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第一篇

一、我國中小企業實施戰略成本管理存在的問題

1.企業成本管理缺乏價值鏈方法指導。企業價值鏈體系系統詳盡地揭露了企業價值產生的過程、價值的大小以及企業價值的組成結構。企業價值鏈體系分析是戰略成本管理的一項重要的內容。企業管理工作如果能依循價值鏈體系的制定而展開，對于優化企業的各項活動流程、優化產品結構、控制成本能具有重要的意義。但是，我國的很多中小型企業的管理實踐中,真正了解、掌握并運用企業價值鏈體系的管理者并不多，能夠切實地把企業價值鏈分析作為重要的企業成本管理指導工具的企業更是少之又少。

2.缺乏戰略管理思維和目標。我國很多的中小型企業的管理者認為戰略管理是大企業的事情，中小企業不需要戰略管理，因此并沒有強烈的戰略管理的意識和主動的戰略管理活動。在為數不多的試行了戰略成本管理的企業中,也未能成功地建立起規范化的框架體系。由于缺乏明晰的戰略目標體系和行動框架，其戰略成本目標的制定也就變成了無源之水,更談不上短期、中期和長期目標的系統性地匹配了。

二、我國中小企業戰略成本管理的技術和流程

1.制定企業戰略管理框架。企業戰略成本管理是在清晰的戰略管理思路和框架指導下進行的。因此，中小企業實施戰略成本管理的前提是正確認識戰略管理對于企業發展的意義，并遵循科學的戰略管理的過程，構建并實施企業戰略管理。一般地，企業戰略管理包括戰略分析、戰略選擇和制定以及戰略實施和評價三個階段。其中，戰略分析主要包括三個層面，一是宏觀環境的分析，具體的方法為PEST分析，即根據具體的國家政策、法律環境狀況、經濟形勢、技術發展狀況及目標市場人群的社會文化環境因素，找出對企業產生影響的關鍵因素，識別企業所可能面臨的機會及威脅；戰略分析的第二層面是行業環境的分析，主要的工具為生命周期理論和波特五力模型，確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率；第三個層面的分析是企業內部資源和能力的分析，用以確定企業的核心競爭力，最終確定企業的發展戰略。在戰略制定方面，中小型企業一般業務比較單一，主營業務突出，因此需要關注的是競爭戰略的制定，一般地，在成本領先、差異化和聚焦戰略三種戰略路徑中選擇一種進行實施。

2.開展價值鏈分析，識別關鍵業務活動。價值鏈分析把企業的活動分成戰略相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區別。一個企業的競爭優勢突出體現在它能夠比競爭對手更好地安排戰略上的關鍵活動。價值鏈的不同驅動因素包含了不同的信息，市場差異化、質量保證、鏈條組織是三種最常見的價值鏈驅動因素。市場差異化是戰術，質量保證是成本管理的重要環節，因此在價值鏈分析環節最重要的是找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分，如果該部分不可轉移或消除，那么企業需要對之進行改進，以有效降低交易、存儲及運送費用；如果該部分可以轉移，那么企業僅需將該低效用環節轉移出去，專注于增加價值的環節，進而明確企業的業務范圍。

3.運用目標成本分析法，明確企業成本管理目標。企業在產品或者服務以及成本等方面表現出來的優勢，只有在很難被模仿時，才對企業具有戰略價值。因此企業首先要辨析自身是否具有優勢、優勢體現在哪里等問題，目標成本分析是實現這些問題分析的有效的方法。目標成本分析就是通過分析行業內一流企業的產品或服務的一個連續系統的過程，它主要關注資金占用較多的活動、顯著影響主顧關系的活動及對企業結果起關鍵作用的活動等。目標成本分析因目標的不同又分為不同的層次：首先，企業內部各項活動之間進行比對，力爭各部門均的效能都能提高到高水平；其次，企業應明確直接競爭對象，分析競爭對手的信息，擇優學習并強化；然后選擇和企業的核心業務相類似的企業進行對比分析，找到對方企最為經濟高效的方面進行學習并強化提升；接著在更廣闊的企業群中尋找企業經營的高價值信息；最后，從顧客的價值訴求中，確定近期可達的基準，改善經營業績。

4.運用作業成本法實現成本控制。上述的目標成本分析幫助企業識別出了有效作業及低效和無效作業，并且初步作出了取舍決定。對于增值作業，探求其是否有增值空間；對于低效作業，首先分析其必要性，如果是必須作業，則應盡可能降低其資源消耗，否則就應將其清除出作業鏈；對于無效作業則果斷消除。經過以上各環節的執行，企業產品成本在企業既有的戰略方向下已經具有了絕對的競爭力。并且在這種管理模式下，企業的各項任務都能夠達到甚至超越行業領先水平，企業整體的核心競爭力因此而逐漸地培育起來。

