前言：本站為你精心整理了企業(yè)人才流失危機預警范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

知識經濟時代，人力資源是企業(yè)發(fā)展的“第一要素”，擁有高素質的人才，是企業(yè)生存和發(fā)展的堅實基礎，而威脅、危害企業(yè)之根的，莫過于人才流失。如何降低員工流失率，保持企業(yè)核心員工隊伍，已經成為經理們的一個當務之急。作為企業(yè)管理者，必須清醒地意識到，只有構建一套科學合理的人員流失預控機制，才能保持員工在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，避免給企業(yè)造成的巨大損失。

一、人才流失危機的預警分析

預警分析，是對企業(yè)人才流失危機的跡象展開監(jiān)測、診斷與評價，最終陳述結論和提出應對對策的管理活動。預警分析的目的是引起企業(yè)領導層、人力資源管理人員以及有關業(yè)務部門的重視，以便他們及時采取應對措施，有效避開危機危害。

（一）人才流失危機跡象檢測

眾所周知，人才流失不是突然產生的，它必須經歷由隱性階段向外顯階段的演進過程，事實上，當人才流失還處于隱性形態(tài)時，危機就已經開始萌芽。而人才流失危機監(jiān)測正是對大量反映人才流失危機跡象的信息進行收集、處理，為降低員工流失率承擔第一層防護墻的防范作用。危機監(jiān)測是人才流失危機預防的首要業(yè)務環(huán)節(jié)，它的前提則是識別指標體系的建立，通過一套操作性強、可實現(xiàn)的人才流失危機識別指標體系，可以有效衡量危機跡象是否存在以及其存在的狀態(tài)。按照指標體系設計的SMART原則，設計了相關識別指標（見表1）

表1人才流失危機識別表指標

在這里，總流失率=（總流動人數(shù)/平均人數(shù)）*100%———行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率，可避免流失率=（總流動人數(shù)———不可避免的流動人數(shù)）/平均員工總數(shù)*100%—行業(yè)或其他同類組織平均可避免流動率。超級員工指的是那些占企業(yè)人員總數(shù)的3%～5%，業(yè)績突出、影響企業(yè)的核心競爭力的工作人員，而重要員工則界定為占企業(yè)人員總數(shù)的20%～25%、高于企業(yè)平均績效水平的職員。

企業(yè)應該以上述指標體系為依據，實施日常監(jiān)控，綜合分析衡量企業(yè)人才流失危機狀況，特別是當經過調查后發(fā)現(xiàn)企業(yè)基期超級員工、重要員工的流失率遠高于同行業(yè)其他企業(yè)時，應該引起高度重視，立即采取有效措施控制隱患、爭取主動。

（二）人才流失危機跡象診斷

人才流失危機跡象識別，是指依據指標體系所識別的結果，綜合與危機跡象相關的各種信息，深入剖析危機跡象的基本成因，并且預測其未來發(fā)展的趨勢，以便通過人力資源管理的各項職能，使預控工作真正落到實處。

作為人力資源管理人員，在分析人才流失危機成因時，必須深入、具體、多維度地挖掘管理理念、管理機制等方面的根源原因，在此基礎上，對危機跡象未來的發(fā)展進行邏輯推論和診斷預測。

（三）人才流失危機跡象評價

依據人才流失危機識別指標體系的監(jiān)測結果，企業(yè)的人力資源管理人員可以進一步對已被確認的主要危機跡象進行“損失評價”，也就是說，當這些跡象醞釀并最終引起危機事件（如超級員工總流失率超過60%）后，對企業(yè)的經營管理、目標市場等可能造成什么樣的危害，這些危機事件發(fā)生的可能性（概率）是多少，參照公共關系危機管理的成功經驗，可以繪制出危機壓力表。

根據危機壓力表，企業(yè)人力資源管理人員可以客觀分析并精確預測出人才流失危機的強度以及爆發(fā)的可能性，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的危機進入了高危區(qū)，馬上展開分析調查，然后在此基礎上做出相應的管理決策。

