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內容摘要

人事考核在現代績效管理中的重要作用體現在它為績效管理的開展提供源動力，但現有考核管理中存在的問題影響了考核功效的正常發揮；考核性人事測評是一種科學的考核管理手段，本文主要圍繞這一管理手段的特征以及其在具體考核中的運作展開，希望為現實管理提供可借鑒的內容，促進組織績效的提高。

前言

考核是指對一段時間內個人的工作能力及工作績效所作出的判斷，它是人力資源管理的重要環節。傳統人事管理中，主要憑借直覺、印象以及簡單的成績記錄來對工作情況作出判斷。這類考評手段缺乏嚴格性、系統性和科學性，容易造成考核評定上的失誤，從而影響整個管理過程。現代人力資源管理要求運用科學的評價系統對人員素質及其工作成績作出客觀公正的評價。1998年是我國政府機構改革實施的重要階段，中央各部委的“人員分流”工作無疑是這次機構改革的重中之重，在分流工作中如何做到對所有人員進行客觀公正的評價則成為成敗的關鍵所在；1999年2月，《中國行政管理》詳細介紹了財政部于1998年下半年進行人員分流工作的成功經驗，他們采用了民主科學量化測評干部的方法，為該部的定編定崗和人員分流工作的平穩進行打下了基礎；作者在文中指出“我們認為，這個辦法對于…政府機構改革工作…有良好的指導作用，值得借鑒…”。人事測評方法不僅僅是這次機構改革中值得借鑒的方法，而且對于整個人事考核工作來說，它也是促進人事考核發揮功效的有力工具，受此啟發，本文將就人事測評在發展組織人事考核功效中的作用做一點探討。

一、現代績效管理中人事考核的功效

績效管理是指通過協議，達成關于目標、標準和所需能力的統一框架，然后通過相互理解的方式，使組織、群體和個人取得較好結果的一種管理過程；它是本世紀八十年代后期，在吸收功績評議、目標管理、績效評估等管理理論的精髓基礎上發展起來的一種先進管理機制，績效管理的推行為提高組織績效開辟了一條新道路。

概括的講，它是通過測量和評估“投入－過程－產出－結果”模式的效能，以達到提高效能的目的，其中“投入－過程－產出－結果”模式包含組織的和個人的兩大部分，組織效能的提高是績效管理的最終目的，而對個體的“投入－過程－產出－結果”模式的管理則構成了績效管理的主要內容，通過對組織中個體的“投入－過程－產出－結果”模式的測量和評估達到提高個體績效的目的，最終實現組織績效提高的目的，因此績效管理實質上是一種人本主義管理理念，通過個體績效的改善帶動組織績效的提高，從這一點來講，績效管理給現代人力資源的考核管理提出了艱巨的任務。

首先，績效協議是組織通過協商達成績效要求，它為績效管理的開展提供了基礎，并確定了方向。對人事考核來說，績效協議的制定意味著考核標準的確定，績效管理要求將績效協議中所提出的績效要求在管理實踐中加以貫徹和執行，這也就成為績效管理對人力資源考核管理提出的要求之一；而考核型人事測評的首要工作就是根據工作分析確立測評指標體系，這恰恰滿足了績效管理的要求，因此，在此意義上說，考核型人事測評為績效管理提供了源動力。

其次，要實現提高績效的目的，必須要了解當前績效狀況，也就是對個體的“投入\過程”因素及“產出\結果”因素的測量與評定，這是人事考核工作不可避免的內容，考核型人事測評正是在確定的測評指標體系中對“投入\過程”因素和“產出\結果”因素所作的測評，它滿足了績效管理的過程性需要，因此，從這一點上看，它為績效管理的進行提供了動力。

再次，績效管理是一種以人為本的管理理念，而對人力資源的考核更無法離開人這一核心，考核型人事測評所提供的正是對組織中的個體素質及工作成績的考查與評定，滿足了績效管理對個體績效評估的要求，為最終實現組織總體績效的提高奠定了基礎。

