給予保證。①選擇報酬因素,開展崗位評價工作。這是保證薪酬內部公平性的基礎,給薪酬改革委員會授權,調動各級員工的積極參與,把握原則、掌握進度,對內部崗位進行公正的排序;②進行薪酬調查。薪酬調查可以了解到目前企業薪酬狀況與市場薪酬的差距,根據企業的發展階段和經營狀況確定薪酬戰略,確定企業的薪酬總額水平、各類人員的薪酬結構、各類人員的薪級幅度,以確保企業薪酬在一定范圍內或整體具有競爭性;③確定合理的薪酬結構,充分體現薪酬的激勵性。薪酬設計除應達到傳統工資具有的保健功能外,激勵性已成為衡量現代薪酬設計有效性的主要標準,在薪酬結構中應有一定比例的激勵性工資,且比例有不斷上升的趨勢,這部分工資與企業的效益和員工的績效直接掛鉤,所以薪酬設計不僅與企業的效益有關更重要的是必須有完善的績效管理和考核體系作為支撐。

(3)審核、調整階段。對新的薪酬方案進行復核,在每種類別中選擇具有代表性的崗位,核算新舊兩種方案同一個崗位薪酬的差距,哪些崗位升、哪些崗位降,是否達到了預期的目標、是否突破工資總額,對不符合要求的部分進行調整。

(4)復議、完善階段。在完成薪酬改革體系設計工作之后,征求企業內管理人員和廣大員工的意見和建議,給足夠的時間和機會讓他們暢所欲言,其目的是使薪酬方案更加合理和具有激勵性,更能夠被企業的員工所接受。超級秘書網

五、結語

企業進行薪酬改革是競爭的需要,競爭不僅體現在市場、產品、技術上,更重要的體現在人力資源政策、薪酬政策及人才的爭奪上,進行薪酬改革、完善薪酬制度是企業深化改革、在競爭中獲得優勢的必然選擇。我國企業已經認識到薪酬改革的必要性,或多或少、或深或淺地進行著薪酬改革的嘗試,雖然采取的方式不同,有企業自行設計、有聘請專家設計或聯合設計等,但都在不同程度上取得了一定的成績。雖然薪酬改革還存在許多問題,但畢竟為下一步的改革積累了經驗,雖然薪酬改革遇到了困難和阻力,但改革的趨勢勢不可擋。

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