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摘要：建筑企業的規模大，涉及面廣，而且原材料以及機械的采購價格比較高，占企業投資的70%左右，因此必須要做好對建筑工程項目的成本管理工作，并從工程項目的開展初期貫穿到后期的竣工結算，在所有環節的成本支出中都必須要進行科學、合理地規劃、核算和控制，由此可見建筑業工程項目成本管理控制是一項非常復雜的工作。本文主要對建筑業工程項目成本管理控制的意義、存在的問題以及具體的控制和管理對策進行分析。

關鍵詞：建筑業；工程項目；成本管理；控制

建筑業的項目成本控制是提升工程項目利潤和管理水平的關鍵，通過項目成本控制能夠對企業中所有需要支付的費用進行精細化管理。建筑業項目成本管理中需要堅持以項目經理為核心，以合同為執行的依據，同時根據建筑工程項目的具體特點，進行有組織、有計劃的成本管理，進而使企業的管理手段更科學，使企業的經濟利潤實現最大化。

1建筑業工程項目成本管理的意義

1.1項目成本管理是建筑企業管理中的重要環節

建筑企業項目管理的實施主要是為了對合同的履行，在管理的過程中涉及的內容非常多，包括安全、質量以及進度等方面的管理。而所有的管理內容都與成本管理具有緊密的聯系性，建筑企業的項目管理中，所有的管理環節都受到成本的制約和控制，并會影響到項目管理的效果。通過項目成本管理可以保證項目施工中所有的成本活動都能夠科學地進行預測、控制、計劃以及核算，保證管理的系統化。由此可見，建筑企業項目管理中主要的目的是為了對項目成本的有效控制。

1.2項目成本管理是施工項目管理績效評價的依據

企業在施工項目的績效評價考核中也是對企業項目成本管理的了解和反饋，因此二者本身具有一定的聯系和制約作用[1]。建筑企業項目施工管理過程中，能夠體現出項目成本管理的作用，因此可以作為項目成本管理的評價標準以及績效管理實施的原則。根據具體的實踐可知，施工項目成本管理為依據的績效評價有利于對人力資源、工資分配等方面制度的實施。

2建筑業工程項目成本管理控制中存在的問題

2.1成本管理意識不足，領導管理理念落后

從當前的建筑工程項目實施情況來看，無論是企業的領導還是一線的施工人員對成本管理和控制的意識都不足，導致建筑施工企業的成本管理和控制工作一直處于缺失的狀態。以A建筑施工企業為例，在某個項目的施工中，項目經理過于注重項目工程質量、進度以及資金到位情況的管理；施工的技術人員只注重對施工中各項技術難題的處理，使建筑工程能夠保質保量地完成以及先進技術的應用；項目施工人員則關注項目施工的進度以及安全問題[2]。因此從整體上來看，雖然建筑工程項目施工中不同層級和崗位的分工比較明確，但是領導人員對成本管理的認識不足，而這也造成在項目實施中忽視對成本的管理控制以及相關制度和規則的制定，從而導致整個企業都忽視成本管理和控制問題，在項目成本控制中沒有體現出成本控制的全面性。即使部分施工企業實施成本管理，也過于盲目或者只有財務部門單獨執行，使得項目成本管理工作難以落實，導致成本管理控制無法實施，而這也必然會使企業領導誤認為成本項目管理無用，形成一種惡性循環。