三、結論

戰略成本管理方法是現代企業必須掌握的成本管理理念和方法，它能夠保證在進行成本控制的同時，更好地實現企業的戰略目標。但是，我國中小企業在戰略成本管理思維和框架以及具體的實踐技術和流程上存在諸多問題。本文給出了中小企業實施戰略成本管理的技術和流程框架。

作者：王麗英單位：中山達華智能科技股份有限公司

第二篇

一、工業企業成本管理存在的問題

(一)缺乏先進的工業企業成本會計核算

許多企業直至現在都還在采用傳統的報賬制度，在財務會計工作中也只會單純地核算總成本支出，而在實際生產經營中產生的其他計劃外的成本支出卻沒有加入到核算內容中。如筆者所在企業，主要生產制造和經營產品是挖掘機駕駛室，在實際生產制造過程中常常容易有材料上的耗損、人工的額外耗費等等預計外的支出，像這些支出費用，單筆算可能只在總成本中占據了很小一份，但長久累積下來就是嚴重的企業資金浪費。會計核算時采用的傳統的核算方法，企業中沒有參考國內外先進的財會管理和財會核算模式和方法，引進高科技的財會技術，也沒有革新財會理念，很多時候只是閉門造車，脫離了市場變化和企業實際。企業中也缺乏高效的財會信息管理系統，財務信息的跟蹤管理和監控工作自動化程度低，需要耗費的人力資源成本高，這樣既不利于成本管理工作效率的提高，也加大了人為錯誤造成風險產生的可能性。

(二)缺乏完善的成本管理系統

工業企業的成本核算涉及到的技術項目多，產品種類繁復，結構復雜，因此成本核算工作的難度相較于其他行業來說是比較高的。筆者所在企業主要生產制造挖掘機駕駛室，由于涉及到駕駛者的生命安全，因此在設計、制造、質檢過程中都需要比其他工業制造要花費更多的人力物力資源，常常也會有區別于其他制造業的獨特支出項目。如此一來就加大了企業的成本核算難度。若不注意聯系企業的自身特點，結合國內外的優秀經驗，改良革新企業的成本核算模式，完善企業的成本管理系統，將會導致在對企業資金的管理和企業成本控制上心有余而力不足，往往無法切實找到問題所在并對癥下藥整治。

(三)企業內部成本管理的分工不明確

科學的崗位設計能夠優化配置企業內部的管理組織結構，能夠有效加快管理工作的層層遞進和信息的暢通交流；而崗位中的人員安排以及明確的權責區分，能夠起到約束員工的工作態度、提高員工積極性的作用，從而推動人力資源力量的發揮。但工業企業普遍都具備較為多樣化的成本費用項目，而根據企業的實際情況的不同，也會有成本費用分類的差異，在這種情況之下，員工的權責區分就比一般企業要有難度了。在成本管理工作中，若沒有明確的權責分工，就容易出現人員之間的責任推搪現象，預算的編制工作、預算的執行、預算執行過程中的資金監控等等一系列的成本管理工作就無法正常開展，落實不到位，成本管理的作用就無法發揮。同時，沒有明確的分工，當企業資金在使用過程中出現問題，就無法找到相應的負責人，就會容易堆積成壞賬。不明確的分工系統，就無法調動出企業團隊協作的力量，企業部門之間就有可能形成惡性競爭，長期下來極度不利于企業的健康發展。

二、解決工業企業中成本管理問題的對策

(一)構建正確的成本管理理念

企業中普遍存在著員工對于成本管理不了解不熟悉的現象，我方企業主營挖掘機駕駛室，在生產制造、經營銷售全過程中涉及到哪些相關的成本支出項目和成本控制環節，成本管理人員沒有具體的認識，整體上也沒有高度的成本管理意識，沒有良好的意識作為工作引導，無法正常開展成本管理工作。因此要在企業中普及宣傳成本管理理念，開展知識講座或專業課程培訓，或是在企業公告欄一類的地方以言簡意賅、簡單易明的語言，介紹有關成本管理的知識，全面提高企業員工的成本管理意識，提高員工對成本管理工作的配合度和參與度。同時要對財務人員進行重點培訓，針對成本管理的專業知識和技能企業要進行定期考核。

