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摘要：人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對(duì)員工的選擇和使用。因此新戰(zhàn)略與政策的實(shí)施往往要求新的人力資源管理重點(diǎn)以及對(duì)員工的不同使用。我在論文中對(duì)mnc在根據(jù)戰(zhàn)略需要招聘培訓(xùn)合適的員工時(shí)存在的問(wèn)題，進(jìn)行了詳盡的闡述、歸納和分析，并同時(shí)提出了具體的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：移情跨文化問(wèn)題措施

一出現(xiàn)的問(wèn)題

人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對(duì)員工的選擇和使用。因此新戰(zhàn)略與政策的實(shí)施往往要求新的人力資源管理重點(diǎn)以及對(duì)員工的不同使用。哪么這就需要聘用有新技能的員工，解聘哪些技能不符合要求的員工。

MNC在根據(jù)戰(zhàn)略需要招聘培訓(xùn)合適的員工時(shí)，由于其招聘的員工來(lái)自不同的國(guó)家，受到本國(guó)政治經(jīng)濟(jì)條件的限制、民族文化、以及有本國(guó)的價(jià)值觀，對(duì)事物的態(tài)度和好惡所左右，他們所提出的方案及做出的決策等都存在著差異化，這給大多數(shù)MNC完成長(zhǎng)期、全球目標(biāo)造成了困難。因此在這處理人事中常遇到以下問(wèn)題：

（一）因文化差異、習(xí)慣不同而導(dǎo)致的管理不善，人力資源管理成本的增加。

文化差異的確是一個(gè)最令人頭痛的變量，然而它又是一個(gè)最重要最不容忽視的變量。許多失誤就是因?yàn)閷?duì)這些差異缺乏全面的了解而造成的。下面舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：海爾是中國(guó)一個(gè)比較有名氣的跨國(guó)公司，其標(biāo)志是兩個(gè)上半身沒(méi)穿衣服的兩兄弟，其產(chǎn)品在大部分國(guó)家是受歡迎的。但其產(chǎn)品卻在中東一些阿拉伯國(guó)家中遇到不少麻煩。其因是在阿拉伯國(guó)家中不允許出現(xiàn)沒(méi)有穿衣服的人物，這會(huì)被認(rèn)為是對(duì)人的不尊敬。所以在阿拉伯國(guó)家的婦女都是穿得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的只留出兩面?zhèn)€眼睛。很顯然在選擇在中東阿拉伯國(guó)家的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人員就慎重些。

（二）相關(guān)人員能力不足

MNC在實(shí)施新的戰(zhàn)略與政策時(shí)，必須有著適合的人員萬(wàn)分和技能組合的強(qiáng)大的管理人員。除非在關(guān)鍵的職位上都已經(jīng)配置了有能力的人選，否則要實(shí)施新的戰(zhàn)略和政策是很困難的。因此如何來(lái)培訓(xùn)企業(yè)管理人員，提高其能力，這是MNC在處理人事中的國(guó)際問(wèn)題普遍存在的問(wèn)題。

（三）用人不當(dāng)

古人去：“業(yè)術(shù)有專(zhuān)攻”。MNC在處理人事中應(yīng)當(dāng)全面了解和知曉這些人員的特點(diǎn)、強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等。如果MNC把一個(gè)適合做管理不適合做銷(xiāo)售的人員安排從事，到海外銷(xiāo)售工作，其后果可能是災(zāi)難性的。在中國(guó)就有一些公司把對(duì)文化毫不敏感的人用在海外敏感的管理和銷(xiāo)售的崗位上，造成了難以彌補(bǔ)的損失。

（四）缺乏移情能力，存在感知差異

移情能力是指設(shè)身處地去考慮別人的想法、做法等。上面講過(guò)了因受文化差異、風(fēng)俗習(xí)慣的影響、人員之間存在對(duì)同一件事存在不同的感知。這也是MNC在處理人事中的比較棘手的問(wèn)題

