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我國著名企業家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。”實際上，柳傳志所表達的這種企業經營管理理念是很多成功企業家的成功經驗，已經成為全球企業家的一種共識，在當今經濟全球化的大背景下，人力資源的管理已成為企業管理中的戰略重點之一。

人力資源管理的重心是人材結構的平衡

中國大多數的中小企業在完成“原始積累”后，都會因發展過程中必不可少的“人治”因素而在人才結構上出現“斷層”。

所謂“斷層”，是指由于個人能力、環境氛圍等因素造成的溝通交流障礙以及由此導致的行動目標不一致問題。

一、核心團隊斷層

中小企業的核心團隊斷層，一般發生在董事長與董事之間，稍微大一點的企業還可能發生在股東會與董事會之間。

1、斷層的表象

在中國中小企業里，比較普遍的現象就是：強勢的董事長，弱勢的董事會；強勢的董事會，弱勢的股東會。其結果是原本應該結構緊湊的法人治理結構由于斷層的存在而變成了畸形。為了尋求自身的利益，董事之間、股東之間也會出現斷層。

這是一種以橫向斷層為主的斷層。

沒有斷層的法人治理結構

董事長（董事會）

董事（股東）

董事（股東）

董事長（董事會）會

董事（股東）

存在斷層的法人治理結構

董事（股東）

法人治理機構狀態圖狀態圖

縱向斷層

橫向斷層

2、斷層出現的原因

這種斷層的形成是有多種原因的，在快速成長型的中小企業中非常普遍。其中的一個原因是企業核心領導人具有前瞻的戰略眼光、高強的決斷能力、關鍵事件的屢獲成功等，這些因素會導致核心團隊其他成員的依賴心理，反正再難的事情有“老大”頂著。這樣的依賴心理，會減弱這些成員的學習能力、判斷能力、決策能力，而更加增強“老大”這個領軍人物的責任感，愈加激發其的學習意識及學習能力、判斷意識及判斷能力、決策意識及決策能力。長此以往，依照“用進廢退”的生物進化理論，領軍人物的個人能力在突飛猛進地成長著，其他成員卻陷入了停滯甚至后退的“成長陷阱”中。核心團隊成員之間，出現了個人能力、經營意識、理念的落差，領軍人物高歌猛進，他的左膀右臂卻故步自封，核心團隊之間出現斷層就非常正常了。這是一種惡性循環。

股東會與董事會之間的斷層，出現的原因與這個相似。

而董事與董事之間，股東與股東之間的斷層，完全是因為利益的原因出現的。中國中小企業法人治理結構沒有解決的問題就是：董事、股東的激勵機制問題。一方面，由于受制于股權數量，尤其是在董事長一股獨大的企業里，董事與股東在企業的經營發展決策上起到的作用非常有限，“主人”的感覺發生了錯位，不再以企業價值作為股東價值的衡量標準，而更傾向于追求眼前的利益獲得。為了各自的利益，董事、股東之間勢必出現小團體相抗衡，斷層就出現了。

3、斷層的危害

企業已經趟過了“原始積累”的湍流，正在向“做大做強”邁進，企業面臨的環境發生了變化，企業內部隨著人員數量的增多各種協調性的工作成“幾何級數”在增長，讓“老大”一人獨撐“一片天”實在是難為“老大”了。雖然領軍人物的能力在這個團隊內“一騎絕塵”，但人的“管理幅度”是有限的，“好鋼應該用在刀刃上”，不要讓日常性事務去分散他的時間和精力，核心團隊的分工合作此時就顯得至關重要了。

然而，企業存在的“核心團隊斷層”卻使得這種分工合作流于形式。這種流于形式對金山經營管理帶來的影響表現在以下幾個方面：

⑴、扯了領軍人物的后腿

中國中小企業創業成功的發展模式一般都是一種典型的“雁陣模式”，企業的發展動力主要來源于領軍人物的前進動力，一句非常形象的話就是“火車跑得快全靠車頭帶”。在企業還處在“原始積累”的狀態時，企業外部資源相對比較單一，內部人員數量較少，協調性工作不大，這時，領軍人物的個人管理幅度還是非常適合“事無巨細，面面俱到”這樣的工作風格的。而且，這樣的工作風格還減少了說服不同意見所要支出的時間，團隊目標能夠很快地得到統一，只要領軍人物的個人能力與企業目標匹配，工作效率與效果都可以達到滿意的結果。

然而，當企業完成了“原始積累”開始向“做大做強”這個目標邁進的時候，企業的外部資源不再單一，變得越來越龐雜；內部人員數量迅速增加而使協調性工作也變得沉重不堪，這時如果還需要企業的領軍人物“事必躬親”的話，不僅問題不能得到及時有效地解決，還會使因“分工”而出現的指揮鏈斷掉或短路。但是，由于“斷層”的存在，核心團隊的其他人員不能有效地承擔各自分管的工作，這就使得團隊的領軍人物不得不停下腳步來調整整個團隊前進的步伐，“斷層”扯了領軍人物的后腿。

⑵、高端人才的引進受阻

為了解決核心團隊的“斷層”問題，領軍人物往往會選擇請“空降兵”助陣，這也是一種銜接斷層的方法。但這樣的方法，一般會受到其他核心成員的強烈抵制，原因其實很簡單：雖然現在工作上存在問題，但他們都承擔了創業時的風險。在初創的時候，企業究竟會發展成什么模樣，恐怕沒人說的清楚，可這些核心成員卻為了這個企業走到了一起，也為了這個企業的發展，風餐露宿付出了不少辛勞，“沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞”是他們在抱怨時經常講的話。現在企業是取得不少成績，可如果沒有取得成功，那么他們的付出就無處補償了。這樣的理由的確會在核心團隊中形成某種共鳴，無形中使這些成員們結成了“統一戰線”，一致對外。這樣的環境下，恐怕再優秀的人才也是無法發揮作用的，“空降兵”選擇離去實在是無可奈何的“明智”選擇.

