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大局意識(shí)不夠，只強(qiáng)調(diào)局部職能與責(zé)任，缺乏有效的制衡機(jī)制和快速反應(yīng)，致使高價(jià)位庫(kù)存原料較多，產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢；在防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上側(cè)重化解局部風(fēng)險(xiǎn)，忽視全局風(fēng)險(xiǎn)；相關(guān)信息分析、溝通不夠，使集團(tuán)難于形成準(zhǔn)確的、系統(tǒng)的、統(tǒng)一的戰(zhàn)術(shù)方針；統(tǒng)領(lǐng)部門(mén)不明確，各部門(mén)各自為政，缺乏有效協(xié)調(diào)與配合；信息傳遞嚴(yán)重堵塞，有關(guān)部門(mén)片面強(qiáng)調(diào)本部門(mén)職責(zé)，不能從集團(tuán)整體降本增效需求來(lái)考慮大局利益，阻礙了集團(tuán)整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本管理有待加強(qiáng)，目前我們?cè)诔杀竟芾碇袑?duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理比較重視，對(duì)供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本管理略顯不足，主要原因是對(duì)這兩環(huán)節(jié)的工作難以與其他企業(yè)進(jìn)行比對(duì)，難以有效評(píng)價(jià)與考核。同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、二次倒運(yùn)費(fèi)用等管控模式有待于強(qiáng)化。

在投產(chǎn)之時(shí)形成大量的修配改工程，增加了日后費(fèi)用分?jǐn)偅凰氖峭懂a(chǎn)后設(shè)備改進(jìn)量較多，形成大量工程用備件積壓，報(bào)廢處理增加成本支出；五是設(shè)計(jì)變更隨意，項(xiàng)目建設(shè)一旦出現(xiàn)個(gè)別部門(mén)提出修改建議，設(shè)計(jì)部門(mén)很少對(duì)其修改建議造成的經(jīng)濟(jì)損失進(jìn)行論證和分析，隨意性的修改動(dòng)輒損失上百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)。備品備件庫(kù)存管理需加強(qiáng)，企業(yè)搞科技研發(fā)的本意是通過(guò)提高產(chǎn)品的附加值實(shí)現(xiàn)降本增效功能，但實(shí)際上在產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工裝配備上，形成了大量積壓報(bào)廢備件，損失較大；同時(shí)在備品備件性價(jià)比的研究上，缺乏系統(tǒng)的思考，計(jì)劃報(bào)批存在隨意性，責(zé)任考核較弱，增加了生產(chǎn)成本。

對(duì)界定范圍不明確，支出核算不規(guī)范，新產(chǎn)品利潤(rùn)核算誤差較大，不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本控制。管理、技術(shù)人員配置不合理，目前，專業(yè)技術(shù)部門(mén)的人員配置存在以下問(wèn)題：專業(yè)配置不全，權(quán)威性較少，有些技術(shù)方案缺乏可行性，技術(shù)資源部的焦化專業(yè)和熱電專業(yè)人員需要進(jìn)行補(bǔ)充，專業(yè)技術(shù)人員思想應(yīng)再開(kāi)放，思路需更長(zhǎng)遠(yuǎn)和廣泛。

創(chuàng)新成本管理運(yùn)作體系

要從集團(tuán)整體角度出發(fā)，相互配合，政令暢通，實(shí)現(xiàn)由表觀評(píng)價(jià)延伸到發(fā)現(xiàn)解決深層次問(wèn)題的目的；二是要嚴(yán)格控制存貨，減少資金占用，建立與爐料結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)存貨考核模型，使存貨處于可控范圍之內(nèi)，規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；三是要“敢于抓，敢于辦，敢于嚴(yán)格考核”。科學(xué)、細(xì)致地進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)研討工作。對(duì)新增產(chǎn)能的投資項(xiàng)目，要從成本、效益、風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保、投資額等方面，進(jìn)行項(xiàng)目投資論證，避免超投資花冤枉錢(qián)，同時(shí)做好項(xiàng)目的后評(píng)估工作；對(duì)技術(shù)改造投資項(xiàng)目，投資研討重點(diǎn)要放在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上，要按系統(tǒng)成本的概念來(lái)論證投資計(jì)劃。

