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摘要：企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問題越來越受到企業(yè)的重視。研究了并購(gòu)過程中可能出現(xiàn)的問題，指出并購(gòu)對(duì)員工心理的沖擊及由此帶來的負(fù)面影響和并購(gòu)企業(yè)文化整合的風(fēng)險(xiǎn)，最后提出如何解決這些問題的建議，其中著重對(duì)如何留住關(guān)鍵員工給出對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源整合；關(guān)鍵員工

1企業(yè)并購(gòu)過程中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)研究

企業(yè)并購(gòu)過程中，管理人員和其他雇員來自于不同的企業(yè)，根植于不同的企業(yè)文化，甚至根植于不同的民族文化，可能會(huì)有截然不同的價(jià)值觀，這就使得并購(gòu)過程中的人力資源整合與一般的人力資源管理相比，就更加的復(fù)雜，更加有自己的內(nèi)涵。本文主要討論企業(yè)并購(gòu)過程中所面臨的員工問題以及組織層面上的企業(yè)文化整合問題。

1.1員工問題

并購(gòu)活動(dòng)很大程度上帶給企業(yè)極大的震蕩，不可避免會(huì)給員工特別是被兼并企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和壓力，導(dǎo)致其工作積極性受挫，甚至?xí)?dǎo)致其核心員工的退出，造成大量的人力資本的浪費(fèi)。

（1）并購(gòu)對(duì)員工的心理沖擊。

由于并購(gòu)行為使得員工喪失了工作安全感，被并購(gòu)方的員工往往將并購(gòu)事件看作是一種威脅，進(jìn)而生出焦慮、壓力等各種負(fù)面情緒，產(chǎn)生“并購(gòu)情緒綜合癥”。所謂并購(gòu)情緒綜合癥，它是指在企業(yè)并購(gòu)過程中企業(yè)員工可能出現(xiàn)的各種癥狀，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、滿意度下降、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)，以及由此引發(fā)的生理變化。“并購(gòu)情緒綜合癥”對(duì)企業(yè)員工的行為會(huì)產(chǎn)生諸多的負(fù)面影響。

同時(shí)，并購(gòu)過程往往不可避免的要進(jìn)行裁員，這不僅對(duì)被裁減人員產(chǎn)生了巨大的影響，導(dǎo)致其職業(yè)生涯暫時(shí)中斷，也對(duì)留任員工產(chǎn)生了非常不好的影響。他們會(huì)因此而產(chǎn)生挫折感、失落感、對(duì)管理層的不信任感以及對(duì)自身未來的不確定感。這將使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，他們會(huì)不停地討論自己的感受、討論是否會(huì)進(jìn)一步裁員，以及為預(yù)防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機(jī)會(huì)，也因此浪費(fèi)寶貴的工作時(shí)間。

（2）并購(gòu)對(duì)員工行為的負(fù)面影響。

并購(gòu)帶來的行為扭曲突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①溝通困難：并購(gòu)帶來的信任度下降，使得人們的言行便開始謹(jǐn)慎起來。實(shí)際上每個(gè)人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實(shí)、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。從正常渠道得到的可靠信息減少，最終接受者得到的信息很可能已經(jīng)經(jīng)過篩選、扭曲和刪改。

②團(tuán)隊(duì)合作減弱：企業(yè)中充斥著個(gè)人主義和相互之間的信息隱瞞與不信任，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作危機(jī)的出現(xiàn)。

③員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感降低：當(dāng)員工的思維由自我保護(hù)意識(shí)支配后，他們就不那么愿意做出決定或冒險(xiǎn)，猶豫不決和等待觀望的態(tài)度盛行起來。

④員工離職：?jiǎn)T工離職發(fā)生在并購(gòu)各個(gè)階段。有時(shí)，員工脫離企業(yè)完全是為了逃避并購(gòu)后日益嚴(yán)重的模糊狀態(tài)和強(qiáng)烈的焦慮情緒。還有一些人是因?yàn)榭吹阶约涸谛鹿镜那巴景档蚴遣贿m應(yīng)心公司的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化而決定離開。不管何種原因，值得注意的是員工離職帶有傳染性，尤其是關(guān)鍵人物的離職會(huì)帶動(dòng)其他一些人的離開。

（3）并購(gòu)對(duì)關(guān)鍵員工的沖擊。

對(duì)企業(yè)影響最大的關(guān)鍵員工的離職會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去核心技術(shù)以及關(guān)鍵客戶，造成巨大損失。根據(jù)P•普利且特和D•魯賓遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購(gòu)公司的員工，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會(huì)辭職，在三年內(nèi)，這些人中的72%會(huì)離開。在下文的對(duì)策中，我們將重點(diǎn)介紹如何留住關(guān)鍵員工。

1.2文化整合風(fēng)險(xiǎn)

Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購(gòu)失敗的主要原因之一；（1992）等人則通過并購(gòu)宣布日前后的股價(jià)波動(dòng)來判斷資本市場(chǎng)對(duì)雙方企業(yè)文化差異的反應(yīng)，他們的實(shí)證研究表明對(duì)于雙方存在明顯文化差異的并購(gòu)，投資者往往持消極態(tài)度。Buono（1985）等人指出，并購(gòu)后由于每個(gè)員工群體都會(huì)認(rèn)為自己的文化優(yōu)于對(duì)方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些，因此文化變革是人們接受起來最為困難的變革之一。2人力資源的整合策略

2.1積極與被并購(gòu)企業(yè)員工溝通，消除其并購(gòu)負(fù)面情緒

雖然并購(gòu)不可避免的要給員工帶來一定的壓力，但是我們也可以采取措施盡量減少這種壓力帶來的不良影響。Invancevich（1987）指出，并購(gòu)中影響員工壓力的兩個(gè)主要要素是：并購(gòu)可能帶來的主要變化以及員工本人的特點(diǎn)。并購(gòu)中員工關(guān)心的五個(gè)問題是：身份喪失、缺少信息和焦慮、繼續(xù)生存的問題、人才流失、對(duì)家庭的影響。因此，應(yīng)該針對(duì)以上的問題迅速采取合適的措施。

2.2盡力保留關(guān)鍵人才

（1）在并購(gòu)的初始階段，并購(gòu)整合小組就應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面的人才調(diào)查和評(píng)估，尤其是對(duì)并購(gòu)方的關(guān)鍵人員，寫出評(píng)估報(bào)告。對(duì)于這些關(guān)鍵人才要盡早進(jìn)行非正式溝通，了解其對(duì)并購(gòu)的態(tài)度，向他們說明并購(gòu)的緣由以及新公司對(duì)于關(guān)鍵人才的態(tài)度和政策。同時(shí)，要采取合理的激勵(lì)措施激勵(lì)被并方關(guān)鍵人才，如加薪、股權(quán)激勵(lì)等。

（2）要按照企業(yè)實(shí)際需要和人盡其才的原則，盡快為企業(yè)配置合適的員工。管理者可以采取不同的人員篩選方法以及程序才確保優(yōu)秀人才的保留。

2.3妥善處理好裁員問題

（1）并購(gòu)后要及時(shí)公布新公司的人力資源政策，同時(shí)要盡快做出是否裁員的決策。這樣，雖然對(duì)于被剪裁的員工來說，也許很痛苦，但是至少他們知道了自己的未來去向，信息比較通暢，這樣就能夠較早的安排自己的未來。同時(shí)對(duì)于那些留任的員工來說，也能使他們迅速了解自己在新公司的角色、職責(zé)，消除他們的不安心理。

（2）要告知所有員工新公司的裁員標(biāo)準(zhǔn)是有科學(xué)依據(jù)的，是基于充分交流溝通和公平公正的原則做出的，這樣有利于取得被裁員工的理解。對(duì)于被裁員工，麥肯錫公司認(rèn)為最佳的策略就是擬定優(yōu)厚的合同終止補(bǔ)償條例，提供優(yōu)厚的補(bǔ)償金。好的補(bǔ)償條例能夠?qū)α羧螁T工士氣產(chǎn)生積極影響，會(huì)使他們相信在新公司他們會(huì)受到公平待遇。

（3）裁員過程最好能夠讓被并方的管理層參與。否則，容易讓被并方的員工產(chǎn)生不好的印象，認(rèn)為“自己人”得不到改正對(duì)待。因此，征求被并方的管理層意見，將有助于降低員工的抵觸情緒。

2.4企業(yè)文化的整合

（1）應(yīng)在尊重文化差異的基礎(chǔ)上尋求磨合。并購(gòu)雙方要在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致的原則下，通過對(duì)原有文化的調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)各自的長(zhǎng)處和不足，使雙方的文化差異在相互尊重中取長(zhǎng)補(bǔ)短，逐漸磨合，最終達(dá)到統(tǒng)一。

（2）要及時(shí)解決文化中的沖突問題。解決沖突的辦法是在要事先就在并購(gòu)前的談判階段深入理解雙方文化，對(duì)目標(biāo)公司的文化進(jìn)行全面診斷，以了解目標(biāo)公司文化與新公司文化可能產(chǎn)生沖突的地方，從而為文化變革中可能出現(xiàn)的問題做好準(zhǔn)備。在發(fā)生沖突時(shí)，要及時(shí)采取措施，積極蘇童勸導(dǎo)，在磨合中逐步解決或整合差異。

（3）隨著雙方文化沖突的相繼解決及文化的逐漸磨合，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，集中精力，全面組織組織新文化的建設(shè)。

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