從以上來看，績效管理和人事考核有著非常密切的關系，績效管理的開展要求完善人事考核的功效，相應的，考核型人事測評的建立滿足了績效管理的這一要求，同時又成為推動績效管理開展的動力源所在，因此本文的以下篇幅將詳細論述如何健全和發展考核型人事測評這一有效的考核管理工具，從而達到促進組織績效提高的目的。

現有人事考核中存在著種種問題，如考核標準不規范、考核內容不全面、考核體系缺乏可操作性等等，嚴重影響了考核功效的發揮，而考核型人事測評則是彌補現行人事考核管理中諸多不足之處的有效手段，因此從現實意義上講，考核型人事測評也有利于人事考核功效的完善，在文章前言中已提到的財政部人員分流工作的成功經驗就是一個有力的證據。

二、考核性人事測評的特征：

人事測評是指測評主體采用科學方法通過一定方式收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一測評目標系作出量值或價值判斷的過程，或直接從表征信息中引發與判斷人才具備的某些特征的過程。

人事測評是對人員素質及其外在表現的測量與評估，它是由測量和評定兩個方面構成的。測量是在一定規則指導下，運用數學方法對被測人員的行為進行描述，它包括三個要素即規則、行為和數學，測量是這三者的有機統一；評定泛指衡量人與事的價值，人事測評中的評定包含三個要素即定量描述、價值和權衡。測量具有定量性質，評價具有定性性質，測量是評定的基礎，評定是測量的繼續和深化，人事測評是測量和評定的有機結合，沒有準確客觀的測量就不會有合理科學的評定，離開合理科學的評定，即使是準確客觀的測量也難以發揮其作用，因此兩者是相互制約、互為條件的，人事測評正是二者的統一體，是定量與定性的有機結合。

人事測評具有多樣化的類型，根據不同的分類標準可以將人事測評分為不同的類型。例如，按照測評內容不同，可以將人事測評分為素質測評和績效測評兩類，素質測評側重于對人員的基本素質和能力的測評，是對被測者工作前的條件的分析與確定，績效考評側重于對被測者的工作活動的成果及價值的考察與評定，它是對被測評者工作成果的分析與審定；按照測評標準劃分，人事測評又可分為常模參照性測評和效標參照性測評，前者常用于晉升性人事考核中，后者在一般性考核中常用；此外，按照測評的目的和用途劃分，人事測評可以被分為選拔性測評、考核性測評和配置性測評等，考核性測評是服務于人事考核的人事測評工具。

服務于人事考核工作的人事測評，我們稱之為考核型人事測評，它是以對投入/產出因素（即知識，技巧，專業和能力等基本素質）以及產出/結果因素（即工作成績和貢獻）的測評來實現對績效的考評的，考核型人事測評具有以下幾個特征：

首先，考核型人事測評不但測評人員的素質，而且還對人員的工作績效進行考評，是對被考核者的全面考察，克服了人事考核中重視能力及素質考核而忽略績效[摘要]對于人力資本的研究始于60年代初，在我國也已有十幾年的歷史，但長期以來一直把它作為一種生產要素來研究，即將之與資本、勞動力要素相并列，分析其在企業產出中的定性的與和定量的作用。而實際上，人力資本對企業的影響遠不止于它對產出的作用，它對企業的整個制度安排都帶來了深刻的影響。本文正是將人力資本作為企業的一種制度要素來進行分析，探討了它對于企業產權結構、法人治理結構和企業文化方面的影響。

人力資本與人力資源是兩個非常容易混淆的概念，其實二者是有區別的。后者通常指是企業員工整體的勞動素質、生產技能和知識水平等，培養手段是不斷招募優秀員工并對現有員工進行職業技能的教育和培訓；而人力資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新概念和管理方法的總稱。具體來說，它僅包括企業中的兩類人，一類是掌握核心技術的技術人員，另一類是具有企業家素質的經營者。這兩類人的共同特點是作用突出且不可替代，也有學者認為他們的素質具有某種天生的特性，并非靠培養和培訓而能得到。在現代經濟中，人力資本對企業的影響越來越重要，甚至有時是決定性的。