決定成本的關(guān)鍵因素，要善于通過(guò)現(xiàn)象揭示深層次問(wèn)題，切實(shí)把成本降下來(lái)。二是技術(shù)部門(mén)要在完全成本中，分清哪一塊大，哪一塊小，并系統(tǒng)地加以分析研究，促進(jìn)噸材成本最低。三是對(duì)公司近幾年研發(fā)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出進(jìn)行一次系統(tǒng)全面的評(píng)價(jià)分析，以重新審視我們的研發(fā)工作，明確今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。積極探索費(fèi)用管控的新途徑。對(duì)管理性費(fèi)用探索采取“費(fèi)用包干”的模式。對(duì)成本控制的基數(shù)要采用技術(shù)形式，做到出思路，出大思路，出關(guān)鍵性思路。在成本管控過(guò)程中，堅(jiān)持系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)，特別是通過(guò)過(guò)程信息，把握工作重點(diǎn)，用“眼睛”的功能敏捷地反饋信息，適時(shí)的、動(dòng)態(tài)的、重點(diǎn)的加以跟進(jìn)。

實(shí)行成本費(fèi)用層次管控辦法。制定多個(gè)備選預(yù)案，靈活、敏捷地處理各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，防范成本效益的無(wú)序波動(dòng)，改進(jìn)完善技術(shù)和管理方法。從過(guò)程層次上，確保過(guò)程增值，做到過(guò)程管控的有序高效。在戰(zhàn)略層面思考鐵前工藝成本的管控，因?yàn)殍F前成本占到鋼鐵成本的70%，該系統(tǒng)降1%的杠桿效應(yīng)，將導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)超1%的降本效應(yīng)，所以應(yīng)該把工作重點(diǎn)落實(shí)到鐵前，嚴(yán)格按照公司“鐵前系統(tǒng)重在降成本、鋼后系統(tǒng)突出品種效益”的戰(zhàn)略決策做好各項(xiàng)工作。目前包括對(duì)鐵前爐料結(jié)構(gòu)冶金性能的了解手段雖然還比較落后，技術(shù)檔次和技術(shù)水平比較有限，但在思想認(rèn)識(shí)上要提高層次，不能只站在局部利益上來(lái)考慮問(wèn)題。

提高設(shè)計(jì)水平，從源頭上打好降低成本的基礎(chǔ)。建立大成本概念，通過(guò)對(duì)標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力分析、系統(tǒng)思考形成偏差性原因，樹(shù)立大成本理念，從小處入手，強(qiáng)化精細(xì)管理，在管理控制上要“敢抓敢辦”；從大處著眼，要進(jìn)一步延伸成本的概念，既要抓好有形的成本管控，又要研究商譽(yù)、資本運(yùn)營(yíng)、企業(yè)文化等無(wú)形的成本。

充分挖掘人力資源的潛力。要從源頭抓起，嚴(yán)格控制人員增長(zhǎng)，人員的技能和操作水平，科學(xué)合理地調(diào)配好人員數(shù)量，提高主業(yè)實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率；對(duì)新上項(xiàng)目的人員需求，原則上實(shí)行內(nèi)部調(diào)節(jié)，同時(shí)科學(xué)合理地測(cè)定人員定額，在考核上要?jiǎng)诱娓?，?jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲與職務(wù)晉升結(jié)合起來(lái)。在推進(jìn)創(chuàng)新成本管理過(guò)程中，我們認(rèn)識(shí)到:面對(duì)新的時(shí)代、新的環(huán)境，成本管理要持續(xù)為企業(yè)價(jià)值最大化做出更大貢獻(xiàn)必須強(qiáng)化三種能力，即快速響應(yīng)能力、協(xié)調(diào)配置能力和分析評(píng)價(jià)能力;必須完成三個(gè)轉(zhuǎn)變，即由成本控制型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，由專業(yè)管理型向?qū)蚬芾硇娃D(zhuǎn)變，由制度約束型向以人為本型轉(zhuǎn)變，最大限度地發(fā)揮人的價(jià)值創(chuàng)造性。

作者：李好軍單位：萊鋼集團(tuán)