二、人才流失預控對策

（一）組織準備

1．實施“專人負責制”，改進組織管理職能。人才流失危機管理不同于特定的危機事件處理，特定的危機處理往往是一次性的，而它是日常性的，這就決定了企業(yè)中必須明確相應的人員日常負責機制，使危機預控落到實處。否則缺少相應的組織制度支持，就容易導致責任不明、措施不到位。根據組織人員管理的20/80原則，企業(yè)的超級員工、重要員工的流失預控，應由企業(yè)的最高管理層、人力資源部主管負責，在確定了“超級員工、重要員工”的名單后，就應分配每位高管和人力資源主管所負責的人員，并將人才流失管理的成效作為重要指標納入其年度績效考核體系中。

2．建立“關鍵人才后備庫”，保證組織正常運作。為了避免員工的流失影響企業(yè)的工作進展，在日常的管理工作中，人力資源部門的管理人員必須有意識地培養(yǎng)后備力量，做好對企業(yè)的競爭力影響極大的關鍵人才的儲備工作，例如可以通過輪崗、在職培訓等方式，使更多有潛力的后備人才能夠熟悉企業(yè)現(xiàn)有關鍵人才的工作，有效地避免一兩個關鍵人才獨占企業(yè)核心技術資源的情況。此外，還可以讓后備人才和企業(yè)現(xiàn)有關鍵人才共同組成集體工作團隊，完善“工作分擔機制”，這樣關鍵人才就不可能單獨掌握客戶資源、項目流程等企業(yè)重要商業(yè)機密，降低由于關鍵人才突然離職、企業(yè)無人可接替所造成的巨大損失。

（二）基礎工作

1．人才選聘環(huán)節(jié)的管理和控制。人才選聘是保證組織發(fā)展所需的優(yōu)秀人力資源而進行的重要環(huán)節(jié)，成功的人才選聘，可以使組織獲得個人目標與組織戰(zhàn)略高度協(xié)同的優(yōu)秀員工，保持企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，降低招聘的相對成本與風險。因此，企業(yè)的人力資源管理人員應該高度重視，加大對該環(huán)節(jié)的資金和人員投入。在招聘前，應該通過科學的定性篩選法，形成全面、客觀的選聘調查表，聘請經驗豐富的專家和業(yè)內人士設計面試、素質測評等基本材料，在招聘選拔的各個環(huán)節(jié)中，選擇符合企業(yè)發(fā)展實際的、科學有效的方法與技術，如評價中心、情景模擬等，在招聘結束后，綜合分析應聘人員對組織文化的認同感、與企業(yè)現(xiàn)有團隊的匹配度，使企業(yè)能夠獲得既才華橫溢又能與企業(yè)核心價值觀融合的優(yōu)秀人才。

2．建立科學合理的薪酬福利機制。根據赫茨伯格的雙因素理論，薪酬既是保健因素，同時也具有激勵功能，能夠滿足員工尊重、自我實現(xiàn)等較高層次的需求。薪酬策略是否合理，是否有激勵性，就成為能否吸引并留住人才的關鍵。

企業(yè)內不同層次、不同職位的員工，能力有強弱，責任有大小，貢獻有多少，符合企業(yè)實際、富有吸引力的薪酬策略必須針對不同層次員工的特點，采用多樣化（多軌制）的薪酬結構。比如對管理人員可以推出股票期權制、利潤分享制、年薪制等長期激勵措施，讓他們分享企業(yè)增值，這樣就可以把其個人利益與企業(yè)的長期利益緊緊地捆綁在一起，更重要的是，可以有效地避免他們?yōu)榱俗非髠€人的短期績效而犧牲公司長遠發(fā)展的敗德行為，降低經理人的道德風險。這對人才既是一種激勵，又是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。對于核心技術研發(fā)人員，則可以按照項目團隊的運作模式，在每個項目完成后，根據每個參加人員對成果的貢獻程度獲得相應的項目獎金，這樣能夠較有效地提高員工的參與程度以及滿意度，保證團隊的相對穩(wěn)定。

此外，為了調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，固定發(fā)放期限、固定數(shù)額的工資在薪酬中所占的比例不宜過大，因為這種屬于保健因素的規(guī)律性的薪酬發(fā)放對員工的激勵性較差，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用，企業(yè)應該通過績效工資讓員工的薪酬水平產生較大的浮動，適當拉開差距，體現(xiàn)按勞分配的思想。