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[摘要]企業集團是目前“人力資源外包”的理想實踐基地，在企業集團內部引進“人力資源外包”理念是人力資源部更好的履行企業戰略發展伙伴和服務職能的有利模式。隨著人力資源會計的發展，得以人力資源價值和成本的確認，企業集團可成立人力資源事業部，專業為集團內部企業提供人力這一特殊資源的供給和開發。

[關鍵詞]企業集團人力資源管理發展模式

一、“人力資源外包”實踐現狀及其利弊分析

現代著名的管理大師P·杜拉克曾指出：企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。在社會高速發展、專業分工細化和信息產業高速發展的今天，人力資源外包這種管理模式成為企業人力資源管理主流發展趨勢。

調查研究表明：國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右，因為國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理。2003年全球外包服務開支將突破1510億美元；全球外包服務市場的年增產率為12.2%，而亞太地區將為15.1%。

人事外包使得人力資源管理了繁瑣的事務性工作，同時削減了勞工成本。全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。中國加入WTO以后，隨著服務貿易市場的進一步開放，人力資源外包的服務內容會得到進一步的拓展，市場也會日趨成熟，發展前景十分廣闊。

雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，但也不是全無選擇性的，還是有許多因素需要考慮。從人力資源管理的幾大事務性模塊工作來看，企業比較感興趣的是：一是人員招聘，尤其是公司低層員工需求最多，也最繁雜，這種業務較適合外包，而企業需求的高層員工招聘物色工作則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕人力資源部門的運作費用，而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才；二是國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作；三是員工培訓等。但是，把一些職能，如薪酬管理、人力資源信息系統等屬于商業機密，外包出去則是不現實的，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響；另外，企業為了增強自身的核心競爭力，提高員工的士氣、解決員工的沖突和抱怨等特殊人力資源管理活動，也不適合外包。

二、企業集團內部引進“人力資源外包”模式的現實意義

企業集團下的各公司，不管是以獨立核算的事業部設置還是具有法人資格的子公司，對企業集團來說，都存在著機構重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。

就人力資源管理工作方面分析，主要弊端在于：1、事務性的工作各自為政，勢必增加勞動的投入，缺乏規模經濟；2、各公司協調困難，人才信息及人員崗位配備缺乏空間；3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力，4、對人力資源的規劃難以與企業集團整體發展戰略相匹配；5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致，不利于企業集團文化建設，6、人力資源工作人員難以保證專業化。

“人力資源外包”理念的引進，正能夠很好的解決以上存在的缺點，這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分（子）公司的總，為企業集團各下屬公司提供人力資源管理服務工作。

人力資源部作為企業集團各下屬公司的“承包方”，能夠涉及人力資源管理各模塊的工作，不存在對企業機密泄露的擔憂，同時更加能夠保證企業集團內部人事工作的透明度。目前，很多企業集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子，但集中化程度不夠，至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹，并且隨著獨立核算、自負盈虧、分權管理的經營管理思維下，人力資源管理有逐步下放的發展勢頭，這與當前人力資源管理發展整體趨勢相違背。

專業化，集中化的人力資源管理更能夠發揮人力資源管理的專家職能。

三、人力資源會計的發展對人力資源管理的深遠影響

如何對人力資源的價值進行合理的評估，并通過持續有效的人力資源價值提升活動，使人力資源更加具有符合企業發展特點的要求，是目前企業管理者所頭痛的一項工作。同樣，企業對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。

由于人力資源的重要性加大，依會計的重要性原則，它應成為企業予以核算和監督的重點。人力資源價值納入財務會計核算體系的構想。傳統的關于將人力資源信息納入財務會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎，人力資源價值信息少之又少。知識經濟時代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力資源價值信息有了提供的基礎和物質保障，人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。

能科學、準確的對人力資源價值和成本進行會計確認，對人力資源管理工作將產生深遠的影響，為人力資源事業部模式提供了理論基礎。

四、人力資源事業部模式的前景

人力資源既然是資源，就有其成本和價值，當人力這種特殊的資源為企業作出的貢獻大于獲取其的成本，其差值即是企業利潤的重要組成部分，因此不難理解，人力資源工作本身的價值所在。

人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源，這為人力資源可以成為獨立的成本核算，自負盈虧提供了可能。

成立人力資源事業部，人力資源工作者充當了資源的買賣角色，從人力資源市場獲取資源后轉讓企業集團各公司，對人力資源的績效考核及培訓等工作實則為“售后服務”，人員流失自然有人力資源部承擔損失。以直接經濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業化，同時突顯人力資源工作的價值。

五、結論

企業集團人力資源管理從內部的“人力資源外包”到人力資源事業部管理模式的發展，是順應管理專業化和信息化的要求，通過集中管理獲取規模經濟，降低工作成本。人力資源會計的發展成熟，得以對人力資源成本和價值確認，基于這個前提，人力資源事業部的模式很有實踐價值。