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[摘要]在建設節約型社會的背景下，提高人力資源使用效率，節約人力資源是企業提高競爭力的必由之路。本文從分析人力資源使用效率低下的現象出發，提出了實施流程再造、組織重構，以制度激勵員工；進行工作分析、素質測評，使人事相宜；依靠先進的技術和設備，提高工作效率；培養一專多能人才，增強人力資源內部供給彈性等節約人力資源的策略。

[關鍵詞]節約型社會人力資源策略

建設節約型社會已成為當今時代的主旋律，企業除了節約能源、原材料等自然資源，也要節約人力資源，改善人力資源結構和存量、提高開發使用效率。有些人認為中國人口眾多、勞動力資源豐富而且成本低，用不著節約，勞動密集型企業對解決當前就業問題還有一定的幫助。目前，企業人力資源使用效率低下的現象廣泛存在。如：我國傳統產業勞動生產率只有世界平均水平的三分之一、發達國家的十分之一;高技術產業的增加值率相對較低，2004年僅為23.1％，而美國、德國和日本都超過了40％。據某管理科學研究中心調查，在全國大中型企業中，能較好發揮科技人員作用的只有47.7％，這就是說，還有52.3％的企業其科技人員未能發揮應有的作用。隨著經濟全球化的趨勢，越來越多比我國勞動力成本更低的國家如越南、柬埔寨等會在勞動密集型產業上與我國競爭；隨著政府惠農政策的實施，勞動監察力度的加強和生活成本的剛性增長，我國勞動力的價格正在逐漸上升，近年來出現的“民工荒”現象，就宣告了中國廉價勞動力無限量供應的年代已經結束。因此，提高人力資源使用效率，節約人力資源是企業提高競爭力，保持可持續發展的必由之路。

一、人力資源使用效率低下的表現形式

1.機構臃腫、人浮于事

一些企業采用金字塔式的組織結構，內部有過多的管理層次，增加了主管人員以及協助其工作的參謀人員，要協調各部門之間的業務工作，還要增加這些人員所需設施的費用，會造成組織中信息傳遞的失真，從而導致下級執行層工作的偏差，或者上級管理者因信息失真決策失誤，由此產生隱性管理成本的增加。有人形象地形容管理層次是“信息過速器”。因為較多的管理次使信息在組織內的傳遞過程中，有較多的機會被遺漏或歪曲，每一層次的信息傳遞者根據自己對信息的理解，有意識、無意識地信息選擇，從而造成信息在傳遞過程中的失真。較多的管理層次還會使高層管理者很難實現對組織的控制，從而使管理效率下降，隱性管理成本增加。因為管理層次越多，高層管理者對處于組織基層的人員的影響力就會越小，就會增加高層管理者對整個組織控制的難度。組織中明確和完整的計劃，經過層層分解和加工可能會變得面目全非，而失去了明確性和一致性。這就使所謂的“帕金森定理”發生了作用：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多余時間?！?/p>

2.大材小用、人才高消費

所謂“人才高消費”，是指企業競相聘用高學歷、高技能的勞動者，但勞動者的就業崗位與其受教育程度或技能水平不相匹配的現象，或者說，勞動者被企業“大材小用”的現象。目前我國某些企業吸引優秀人才力度的加大，“人才高消費”現象有愈演愈烈之勢。這種現象在經濟較發達地區或效益較好的企業，顯得尤為突出：一方面，企業對求職者的學歷和能力要求越來越高，即使是一般的工作崗位也要求求職者具有較高的學歷；另一方面，許多大學生、研究生走上工作崗位后，卻又從事著對技能要求相對較低的、缺乏挑戰性的工作。報載：在珠海市某液化氣公司一加氣站工作的，不僅有本科生，而且還有研究生。他們都是近年來公司從名牌大學招聘的畢業生，雖說收入還可以，但所學專業日漸荒廢。人才高消費對于企業而言增加了人工成本，對于員工而言不能在工作崗位發揮自己的專長，不能在工作中提高技能，反而使凝結在自己身上的人力資本由于知識的更新遭到快速折舊，延長了回收自己在教育方面投資的時間，工作滿意度低。因此，人才高消費是人才外流的催化劑，是“外企潮”、“出國潮”的助推器。

3.技術落后、生產效率低

技術落后的生產設備直接導致人力資源的使用效率低，更重要的是設備太落后有時會影響到人的情緒，而人的情緒是相互傳染的，進而影響到人的工作積極性。如：我國國有船廠建造5萬噸級散貨船需要用80萬工時，而日本川崎船廠僅需l9萬工時。目前我國與先進造船國家在造船生產效率方面不僅存在著很大差距，而且這個差距還在擴大。這在很大程度上抵消了我國造船勞動力成本低的優勢，嚴重削弱了我國造船企業的國際競爭力。很多企業為節省設備投資，采取手工替代機械的辦法，將一些可以用機械完成的簡單重復性勞動用手工進行。如：洗發水瓶子上的標簽，用手工來粘貼。表面上來看，是節省了設備投資，但人長期從事簡單的重復性勞動，很容易疲勞，生產效率也不會高。