（五）其它可能出現(xiàn)的問(wèn)題

任何事物都是不斷變化，發(fā)展的，有很多問(wèn)題是潛在的但沒(méi)出馬上表現(xiàn)出來(lái)的。所以這也是MNC領(lǐng)導(dǎo)層難以處理的一個(gè)問(wèn)題。

二對(duì)策

心上分析了MNC在處理人事中所遇到的國(guó)際問(wèn)題，哪么如何來(lái)解決以上的問(wèn)題？我覺(jué)得應(yīng)從以下幾方面來(lái)解決。

（一）MNC管理都者需要思考和理解文化差異及有可能導(dǎo)致的文化沖突。

MNC的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難，產(chǎn)生矛盾，從而影響了新戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。因些在員工的選擇和使用上須謹(jǐn)慎。

（二）建立有效的跨文化溝通機(jī)制。

要消除文化差異所導(dǎo)致的種種矛盾和沖突，必須發(fā)展有效的跨文化溝通。這是在承認(rèn)文化差異的基礎(chǔ)上通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同文化的相互了解、理解和適應(yīng)，跨文化溝通就當(dāng)是廣泛深入的。存在于不同民族文化、企業(yè)文化和個(gè)人素質(zhì)各層面之間。在跨文化溝通時(shí)應(yīng)盡量使用雙向溝通。雙向溝通的結(jié)果所得到的反饋可以幫助進(jìn)一步闡述雙方的意圖，有助于來(lái)自不同文化背景的住處作出完整和正確的傳遞和表達(dá)。（三）恰當(dāng)運(yùn)用“文化移情”。

文化移情就要求人們?cè)O(shè)身處地考慮他國(guó)文化、擺脫自身的本文化的約束，并對(duì)他國(guó)文化采取較為完整的立場(chǎng)。文化移情也應(yīng)該遵循適度原則，即既不能移情不夠，又不能移情過(guò)度。文化移情的適度主要體現(xiàn)在知覺(jué)移情和交際移情這兩個(gè)方面的適度。要貫徹文化移情的適度原則，就必須堅(jiān)持文化平等性原則，反對(duì)民族文化中心主義，克服文化偏見(jiàn)和定勢(shì)等不正常的心態(tài)，在跨文化交際裎中提高文化移情能力。

（四）跨文化培訓(xùn)。

跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。跨文化培訓(xùn)可以使企業(yè)員工理解文化的差異，把握不同文化的特質(zhì)，從而減輕可能的文化沖突；同時(shí)，還可以維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)信息流暢，另外，跨文化培訓(xùn)也可以使學(xué)員學(xué)會(huì)融合不同文化的方法，從而構(gòu)筑文化整合的基礎(chǔ)。對(duì)東道國(guó)員工的跨文化培訓(xùn)，可以促進(jìn)東道國(guó)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；對(duì)母公司外派員工的跨文化培訓(xùn)，則可以使其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷克服在新環(huán)境中的新文化對(duì)自己原有文化的沖擊，以更好地適應(yīng)新環(huán)境和新文化的要求。

（五）進(jìn)行跨文化整合

雖然有來(lái)自不同文化背景的人，在價(jià)值觀念、生活習(xí)慣、基本價(jià)值觀方面有所不同，但這些人如果天天在同一家公司，受工作場(chǎng)所同化的影響，也可以形成相同的文化，對(duì)來(lái)自不同的員工進(jìn)行文化整合。

（六）實(shí)施本土化，招聘當(dāng)?shù)厝藛T。

在MNC實(shí)施對(duì)海外戰(zhàn)略與決策時(shí)，可以考慮在當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)厝藛T。其好處頗多：可以馬上崗?fù)度肷a(chǎn)中，公司也可以不用進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，這樣可以減少公司的成本，提高效率。Microsoft公司前總裁鮑爾默對(duì)前Microsoft中國(guó)的總裁吳士宏講到，他之所以費(fèi)時(shí)一年，一定要找一個(gè)中國(guó)人作總經(jīng)理，是考慮到在中國(guó)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。本地人是真正了解中國(guó)的文化和市場(chǎng)，能夠更有效地進(jìn)行長(zhǎng)期性行動(dòng)。

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