2.2成本管理制度不健全，可操作性不強

當前我國建筑施工企業在成本管理中仍然處于探索的階段，大部分企業都尚未形成一個科學的成本控制體系，或者沒有在施工過程中全面貫徹。導致建筑施工企業的成本控制缺乏合理的指導方式和積極的運行態度，項目成本管理形式化嚴重。從建筑企業的成本管理制度建設情況來看還存在很多的問題，可操作性差。比如在項目成本管理中一些規則的設置與實際問題間脫節，在施工前沒有對具體的成本進行科學的預測，在施工過程中沒有根據具體的施工情況進行動態的核算，同時在工程竣工后沒有進行及時的反饋[3]。雖然當前建筑施工企業中已經積累了一定的項目成本控制方法，而且也有很多國外的經驗可借鑒，但是當前部分建筑施工企業仍然沒有結合自身企業的情況制定科學的成本管理制度。比如A建筑施工企業在成本管理制度中，沒有編制施工預算，即使編制完善的施工預算，也沒有將其與實際的成本問題進行對比，無法對成本的動態變化進行實時的掌握。此外，工程成本控制過程中，會存在采購以及人力資源等方面的糾紛問題。或者在成本管理中存在思維以及意見上的沖突，而這些問題都無法通過相關的成本控制制度為依據進行解決，進一步說明建筑施工企業的成本管理制度不健全。

2.3成本管理組織分工不明，溝通效率低

建筑施工企業在成本動態控制中的認識不清晰，很多領導和員工仍然沒有轉變思維。而在傳統成本控制中主要采用的方式為盡可能地降低和節約成本。從企業的長遠發展來看，在企業成本管理中只能在某個區間進行合理的調整，如果超出這個范圍，必然會使建筑產品的質量受到影響[4]。因此在企業的成本管理中必須要做好組織分工，加強各部門間的溝通工作。但是從建筑企業的實際實施情況來看，成本管理組織分工不明，各部門溝通不暢問題比較明顯。比如A建筑施工企業，各部門對企業的項目成本管理的認識不足，管理人員缺乏對成本管理的動態控制意識。比如，企業的采購部門，只負責對原材料以及設備的采購途徑和質量的把握；技術部門只負責工程進度；財務部門只負責企業賬目管理。這種管理方式表面上來看是一種分工明確的管理方式，實則各自為政，沒有對成本控制和管理的全局意識。而且部門間很少有有效的溝通，都是從各自部門的利益入手進行成本控制，限制企業成本控制作用。

2.4成本管理預算及分析滯后

建筑企業成本管理以及預算方式滯后也會對企業的成本控制結果造成嚴重的影響。從A建筑施工企業來看，其在成本管理中仍然采用傳統的管理模式，沒有采用科學的管理和預算方法，而傳統的成本管理中主要是以經驗以及定性估算為依據，缺乏對信息技術的應用，導致成本問題無法進行準確的分析。工程項目成本管理中必然會產生大量的信息、數據，在傳統的成本管理中，由于中心化模式嚴重，使得信息的共享、傳達等方面都存在不暢通的問題，使企業內部形成信息孤島，成本管理人員難以獲取有效的信息，雖然投入大量的人力、物力，但是對成本的動態變化情況仍然無法做到合理的控制[5]。即使企業發現超出預算成本，也不能及時對超出成本的原因進行分析，并制定完善的解決方案，對企業動態成本控制工作的實施受到限制。同時在企業的成本管理以及預算方面，仍然采用傳統的會計系統和形式，不能滿足現代企業的發展要求。而且很多項目部門的管理水平都比較落后，無法通過宏觀控制的方式對企業的成本進行控制。當前在建筑企業的管理中存在很多宏觀管理和控制的方式有利于企業通過數據的采集做好企業的成本控制工作，而且方法具有靈活性和多元化特點。不僅能夠對企業的實際經營情況進行良好的反應，同時還有利于為各環節提供有效的動態信息，通過這些信息的采集和預測實現成本管理，但是由于建筑企業預算和成本控制方法、水平的落后，導致大量的數據和信息無法在預算以及成本管理中進行應用。