(二)加大對企業成本管理的信息化建設

我國已經全面進入了知識經濟時代，信息化已經普及到每一個行業中去，我方企業作為工業企業——生產制造過程中技術含量極高的一個行業，必須要跟隨時展的腳步，引入高新科技，提高生產制造的技術性和工作效率，降低生產制造挖掘機駕駛室過程中耗費的人力物力成本；在成本管理方面，要在企業中建立健全信息化管理系統，提高成本管理工作的自動化和規范化程度，以計算機技術作為管理核心系統。采用先進的信息技術，能夠有效優化、革新成本管理模式，提高成本預算、核算等等工作的準確度，降低人為的信息錯誤率。為了信息化建設工作能夠又好又快展開并投入實用，企業要對相關的專業人員進行專業培訓，提高相關管理人員對于會使用到的信息技術的操作熟練度。

(三)強化企業資金管理能力

企業資金流動性大，但收益效率卻較低。因此企業要有高度的資金利用意識，要學會科學配置企業資源，合理分配企業資金，充分利用企業資金，提高企業資金的利用效率，無論在什么情況下都必須要保證企業有足夠的資金支持企業的日常運作。精細化企業的對外投資工作，在進行項目投資之前要作深入的市場調查，分析清楚該項目是否有投資的價值，匯報的效益是否能夠抵回投入的成本，項目建設所需的資源情況、項目建設所耗費的工期等等，一切都要以企業利益為考慮核心，要達到最終實現企業利益最大化的目的，要保證企業投資出去的資金不是白白地浪費掉，是能收回的。同時，企業要革新財務管理方法，統籌規劃企業的資金成本，降低企業的成品成本，提高企業的經營效率。

三、結束語

綜上所述，工業企業在生產經營過程中，必須要有高度的成本管理和成本控制意識，要在保證了產品質量的前提之下，做到優化配置企業資金，提高資金的利用效率，從而降低成本支出，節約企業資金，實現企業的長期發展目標。這樣一來，企業才能在競爭激烈的市場上無往不利，走得更遠、更穩。

作者：朱金娣單位：江蘇奔宇車身制造有限公司

第三篇

一、當前施工項目成本管理中存在的主要問題

1．1施工主體缺乏成本控制意識

項目現場成本管理是指在項目建設期間，選擇最佳的施工技術、施工方法、施工工藝，將項目造價成本控制最低，將成本控制落實到施工的任一階段中去，減少施工材料的損耗，將施工成本控制在預期的范圍值內，甚至更低。許多施工企業沒有重視起項目現場的成本管理，管理人員、技術人員、施工人員各司其職，沒有建立起項目現場成本管理意識，各方人員缺乏溝通，若為了跟上預定的施工進度，而沒有計劃的增加施工人員、設備等，就會加大預期的工程造價，因此，在施工現場各方人員需做到有效溝通，做好事前控制，才能避免不必要的成本浪費。

1．2業務部門成本控制工作不到位

在施工企業中項目業務部門不僅僅是制定成本控制的人員，還需對項目施工全過程進行監控，盡量減少變更工程量，保證項目建設與設計標準一致。在實際的業務工作中，在制定成本控制方案時過于簡單，沒有考慮到現場施工環境、施工要求等因素的影響，而是按照既往的經驗制定成本控制計劃，一旦實際操作中，遇到增減工程量、變更設計圖等情況，難以保證工程成本與項目成本計劃一致，給成本核算造成較大的困難，因此，只在前期制定成本控制計劃是不可行的，還需深入施工現場，對施工全過程進行成本控制。

1．3難以做到施工進度、施工質量與成本控制的和諧統一

隨著時代的發展，人們對工程質量的要求逐步提高，近幾年，施工項目普遍表現為規模大、施工周期短的特點，施工企業根據實際需求，工期緊張的工程量，則注重控制施工進度，為了保證工程質量與施工進度，而盲目施工，造成不必要的施工材料、人工費、時間的浪費，進一步加大了工程造價成本，無法做到各方面的統一發展，顧此難顧彼，無法做到有效的成本控制。

1．4施工企業非生產性開支逐年上升

施工企業非生產性開支包括自然費用、內部設備與人員費用、職員福利費用等，隨著工程項目的規模越來越大，施工企業需要的施工人員、管理人員、技術人員也在不斷增加，項目部門也在不斷擴張，企業需支付的人員費用、辦公設施費用逐漸增加。隨著時代與經濟的發展，企業職員各項福利費用也在不斷加大，施工企業缺乏有效的財務管理制度，難以控制各項費用的膨脹，當設備、材料的過多投入后，還需負擔起設備材料的維護費、損耗費。

