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成本控制是成本管理的重要環節，也是企業全方位管理的最基本環節，其最終結果是給企業帶來一定的成本效益。在市場競爭激烈的環境下，成本成為決定企業成敗，關系企業命運的決定因素，成本的高低也成為投資人衡量企業競爭能力的重要標準。企業成本控制的好壞，直接關系到企業效益的高低和興衰。但當前企業成本控制中存在很多問題，有待解決。本文首先從成本控制的意義入手，描述了當前成本控制中存在的問題及表現，并簡要分析了出現這些問題的原因，并針對問題給出了相應的解決措施。

一、當代企業成本控制中存在的問題

結合我國企業的實際，本文認為主要存在以下幾個主要問題：

1.企業成本控制不能滿足企業實行全過程成本控制的需要。目前，我國許多企業只注重生產過程中的成本控制，忽視供應和銷售過程的成本控制；只注意投產后的成本控制，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本控制。在企業的研究、開發、設計、采購、生產、銷售及售后服務等一系列活動中，成本管理的重點應為哪一個環節呢？對企業來說，成本的控制貫穿于企業的每個環節。

2.視成本管理為單個人或是某個機構行為而非全員行為。企業為了加強成本管理，在每個工序都設置了相應的成本責任制，基于這樣的一種成本管理格局，以至許多人認為成本管理只是專設的成本管理機構以及成本管理人員的職責，視成本管理為“個人”或“機構”的行為。這些觀念是企業成本控制中應該避免的問題。成本的控制是企業每個員工都應該注意的問題，它不是但個人的行為。

3.視成本管理為“孤立點”的概念而非“整體面”的概念。企業的價值增值過程是由研究、開發、設計、生產、銷售及售后服務等一系列環節連綴而成的價值鏈，企業的成本管理是對各個環節的管理。許多管理者認為企業應追求各個環節成本的最小化，這樣才能達到整個價值鏈的成本最小化，即成本管理為“孤立點”的概念。在企業的整個價值鏈中，各個環節之間存在著相互依存性，下一環節的成本管理是建立在上一環節的成本管理的基礎之上的，但上一環節的成本最小化并不意味著下一環節的成本最小化，更不意味著整個價值鏈的成本最小化。

4.成本管理模式過于陳舊，沒有隨時代的變化而改進。隨著企業建成投產，企業就實施了相應的成本管理模式。企業的成本管理模式一經確定，在企業的后續生產過程中，許多經營管理者就視為不變的信條予以遵循，完全視成本管理為一譚靜水。企業成本管理模式是企業經營管理的函數。在企業生產經營過程中，企業的經營環境是不斷發展變化的，因而企業的成本管理模式理應做出相應的調整和創新。與企業經營環境不相適應的成本管理模式不僅不能提供正確的反映企業業績的成本管理信息，反而干擾決策者進行決策，有時甚至會誤導企業的管理決策者，從而制約企業獲得競爭優勢。

5.企業成本控制缺乏市場觀念。我國許多企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本費用控制缺乏市場觀念，導致成本信息在管理上出現誤區。有些企業立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以“成本優勢”的標準衡量，企業應從長遠利益出發雇傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。

二、解決企業成本控制中存在問題的對策

結合上述的問題，本文認為可以采取下屬主要的方法來解決：

1.進行全過程成本控制。全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。事前控制做的周密，可使成本控制在低標準。以產品設計階段為例，是為了滿足客戶的需要，一般來說產品在設計時應預先設定針對的客戶群和價格，并在此基礎上進行設計。

2.進行全系統成本控制。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本控制工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本控制的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本控制方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本費用控制方法體系。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本控制就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。從而增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地；另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本費用控制在內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本等等。

3.在成本控制中引入戰略成本管理理想。戰略成本管理以企業的全局為對象，是根據企業總體發展戰略制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知已知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

4.增強成本觀念，實行全員成本控制。加強成本費用控制，首要的工作在于提高廣大職工對成本費用控制的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識。企業成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。因此，企業在進行成本管理時，應將全體員工，特別是與成本的發生密切相關的諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業文化的一部分，自上而下樹立起成本意識和效益觀念，讓各級管理人員和每一職工充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性，人人都要明確全員成本管理對企業成本降低的潛力是無止境的。在管理實踐中常用的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在的激勵與約束機制同時，應積極采取一些如“以人為本”的旨在實現自我價值的內在激勵與約束機制，充分發揮第一職工的創造性和積極性，使成本控制與成本節約成為每一職工自覺自愿的行為，應是全員關注的焦點。

5.加強規模成本、時間成本、物流成本的控制。我們必須注意對規模成本的控制。規模成本主要來自兩個方面，一是銷售機構的設置，二是行銷人員及行銷管理人員的配置。對這兩個具體成本的控制主要有以下辦法，其一，對個人所創造的銷售產值在企業內部進行前后縱向的比較，在企業外部相對競爭對手進行左右橫向的比較，以判斷規模成本有無問題。其二，結合市場容量的大小，自己目前所占有的市場份額的多少，來具體衡量自己該不該采用某種規模。另一方面，必須注意時間成本預警。從某種角度上來說，對時間成本的預警也就是對運營效率的預警。這需要企業建立成功的反應機制，建立信息反饋的順暢機制，建立扁平的內外管理平臺，還需要提高處理相關事務的能力和建立處理相關事務的時間機制。顯然，這還牽涉到一個時間管理的問題。

綜上所述，在企業管理中，成本控制是企業生存發展的關鍵環節，做好成本控制工作，是企業降低成本，提高企業管理水平，增加企業經濟效益的必由之路。成本問題作為企業所面對的幾大基本問題之一，是隨著經濟和生產力的發展，隨著企業面對的內外部環境的變化而不斷變化和發展的。其解決的對策也應該隨之發展。因此我們必須在不同的階段，針對各階段的不同的形勢和情況，采取積極主動的措施來努力解決企業的成本問題。

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