二、提高使用效率，節約人力資源的策略

1.實施流程再造、組織重構，以制度激勵員工

企業流程再造是對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。著眼于按業務需要的自然順序來設計“流程”或“程序”，而不是著眼于現有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點，企業人員并不是以流程為導向，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務并把每一項任務分給專門人員去做。這種以任務為基礎的思路決定了對企業組織機構的設計。轉向以流程為基礎，使組織重構，減少管理層次，使組織機構扁平化，能提高信息傳遞的速度和工作效率。通過建立和完善績效管理體制，將經營目標的分解到每個人，激勵員工發揮潛能，提高工作的積極性、主動性和創造性，進而提高整個企業的人力資源使用效率。如：海爾集團實施市場鏈業務流程再造，其目標是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流流動，將過去上下職能式的直線管理模式，變為以市場鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人，每個工位都面對有價值的訂單（市場）來運轉。員工由被管理對象變成經營者，海爾稱之為“SBU”，即策略事業單位。因此，在海爾每一名員工都被稱為“經理”。海爾認為，在傳統的金字塔式的組織結構中，企業部門和部門間，員工和員工間存在著職能關系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業都非常頭疼的“大企業病”，其病根就是“墻”的存在，其內部信息呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達。要治好這種“大企業病”，就必須推倒這堵墻，把每個員工與市場直接對接。海爾在薪酬管理上實行“資源存折”的激勵制度。員工這樣概括“資源存折”：“做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值賺提成”。

2.進行工作分析、素質測評，使人事相宜

“人適其事、事得其人、人事相符”是企業人力資源管理追求的目標，只有把合適的人安排到合適的地方，才能提高人力資源的使用效率，節約人力資源。首先通過工作分析確定完成崗位工作所需的技能、責任和知識，確定某一工作和任務的性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結果——職位說明書來進行描述。素質測評是通過建立科學的模型和評價體系，使用心理測評、面試、情景模擬等技術手段對人員進行客觀的測量，對人的智力水平，能力結構，個性特點，職業傾向，發展潛能，素質狀況等進行綜合測評，為企業招聘、選拔、培訓提供科學的參考依據，同時也為個人的職業生涯規劃提供建議咨詢。依靠工作分析達到“知事”的目的，使用素質測評能夠“識人”，通過招聘、甑選、調配、選拔和任用使人和事達到最佳匹配，人盡其才,既不讓庸才誤事，也可避免人才高消費。如：麥當通過多年持續完善的工作分析制訂出了包括所有崗位的職務說明書體系和員工手冊，以此為依據確定錄用、選拔的標準。以崗位測評法測評應聘者的素質，即麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然后作出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現，可以較好地避免一些面試中常犯的錯誤，這使得麥當勞的選材成功率達到95%。

3.依靠先進的技術和設備，提高工作效率

自動化、機電一體化的生產和辦公設備能減少對人工的使用。可以從兩個方面節約人力資源，一是依靠標準化的制度由一人負責多臺機器，使勞動時間的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。在生產設備上安裝自動檢測的裝置也可以提高勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。二是對生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而節約人力資源。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。

大量采用以計算機網絡為基礎的信息化技術，也可以大幅度提高工作效率，節約人力資源。以中興通訊為例：在傳統報銷流程下一個員工平均每月要花30小時辦理報銷，使用網上報銷系統后平均每月僅需5小時。若按組織內部有200名這樣的員工計算，每月將節約5000個小時，相當于節省了28人。此外，使用網上報銷系統后，各分支機構可以實現集中報賬記賬，集中資金支付，集中信息反映，各經營單位將變成一個財務報賬單位，財務人員將大大減少。全公司可以減少20名財務人員。

4.培養一專多能人才，增強人力資源內部供給彈性

在市場需求日趨多變，產品更新速度加快，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化的今天，員工不能再象以前那樣終生學一門技術，懂一門專業，固定在一個崗位上，而是要應對不同的崗位，由一專一能向一專多能發展，以適應企業崗位變動的需求。因此，必須強化員工培訓，大力培養一專多能的人才，提高員工從事崗位工作的靈活性。企業建立有效的培訓——考核——使用——待遇一體化的激勵機制，以加快人才的培養成長。一專多能的員工能勝任多種不同的工作崗位，也能夠補充到需要的工作崗位上，這樣就可以凍結人員外部招募或縮減外部招募規模，工作需要的崗位可以借助內部勞動力市場從內部員工中招募，或者減少對外招聘的人數，僅從外部市場招募公司內無法補充的人員。高素質的一專多能員工團隊可以增強企業人力資源內部供給的彈性，降低人力資源供求在結構上的不平衡，在總人數得到控制的前提下，應對人力資源的需求波動，節約人力資源的使用。

總之，在全球化、信息化，知識經濟時代已經來的背景下，人力資源已成為企業的第一資源。人力資源的節約與自然資源的節約同等重要。企業通過建立和完善激勵員工的制度體系，充分發揮員工潛能，增強人力資源的活力；人事相宜，科學地配置人力資源，提高人力資源使用效率；依靠先進的技術和設備，提高人力資源投入產出率；強化培訓，以一專多能的員工團隊，保障企業在動態環境中的人力資源需求等策略來節約人力資源，提升企業核心競爭力。