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編者按：本論文主要從設計前公司銷售人員績效管理現狀；南通A公司銷售人員績效考核體系設計等進行講述，包括了公司銷售人員基本構成、公司銷售人員績效管理存在的問題、銷售人員績效管理問題的診斷、設計原則、設計思路、指標體系、考核方式與流程等，具體資料請見：

【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運用MBO、KPI、BSC,3600等工具設計了銷售人員績效考核體系。

【關鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計

現代企業競爭最終取決于人才的競爭。A公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業的長期發展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業背景、公司發展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1設計前公司銷售人員績效管理現狀

1.1公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。

1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發現,公司對于銷售人員缺少完善統一規范的績效考核體系,與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標。回款率是計算銷售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發展有負面作用。經理親自去抓新市場開發和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業對市場的支持,區域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。

1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績效考核體系設計

2.1設計原則:

針對A公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量。考核結果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突。考核標準清晰地被規定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。

2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:

通常在設計績效指標時,我們首先分析企業的戰略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業要采取的行動,提取企業的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。

2.3指標體系

(1)業績指標體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據企業戰略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程,全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規的考核指標和公司業務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰略,支撐中長期的企業發展戰略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業的特點,并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,

(2)素質指標體系:

主要考察銷售人員的專業知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標體系:根據銷售業務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。

2.4考核方式與流程:對于業績的考核,來自于上級直接主管,對于素質與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。

2.5考核周期:分為三種:季度考核、年度考核。季度考核主要是本季度的工作業績,也作為晉升、淘汰評聘的依據,年度考核是全面綜合的考核。

2.6考核結果:考核結果分為四個等級:A工作優秀(100分),該銷售人員在本市場表現極其突出,完成本月度工作目標極其出色,能夠超額完成公司銷售任務。B基本勝任(90分一100分),該銷售人員在本市場中表現較好。能力稍有不足,基本完成工作目標。C有待改進(60分-90分),該銷售人員在本市場中未能完成工作目標,其他表現較好,工作中有部分差錯,有待提升能力。D不能勝任工作(60分以下),該銷售人員在本市場表現較差,不能完成工作目標,有嚴重的工作過失或嚴重違紀現象。