在資本市場日益成熟的今天，企業的不斷發展、壯大，甚至最終取得壟斷的市場地位，唯有依靠先進的技術。我們可以看到，世界知名的制造業企業無不擁有自己的核心技術，這些核心技術既是使自己獲取超額利潤的重要來源，也是阻止競爭對手進入該領域的有效手段。只有不斷進行技術創新的企業才能領導市場的潮流，產品老化、技術落后的企業則只能被市場所淘汰，這已成為企業界和學術界所公認的道理。而在現代經濟中，技術越來越多地體現出“屬人”的特性，即技術不再像以前那樣僅僅凝結在企業物質資本(如生產設備)中，而是更多地儲存在企業技術人員的頭腦中。這時的技術人員已不僅僅是企業雇傭的高素質勞動者，更是一個資本的載體，我們稱之為人力資本。這種形式的人力資本已越來越為社會所重視，近年來我國已經出臺相關法律，允許技術成果擁有者將技術折價入股，成為公司的股東。

但是，對于一個企業來講，僅有先進的技術是不夠的，還必須要有高素質的經營者來經營。企業的目的是為了向客戶提供產品和服務，因此它的行為必然是市場導向的，只有市場需要的產品才是好產品。美國銥星公司的破產為我們提供了很好的反例。銥星公司的全球衛星通訊系統是公認的最先進的通訊技術，但由于它在市場分析、營銷策略方面的失誤，最終陷于破產的困境。銥星公司的遭遇再一次說明技術的先進并不能保證商業上的必然戰功，經營水平同樣是必不可少的。每個企業的經營者都有一定的營銷和管理方面的經驗和常識，也同樣遵循趨利避害、量力而行等行為法則，但只有那些眼光銳利，分析計算準確的經營者才能作出正確的決策，我們稱這種高素質的經營者為企業家。

企業家的作用雖然看不見摸不著，但無疑是十分巨大的。改革開放以來我國很多企業乃至一個地區的發展可能就靠一兩個人的帶領，人們通常冠之以“能人經濟”。假如有同行業同區域同規模的兩個廠，派兩個能力差異很大的人分別擔任廠長，其收益肯定是不一樣的。那么對于多出來的那一部分收益，我們既不能歸之于資本，也不能歸之于勞動，而只能歸之于企業家的個人才能，我們同樣稱之為人力資本。

由核心技術人員和企業家構成的人力資本不僅成為企業的一種新的生產要素而對企業的產出增長起到了明顯的作用，而且，由于它是一種人格化的資本形式，也給企業的制度安排帶來了巨大的沖擊和影響。我們在下文將分三個方面對之進行分析。

一、人力資本對企業產權制度構造的影響

在傳統企業形式中，企業的產權是以企業成立時法定貨幣資產的出資為標志和起點的，即出資方依各自出資多少擁有企業產權，而經理、技術人員等只是資方的雇傭勞動者。勞動者按工作量取得相應的報酬，并沒有企業的產權，也就沒有對企業的收益權和處分權。在這種產權構造中，貨幣資本是主動方，而勞動力處于一種被動的、受支配的地位。但在人力資本出現并且作用日益凸顯以后，企業中已不再是貨幣資本一統天下，人力資本開始擁有了部分產權。而且，二者的關系發生了某種逆轉，貨幣資本逐漸變為被動資本，而人力資本逐漸變為主動資本。企業的產權構造發生了悄然的變化。

相較西方發達國家而言，我國人力資本擁有產權的進程要慢得多。依前文所述，技術入股剛剛開始嘗試，而且有很多的限制條件；而企業家以其經營才能折價入股還沒有起步。這也是傳統觀念的偏見所致，我國傳統的政治經濟學理論向來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產性勞動，輕視經營性勞動。這些偏見在很大程度上左右了相關政策的制定，阻礙了人力資本取得產權的進程。

