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2．根據需求預測的結果開展供給預測，確定人員凈需求。電信企業未來人員的供給主要包括內部供給和外部供給。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，預測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預測時，應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給的預測應側重在關鍵人員，如高級管理人員和高級技術人才等方面。人員需求預測和供給預測完成后，就可以將本企業人力資源需求的預測數和同期內企業可供給的人力資源數進行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數。

3．在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃。完善的人力資源發展規劃應該包括晉升規劃、培訓發展規劃和補充規劃等。規劃中既要有原則性和指導性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國電信的人力資源發展規劃應主要側重以下三點。

首先是通過外部吸引、招聘和內部培養發展等方法，有計劃地為企業提供一批公司化和國際化運營所需的各類人才，這是當前人力資源發展規劃的關鍵。其次是在企業內部建設經營管理人才、專業技術人才和服務營銷人才三支隊伍，收入分配等各項政策要向這三類人才傾斜。他們是企業今后生存和發展的保障。最后是集團公司和省公司要有針對性地吸引和培養一批具有技術和管理雙重背景的復合性戰略后備人才，這些人將成為企業的高級管理人員，是企業最核心的人力資源。

（二）加大人力資源開發力度，使中國電信迅速向學習型組織轉變

人力資源作為一種社會經濟資源，有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發，在使用過程中還要不斷開發，把開發人的才能、提高綜合素質貫穿于整個人力資源開發過程。隨著觀念的不斷轉變，電信企業已經開始重視對員工進行開發，一個顯著的特征就是員工培訓的力度在不斷加大，培訓的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國電信應該大力實施人力資源開發戰略，促使企業向學習型組織轉變。

1．隨著企業內部改革的深入，培訓的內容應具有實用性和針對性。當前，企業教育培訓的重點是向實用性方向轉變，即結合員工的實際工作所需要的知識和技能來進行，不再是純理論的教育。隨著中國電信內部改革的深入，一批員工轉崗已是大勢所趨，這就需要對他們進行針對性培訓。此外，新技術和新設備的不斷出現，也需要對員工開展針對性培訓，使他們更好地適應現有崗位的工作。

2．對現有員工開展有計劃的全員輪訓。過去，電信企業在開展培訓時，往往優先考慮骨干和管理人員，對一線員工考慮較少。今后，在重點培訓的基礎上，要進行全員培訓。培訓內容可以包括業務、技術、服務規范、市場營銷和企業文化等，使員工隊伍的整體素質得以提高。

3．對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。中國電信的發展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進還不夠，從企業內部選拔合格人才進行重點培訓和培養也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。

4．要建立培訓開發的激勵機制。培訓工作應與員工今后的考核、晉升、調動等緊密結合起來，以提高員工參與培訓的積極性，使培訓成為全體員工的自覺行為。

（三）改革現有用人制度，建立完善的用人新機制

1．建立專業人才招聘制度。即拓展公司引進人才的渠道，改變過去單一接收應屆畢業生和轉業軍人的做法，將市場競爭引入到企業用人制度中，面向全社會招聘企業急需的優秀人才。這些人才有實踐經驗、專業知識豐富，進來以后可以迅速地進入角色，成為各級骨干，從而提高企業的核心競爭力。對招聘的專業人才要實行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風險，解除他們的后顧之憂。

2．建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責、權、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優錄取。其目的是支持優秀人才通過競爭進入關鍵崗位，真正實現企業現有人力資源的合理配置。根據電信企業目前的實際情況，競爭上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。

3．建立內部待崗與離崗退養制度。如果員工不能通過職業技能鑒定考試，在競爭上崗中落崗，或者績效考核不合格，那么要實行內部待崗。對于年齡偏大、文化層次偏低，對現有崗位不能勝任的員工，應鼓勵其離崗退養。退出機制的產生是通信業競爭發展的必然結果。

4．建立企業內部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經過職業培訓后進入企業內部的人才市場。企業的人力資源主管部門負責收集和企業下屬部門缺編的崗位信息，鼓勵轉崗人員參與競爭。供需雙方實行雙向選擇，競聘成功的員工進入新的崗位；對于在一定期限內無法競聘上崗的員工，企業將與其解除勞動合同。

（四）進一步完善激勵機制，不斷提高員工的積極性和創造性

電信企業在人力資源管理中，必須堅持分類激勵的原則，即根據通信業的特點、本企業所屬的成長周期階段和企業員工的實際情況，在一個基本激勵約束的框架內建立各有側重的激勵制度。具體可以分為三種情況。

一是對中高層管理人員要充分放權。為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內部人際關系，輔之以與其業績相聯系的長期獎勵，以優厚的薪金和福利為基礎，重在精神激勵。二是對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優厚的福利待遇為主，精神與物質激勵并重。三是對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質激勵。

企業內這三類人員的追求、價值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價值的實現，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵必須有針對性，否則就會適得其反。

（五）創建具有特色的企業文化，使之成為中國電信發展的動力源泉

企業文化是企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。中國電信近年來也在開展企業文化建設，但是目前還處于淺層次階段，在文體活動等表面形式上做文章的多，在培育企業價值觀念、灌輸先進理念等方面下的功夫少，在這樣的文化氛圍下，企業就難以形成統一的價值觀念，難以形成強大的凝聚力，以致于影響企業核心競爭力的提高。

培養企業精神是中國電信企業文化建設的核心內容。要培養有特色的企業精神，首先必須具有創新精神，包括技術創新、機制創新和管理創新，其中管理創新是核心。其次要倡導團隊精神。電信生產的特點就是“全程全網、聯合作業”，光靠一個節點不夠，必須多個節點協作配合才能提供優質服務，因此團隊精神在中國電信的企業精神中要有突出體現。

塑造企業形象是企業文化的外在表現。因此，中國電信應采取多種手段如制定嚴格而完善的制度規范企業的行為，樹立企業服務的信譽以及在公益事業等方面的形象。評價企業形象的最基本指標是知名度和美譽度。中國電信是最早在中國提供電信業務的企業，經過多年的宣傳，中國電信的品牌已經深入人心，知名度相當高。至于美譽度，中國電信是一個老企業，體制改革前，由于壟斷的原因使其價格偏高、服務滿意率低，一度成為用戶投訴的焦點。如今，隨著企業改革的深入，電信資費不斷下調、服務滿意率不斷上升，中國電信的美譽度也在不斷提高。

當前，中國電信正在實施薪酬激勵、績效考核、競爭上崗、職業發展、教育培訓等五項機制創新改革，這是提高企業人力資源管理水平的一項重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國電信一定能夠構筑人力資源管理的核心競爭力，從而煥發出新的生機和活力。