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一、人力資源開發中存在的問題

1．從微觀方面分析

(1)人力資源總量分布重心轉移，人才流失嚴重。隨著經濟體制的轉軌，企業在所有制問題上有了重大突破。黨的十五大明確提出非公有制經濟是我國經濟的重要組成部分，確定了私營經濟的地位，非公有制經濟在市場競爭中的靈活性適應了人發揮其潛力的需要。相對而言，國有企業經濟的普通滑坡，導致了人力資本投入量的大幅減少，制約了人力資源發揮經濟效益所需要客觀環境的形成。

(2)專業結構不能理性服從現實環境的需要，高新產業和傳統產業矛盾突出。根據國家統計局的一份研究資料顯示，我國60％以上的技術含量高、附加值高的投資類設備仍依賴進口解決，甚至零部件也需大量進口。從中可以看出相應的專業人才在結構上的突出矛盾。一方面，是出現如財會、金融、建筑等曾經一度走俏、而今需求已達飽和狀態的傳統專業市場上的供大于求的現象；而另一方面，是電子技術、生化等新興專業需求量急劇增加，供給明顯不足。

（3）人才層次結構供給不平衡，智力因素含量參差不齊。

2．從宏觀方面分析

（1）人力資源開發投資低、收益差。長期以來，我國教育投資占GDP比重非常低，投入總量的不足使人員素質無法得到整體性的綜合改善，也導致政府難以平衡社會結構。據有關部門對我國100家國有企業、三資企業和私營企業人力資本的調查表明，20％左右的企業教育培訓費人年均在l0元—30元之間，30％的企業只是象征性地撥一點教育培訓費。而在一些虧損單位，則已經基本上停止了對人力資本的投資。

（2）人口基數大，增長快，束縛了人力資源管理的發展。我國人口因素一直以來就是我國經濟發展的嚴重牽絆。人力資源與其它自然資源一樣.其在創造財富的同時需要消耗自然資源.而相當一部分自然資源具有不可再生性.同時也具有一定的承受限度，人口的過快增長會與其它資源出現失衡。

(3)城市工人的下崗和農村隱性失業，導致了大量人力資源的閑置和浪費。隨著國有企業改革的深入，城市工人下崗形勢也越來越嚴峻。據統計，全國城鎮登記失業人員1999年底已有533萬，還有2200萬企業富余人員要分流安置，農村剩余勞動力已達1.4億人.農村勞動力不斷涌向城市，將對整個城市就業帶來更大的壓力。

二、企業人力資源管理中存在的問題

隨著信息技術在企業中的廣泛應用及市場競爭的加劇，使企業的經營方式產生了根本的轉變，但是，企業的人力資源管理的觀念、組織、機制、手段和方法并沒有產生與經營方式相適用的轉變。筆者通過對企業進行實證調查，認為企業在人力資源管理中普遍存在以下問題：

1．大多數企業的人力資源管理觀念跟不上競爭發展的需要這主要體現在四個方面：首先，人事管理被作為一種單純的業務技術管理活動，往往側重于一些事物性工作，如勞動組織，檔案保管、報酬分配、考核升級等等，仍停留于戰術管理階段，這與人力資源開發管理應有的戰略地位相差甚遠。其次，大多數企業將人力僅僅看成為被動的生產要素和用來達到利潤目標的工具而加以組織控制，而并沒有將人力看成是一種資源，可以開發和利用。再次，企業的管理層將培訓、工資、福利僅僅視為成本而不是投資。在管理中，往往表現為對人力成本方面的精打細算，對人力資源產出管理方面的無所作為。第四，管理層視企業利益高于一切，從而導致企業利益與個人利益存在突出的矛盾。大多數企業將規范員工行為作為人力資源管理的核心，認為企業利益高于一切，企業的事再小也是大事，個人的事再大也是小事，要求員工的個人行為毫無條件地服從企業的目標，從而導致企業員工動力不足。

2．企業人力資源組織存在缺陷這種缺陷主要表現在管理層次太多，人員配備不當，職責分工不清，勞動定額不合理等等。企業組織的結構缺陷，影響了人力資源管理功能的正常發揮，管理層次多，封閉性強，權力至上，扼殺了下級潛能的發揮。

3．企業人力資源規劃與開發問題突出在企業的管理層將培訓、工資、福利僅僅視為成本的觀念指導下，不少企業甚至不愿對員工培訓進行投入，或者即使有培訓也只是例行程序式的，根本達不到期望的要求。其次，筆者在對一些企業的訪談過程中，盡管缺乏人力資源規劃的企業較少，但是，人力資源規劃并未引起足夠的重視，企業管理人員并沒有意識到，只有將員工個人的職業計劃與企業人力資源規劃相結合，才能最有效地開發企業的人力資源。

4．企業人力資源激勵與管理低效企業的人力資源激勵機制低效，首先表現在工資激勵制度缺乏力度，致使各級別的工資拉不開距離，干得好與干得不好在工資上的體現不明顯。其次，體現在獎懲不夠公平合理，這是由考核中考核標準不穩定、人際關系影響過大等原因造成的。最終導致效率與公平失衡，工資的激勵作用蕩然無存，造成人力資源的激勵不足，在人才使用上沒有體現人才的價值屬性。