人力資本價值得不到承認的后果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業工作，企業凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。國有企業受傳統觀念影響最深，因此人力資本流失問題也最為嚴重。流失的人員絕大多數是管理、技術骨干，據相關統計，有的國有企業流失人員多達60%，而外資企業和私營企業中，高級管理，技術人員和技工70%以上來自國有企業，我們經常聽到這樣的事例：某個國有企業搞一個大型研發項目，就在項目即將大功告成之際，該項目的負責人帶著成型的項目到其它企業入股去了。國有企業的經營者帶著管理經驗、營銷網絡倒向其它企業或是另起爐灶的事例也屢見不鮮。因此，國有企業產權結構調整的關鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關系，要改變以往那些只有實物資產才能擁有產權的條規限制，允許運用資產的人尤其是企業家和高級技術人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產權。

二、人力資本對企業法人治理結構的影響

公司的法人治理結構是現代企業特有的運行機制，其特點是權力的分立與制衡、決策的科學與民主，它是與企業的產權結構緊密相連的。既然人力資本的形成對企業產權結構產生了沖擊，這一影響就必然延及企業的法人治理結構。公司治理的基本要義是解決經營者與所有者的關系問題，按照簡單的理解，就是董事長與總經理的分離，總經理負責企業的經營運作，董事長對總經理進行監督并決定公司的重大戰略決策。人力資本形成以后，這一點逐漸發生了變化。無論是理論還是實踐上，都不再強調董事長與總經理職能的截然分離。西方國家出現了CEO(首席執行官)，CEO除對企業的經營管理直接負責外，還具有提名內部董事的資格，因此一般認為CEO擁有50%～60%的董事長權力。CEO受企業戰略決策委員會的領導，而這一委員會的成員不一定是財產所有者，非財產人士占據了相當的席位。這說明在現代公司治理結構中已開始重視人力資本，而不再強調所有者對企業的控制。

獨立董事(又稱外部董事)制度也是一個新興的事物。獨立董事既不代表出資人，也不代表經理層，其成員往往是經濟或法律方面的專家，職責是對企業進行監督并對公司的戰略、運作等重大問題作出自己獨立的判斷。在西方國家，企業聘請獨立董事已成為一個趨勢，“1999年世界主要企業統計指標的國際比較”報告中列出了董事會中獨立董事所占比例的國際比較，其中美國是62%，英國34%，法國29%。獨立董事們能利用其專業知識和經驗為公司的發展提供各種建議，為董事會的決策提供參考意見，從而有利于公司提高決策水平，改善經營績效。獨立董事的另一個作用是監督，對董事會和CEO的權力進行制衡，避免企業被大股東和內部人控制。獨立董事本身也是人力資本參與公司治理的一種形式。實證研究表明具有積極的獨立董事的公司比不設獨立董事的公司的運作更為成功。（世界銀行，1999）

三、人力資本對企業文化的影響

人力資本對企業的產權結構和法人治理結構都產生了巨大的影響，那么，企業文化也必然發生相應的變化。企業的整體價值觀念必須進行調整，以維系人力資本在企業中舉足輕重的地位。具體而言，人力資本對企業文化的影響包括以下五個方面：

（一）強調協作和團隊精神。科學技術的不斷發展，經營才能的專業化，以及市場環境的日益復雜化，使得管理者往往領導的是比自己更專業的下屬，管理的是自己并不熟悉的領域，不同的崗位人員具有很強的不可替代性，因此，傳統的“胡蘿卜加大棒”式的命令與控制手段已經落伍，必須充分尊重雇員的個人價值，給他們創造一個相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現，也不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協作。由于人力資本具有較多的“屬人”的特性，雇員的情緒和精神狀態對人力資本的生產率影響很大，因此企業必須致力于培養“團隊精神”，使每個成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協作。