⑶、核心團隊的團結受到影響

企業核心團隊形式上是有分工的，這樣的分工，對金山就意味著資源的分配，資源的分配也意味著未來利益的獲得，這是一條很簡單明了的邏輯鏈條。那么，資源該怎樣分配呢？分配后個人又該承擔怎樣的責、權、利呢？“斷層”的存在，使得這些問題也無法清晰明了，也使得除領軍人物以外的其他核心成員更愿意在自己的分工領域內“精耕細作”以凸現自己的價值，這一方面使得公司主業上核心團隊的“斷層”更加明顯，另一方面，在資源分配原則不清、核心團隊激勵政策不明的前提下，其他核心成員會為如何爭得企業資源而開始“明爭暗斗”。這些都會影響核心團隊的團結。

核心團隊的“斷層”問題必須要得到妥善解決，否則，勢必會導致企業發展速度降低，甚至會影響到企業的生死存亡。

二、中層團隊斷層

1、斷層的表象

在中國中小企業里，各部門的協調配合一直是一個比較難以解決的問題，之所以難以解決，是因為在企業的中層團隊里存在著斷層。這是一種縱向斷層（見下圖）

縱向斷層

執行層

企業正常交流模式

決策層

決策層

執行層

執行層

斷層交流模式

執行層

2、斷層出現的原因

⑴、規章制度執行不到位

規章制度若執行到位的話、執行層工作成效的好壞，應該是由相關考核結果說話，而不是領導發話，認為誰好誰就好。這樣，決策層、執行層之間的三角交流模式就有了存在的基礎，執行層的干部會主動地相互溝通，加速各項工作的展開，并且相信自己的工作成果會通過客觀公正的渠道反映到決策層，自己的能力及付出不會被埋沒。而一旦規章制度執行不力，使得執行層干部對自己的付出和努力能否得到客觀公正的評價與回報產生了懷疑，他們能想到的解決方法就是爭相向公司的決策層最好是公司的領軍人物直接匯報工作，直接獲得下步工作安排。這樣既拉近了和領導的關系，又使得自己能夠在領導面前直接表現，也滿足了不少領導熱衷于聽匯報的嗜好，一箭三雕，執行層的干部不“爭先恐后”怕還不正常了。

⑵、裙帶關系難以協調

“皇親國戚”、“欽差大臣”在很多企業都存在，由于背負著公司領導親戚、外部重要社會關系的種種深厚背景，執行層干部有時想要真正推行制度管理，也要考慮這些人的強大能量。若這些人通情達理素質高一點的可能還好說，他們懂得規章制度對企業的重要性遵照執行就是了；若是這些人不講道理自認自己通天的那就不好辦，弄不好管人的人到要讓被管的人“修理”一頓。得罪人的事情不好干，讓自己難看的事也不好干，起先是相互推諉，事情遲遲得不到解決，無奈之下還是向領導匯報讓領導自己解決吧，執行層平行協調功能就喪失掉了。

裙帶關系難以處理幾乎是中國中小民營企業的通病。除了縱向斷層外，處理不好，裙帶關系還會導致一種更加致命的橫向斷層：企業員工對公司“公”的懷疑。裙帶關系在企業初創期時也是為企業的發展做出了很大的貢獻，比方說：不講待遇；工作負責；忠誠度可信度高（針對“皇親國戚”）。協調與政府等相關部門的關系，節約大量的時間成本等（針對“欽差大臣”）。但隨著企業的發展，裙帶關系可能更多的是牽掣了企業的腳步。

3、斷層的危害

縱向斷層的存在，對企業的發展是十分有害的，它的危害性有這么幾個方面：

⑴、增加了決策層的工作強度

什么事情都要讓決策層來協調，增加了決策層的工作強度，在工作時間有限的前提下，勢必會分散決策層對企業發展的相關重大問題的思考時間，而這就增大了企業持續發展的風險。企業發展了，收入與支出都在增長，資金進出的增大使得企業決策的實施所引致的后果會更大，很多中小企業的死亡就是由于資金流的斷裂而引發的。而慎重決策的第一要素就是充裕的時間，尤其是決策層的時間。

⑵、減弱了企業的凝聚力、降低了企業的活力

“以鄰為壑的縱向斷層”勢必會在企業內部形成不同的小團體，這些小團體會因為追逐各自的利益而在企業內部形成“明爭暗斗”，企業整體的凝聚力受到了削弱。這樣的“明爭暗斗”也使得企業內部的員工相互之間存有戒心，不能放開自己的心胸來應對工作中出現的各種問題，既失去了團結協作的可能，也增加了自己的心理負擔，員工失去了活力，企業也就像無源之水一樣失去了活力的基礎。沒有凝聚力和活力的企業，是沒有希望的企業。

在一個快速成長的企業里存在“橫向斷層”和“縱向斷層”是很正常的，但必須引起企業領導者的高度重視，通過科學合理的方法加以解決，否則，企業將真的沒有希望。