三、企業人力資源管理開發創新

與企業經營方式的轉變相適用，企業應在人力資源管理思想、組織、原則、機制及手段等方面進行創新。

1．改變人力資源管理觀念，體現人力資源管理思想的創新第一，要將企業的人力資源管理提升到戰略管理高度。第二，從將人力視為要素的觀念轉移到將人力視為資源的觀念。第三，應將人力資源視為人力資本而不僅僅是成本。

2．構建學習型組織，最大限度地發揮員工潛能，體現人力資源管理組織的創新學習型組織相對傳統的“等級權力控制型”組織具有組織結構扁平化、組織信息化、組織更具開放性、逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系、不斷重新調整組織內部的結構關系等特點。學習型組織作為一種典型的分權型組織是與信息經濟時代相適應的一種組織，一方面，面對知識經濟時代，知識化要求知識與資訊共享，網絡化使組織結構扁平化成為可能，網絡使主要承擔上下之間的信息溝通的中間管理層失去應有的作用而遭到精簡。另一方面，在知識經濟時代，比競爭對手更快的學習能力是贏得競爭優勢的唯一持久的源泉，學習型組織通過員工學習與組織學習的相互促進，在使組織形成核心競爭力的同時，使員工的潛能得到最大限度的發揮，從而成為21世紀最具有競爭優勢和最具有適用能力的組織形態，它使組織人力資源管理的水平與績效得到提高。

3．動態的能崗匹配原則，實現人力資源管理原則的創新我們要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題，這是由于在知識經濟時代，隨著信息技術的廣泛應用及企業經營方式的轉變，人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發生變化。人具有差異性，其能級變化有快有慢；新技術的不斷發展及競爭條件的變化所提出的新的要求，使有些崗位可能失去存在的價值，有些崗位的功能可能增加、能級提升。這些變化必然打破原來的能級匹配模式，要求建立新的能級匹配模式。企業只有以一種動態的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配，才能使員工獲得職業發展的機會，充分發揮其主動性和創造性，企業也獲得持續發展的核心競爭力——一支不斷成長的、優秀的員工隊伍

4．建立有效的激勵機制，實現人力資源管理機制創新企業提高人力資源管理水平的關鍵是建立、健全員工的激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。建立有效的激勵機制，重點應考慮四個方面的內容：第一，要制定合理的薪酬政策。薪酬體系要解決企業內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷的發展過程中進行相應地維護和調整；同時，薪資要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結構結合起來，讓員工明白自己的差距和努力的方向，尤其是隨著企業經營方式的改變，企業知識型員工越來越多，知識型員工的價值應在薪金中得到充分的體現。這樣，薪資才能作為一種激勵手段，使員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能。第二，要創造員工成長和發展的空間。在知識經濟時代，企業員工的需求同樣產生了很大的變化，薪水已不再是激勵員工積極性的唯一手段，企業的核心員工更渴望能力的充分發揮和自我價值的體現，因此，企業應根據自身的情況，關注員工的職業生涯發展，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造組織與員工共同成長的氛圍，讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。第三，提供個性化的獎勵。作家和經營策略家斯坦·戴維斯在他的《完美未來》(《FuNrePer—fect》)一書中介紹了“隨時——隨地——個性化服務”的觀念，我們將這一觀念運用到人力資源管理中，企業組織也應該根據員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業內的不同作用提供個性化的獎勵。第四，實施價值觀管理。隨著全球經濟一體化發展趨勢，企業文化的多元化趨勢和價值沖突與對立頻繁加劇，企業組織知識管理及跨地區、甚至是全球網絡化經營需要不同文化、不同價值的整合與共享。因此，企業通過對企業精神價值的整合形成統一的價值觀對員工的激勵與約束作用將越來越重要。

5．采取“契約化的雇傭方式”，實現人力資源管理手段的創新契約化的管理方式是人力資源管理手段的一種創新。隨著產業間、企業間合作經營、動態聯盟趨勢的發展，企業內的不同單位或動態聯盟的各個成員可以通過網絡型組織共享知識和信息，從而使得知識和信息傳遞的速度大大快于人員流動的速度。這樣，各企業面臨一個共同的問題：即知識員工在為本企業服務的同時，可能也在為其他企業服務。在這種情況下，“契約化雇傭方式”比傳統的“行政雇傭方式”具有優越性，它通過“契約”來界定勞資雙方的權利與義務，界定雙方所擁有的知識范圍，從而使知識資本的歸屬問題合法化。

［摘要］在科學技術高速發展的今天，企業的發展越來越依靠科技，人力資源的應用由勞動密集型向知識科技型轉變，同時企業的市場環境也發生了改變。為了適應科學技術所帶來的市場環境的變化，企業的經營方式正在甚至已經產生了根本性的變革。因而，在知識經濟條件下，企業如何進行人力資源開發創新應引起管理層的高度重視。

［關鍵詞］人力資源知識經濟創新

在科學技術高速發展的今天，企業的發展越來越依靠科技，人力資源的應用由勞動密集型向知識科技型轉變，同時企業的市場環境也發生了改變。為了適應科學技術所帶來的市場環境的變化，企業的經營方式正在甚至已經產生了根本性的變革，但是，大多數企業的人力資源管理仍然停留在傳統的人力資源管理階段，這不僅與企業的經營方式不相適應，也與知識經濟的要求存在差距。因而，在知識經濟條件下，企業如何進行人力資源開發創新應引起管理層的高度重視。