（二）強調個人之間的能力差異很大。新的企業理論認為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大，正是能力的差異導致了人們分工的不同，進而導致對企業貢獻的不同。一個公司的清潔工大概不會比其老總具有更高的素質，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符?這與我們傳統的觀念恰好相反，我們一直認為人與人之間不存在能力差異，每個人的貢獻大小僅是由分工決定的。因此，把個人視為螺絲釘，擰到哪里就在哪里出力。與之相應的，是崗位與能力的不相匹配，經營能力較差的人可能成了廠長，經理，而真正的企業家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導致了高級人才的大量流失。這種狀況不扭轉，企業的效益就很難提高。

（三）強調人們收益方式的不同。由于員工間的能力差異很大，由此導致他們對企業的貢獻大小、貢獻方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對于一般雇員來說，僅根據其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要獲得勞動收益，而且還要獲得相應的產權收益，產權收益的大小以其自身價值折價入股來計算。這也是我們國有企業中長期存在的一個問題。國有企業中奉行嚴格的“按勞分配”原則，對于技術人員的特殊技術才能，對于企業家的經營才能始終視而不見，只承認他們的勞動收益，而不承認他們的產權收益，后果是企業的經營者往往想方設法擴大“在職消費”，鋪張浪費、吃回扣、出賣企業技術機密等現象十分普遍，這些行為給企業帶來的損失，遠比承認人力資本價值而分配給他們的產權收益的部分為大。

（四）強調個人之間收益差距很大。個人能力的不同，收益方式的不同，都會導致收益大小的不同。差距之大，有時可能超出了我們的想象。亞洲的工資差別(最高工資與最低工資的比值)是700倍，美國是1300倍，我們國家則只有5～6倍。即便是這個5～6倍，也是對以前的“大鍋飯”、“平均主義”進行了長期矯正的結果。人力資本必須得到相應的報酬，如果報酬不足以補償它的損耗，或是不足以體現它的價值，那么，技術人員就沒有動力去進行技術創新，企業家也沒有動力去全身心地投入經營活動。當然，報酬的方式是多種多樣的，美國收入最高的經理拿到的并不是現金，其中很大部分是公司的股權價值，這一點很值得我們借鑒。

（五）強調企業講求效率，不講求公平。企業注定是要以利潤為最終目的的。在企業中，衡量一切人力和物力貢獻大小的標準，不是其自身價值的大小，而是其對于企業利潤產生的作用。清潔工和企業老總同樣是一個人，同樣是一天工作八小時，甚至前者比后者出的力更大，受的累更多，但薪酬卻只是后者的百分之一甚至千分之一。這或許有些殘酷，但企業中只能如此，只有講求效率才能在激烈的市場競爭中站住腳，才能為股東贏得更多的利潤。至于公平，是社會的目標。政府通過向高收入者征收累進制的所得稅和強制推行社會保障制度來控制貧富差距的過于擴大，維護社會的公平。企業是企業，社會是社會，二者的功能和目標定位決不能錯位。

結語：人力資本指的是企業中的核心技術人員和企業家，人力資本的形成和作用日益凸顯給企業的制度安排帶來了很大的沖擊，其影響主要體現在產權結構、法人治理結構和企業文化三個方面，企業必須順應這一變化趨勢，重塑自己的制度。政府也應當制定合理的政策法規，以保障和規范人力資本的權益和地位，使企業健康地成長和發展。

評所造成的弊端。一般來說，考核性人事測評從德、能、勤、績四方面對人員加以考核，德、能、勤反映的是人員的基本素質和能力，績反映的是實際工作的成果和價值，同時也是德能勤在實際工作中具體表現的結果。因此考核型人事測評有利于對被測人員進行全面考核，加強工作績效的考評，能夠全面反映被測人員的基本情況。

其次，考核型人事測評有規范的考評標準，工作分析所制定的工作說明書詳細而明確的說明了工作任務和內容，為衡量績效提供了依據，工作規范的制定規定了擔任某項工作所應具備的基本任職條件，為衡量人員素質提供了準則。因此，工作分析方法是考核型人事測評標準建立的基礎。

第三，考核型人事測評有完善的測評指標體系，測評指標體系是測評內容和測評標準結果的具體表現形式或操作化形式，考核型人事測評的指標[來源:論文天下論文網]