二、施工企業項目現場成本管理的控制對策

2．1做好前期成本控制與管理

前期成本控制包括投標、合同交底、成本預測、材料費用控制、材料價格控制、材料損耗量控制等，施工企業通過投標來爭取項目建設權，投標本身就是一場激烈的競爭，標價將決定企業是否中標的關鍵，標價過低，施工企業獲得的利潤也就越低，反之，標價越高，企業獲得利潤也就越高，因此，標價是施工企業首要考慮的問題，通過設立專門的投標部門，經過慎重的分析才能投標。施工企業中標后，做到有效的合同交底工作，使每個人均能對合同主要內容有所了解，例如合同涉及到的施工周期、工程量等內容，對各項工程量進行計價處理，制定工程量清單計價，明確工程造價成本，根據實際情況，對施工措施、方案進行優化，最大限度降低每一工程項的成本費用。在分析各項工程量成本降低措施后，對每一工程項進行成本預測，通過采取適合的措施，對每一工程項作成本管理，在施工現場需加強各項施工材料的成本控制，施工材料的成本在整體工程造價中約占55%以上。控制材料成本包括兩個方面:其一是控制材料價格;其二是控制材料損耗。在施工準備前期對施工材料價格進行調查，在確保材料質量的情況下，選擇最佳的施工材料，通過面向社會招標的形式，選取適合的供貨商并簽訂合同，確定供貨來源，在施工期間若出現材料變更，應及時與供貨商聯系，避免造成不必要的材料損失。控制材料運輸成本，最好將材料運輸交由供應商負責，可減少運輸費用。根據預定的材料消耗量，建立定額領料機制，保證分批領取材料分批使用，一旦發現超出定額范圍內的領料，應及時對其原因進行分析并糾正。加強施工現場管理，將各項施工材料、設備合理堆放，減少二次搬運，避免倉庫堆積，最大限度降低材料損耗，對余料進行回收，提高材料的有效利用率。

2．2加強質量、施工進度的成本控制

施工質量與施工進度是項目施工中不可或缺的重要元素，在企業為了追趕施工進度時，難以保證施工質量，為了保證施工質量就必然會延長施工周期，因此，還需對這兩者進行有效控制，做到施工進度、施工質量的雙管齊下。質量成本控制是指保證工程項目質量管理所投入的費用控制，主要是質量管理與職能管理的費用。項目部門制定最優的成本控制方案，將項目質量管理作為成本管理中的主要部分，在施工的過程中，嚴格把控質量管理，減少不必要的浪費。施工進度成本控制是指為保證項目施工在規定時間內完成而產生的費用控制，在施工周期內完成工程建設是施工的最終目標，施工周期與工程成本有著直接的關系，一旦未按照預期的時間內完成整體施工，成本控制將會受到影響，在實際的施工作業中，為了在施工周期內完成施工，盲目追趕施工進度，而過多投入人員、設備造成加大工程造價成本的情況屢見不鮮。因此，施工企業應注重質量、施工進度的成本控制。

2．3提高全體職員的成本管理意識

成本管理不是一個人、一個部門的事，而是施工企業所有人員的責任與義務，成本管理控制離不開全體職員的支持。施工企業應加強全體職員的成本管理意識，使其在工作中培養開源節流的良好習慣，將成本管理落實到工程項目建設的任一環節中去，做到每一階段的成本控制，施工企業建立起完善的內部管理機制，加強各部門間有效交流，相互協作共同將成本管理進行到底。

2.4加強設計、簽證變更與管理

設計、簽證變更會對前期的工程造價預算產生極大的影響，減少變更才能保證現場成本管理計劃的順利實施。在工程施工的過程中，時常會出現工程量變更的情況，一旦增加或減少工程，就會對控制造價造成一定的影響，難以控制資金的使用計劃，易于出現索賠事件，因此，在施工企業項目現場成本管理中，應盡量避免變更工程量，當明確施工設計圖紙后，加強各方主體間的交流，若需要工程簽證變更時，應經三方共同簽字方可生效，防止出現索賠，將工程造價成本降至最低。

三、結語

工程項目施工是一個系統、完整的過程，不管在施工前、中、后期都要對其進行控制，施工企業還需加強項目現場成本管理，盡可能降低工程造價成本，做到安全生產，抓好工程質量，為企業創造最佳的經濟效益、社會效益。

作者：廖文祥王瑋玲單位：深圳市市政工程總公司深圳市天健瀝青道路工程有限公司