2.5資源配置不科學，人員業務水平低

建筑工程企業中90%以上的成本都來自于人工、機械設備以及材料的成本，特別是材料成本能夠占到70%左右。因此做好對人、機械、材料資源的合理配置顯得尤為重要。從人工方面來看，建筑業屬于勞動密集型的產業結構，需要大量的勞動力，而且人工勞務輸出在工程項目成本中所占的比例較小，因此在成本管理中人工成本控制不能作為重點內容，但是可以利用人工的低成本優勢提升企業的核心競爭力。工程項目中的材料成本占企業項目成本的70%左右，而且材料價格的波動幅度和頻率大，對企業的成本控制影響也比較大[6]。如果材料價格上漲會提升工程的造價，通過對A建筑施工企業的以往施工材料數據分析可知，如果企業的其他成本條件不變，建筑材料價格上升1%，工程造價會提高0.6%。同時工程材料價格的波動還會影響工程質量和進度。此外，建筑施工企業中涉及的工程量比較大，而且工期緊，為了提升工程施工效率，必須要采用大量的機械設備。導致企業的機械設備成本支出提升，在設備的采購中如果設備投入盲目，會導致企業的閑置成本提升，同時如果在設備的選擇中沒有結合工程需求，使得設備的采購性能遠遠超出工程需要也會造成設備資源浪費。由此可見，建筑業工程施工中如果資源配置不合理必然會影響成本管理效果。最后，企業成本核算人員的業務素質水平低，對項目成本管理的意識不足，同時在業務的操作過程中無法采用先進的核算和管理方式，導致成本控制落實存在一定的難度。

3建筑業工程項目成本管理控制對策

3.1樹立科學成本管理理念，提升管理意識

理念是指導行動的基礎，為了在建筑行業更好地貫徹項目成本管理控制工作，必須要提升企業領導和員工對項目成本控制的認知。從A建筑施工企業的情況來看，領導以及員工對項目成本管理理念的認識都不足，同時項目成本管理控制的內容不斷第豐富，包括決策、技術、安全以及人才培養等多方面的成本控制。同時在控制手段上也由傳統的對財務數據的管理方面向技術以及施工方案等方面的轉化。由于領導以及員工對現代成本管理的控制意識不足，使得企業成本控制的效率和能力難以發揮，因此還需要加強對企業全體人員對成本控制的認知，并結合自身的崗位，有效落實項目成本管理，提升成本管理意識，并不斷地在成本管理工作中進行創新。建筑工程企業在成本的控制中，必須要對原有的成本控制理念和思維進行改革，樹立低成本、高質量的建設理念。在企業建設項目工作管理中堅持以經濟為中心，提升產業規模，防止對企業業務的盲目擴張，不利于企業的健康、可持續發展。同時在企業的管理中，堅持質量第一，提升技術質量效率和產品價值，提升企業的競爭力。

3.2完善成本控制制度

建筑施工企業在成本控制制度的建設中，需要對企業內部各部門的權責進行明確的劃分。并對每個人的責任和具體的任務進行明確，防止在企業的內部管理中存在權責不明的情況導致成本控制落實不徹底。比如從技術部門來說，需要技術人員發揮其在施工中的技術優勢，做好對施工前技術實施成本的計劃，并確定最合理的施工技術方案，同時保證工程進度的合理性，并做好對工程施工中的資源配置，使工程建設能夠持續進行，避免造成施工資源浪費。從費用成本角度來看，控制的主要費用包括人工、材料以及機械。人工費用制度的編制中可以從兩個方面入手，包括工時費和單價方面，通過這兩方面的合理設計，不僅能夠提升人工工作的積極性，同時也有利于對成本的控制；在材料成本管理方面，需要保證管理和控制的全面性，材料的選擇必須要保證渠道的正規性，并根據議價制度盡可能降低采購和運輸成本。并根據工程的實施情況制定采購限額制度，做好采購的記錄，強調對材料的回收利用，降低材料損耗，控制材料成本。在機械設備成本管理方面，需要做好方案的對比，采用成本最低的方式進行采購，并嚴格控制采購數量和性能。同時在設備的應用中需要做好對設備的合理調配，提升設備的應用效率。并做好設備的保養工作，延長設備的使用壽命。

3.3優化成本控制體系，完善控制流程

在建筑企業成本控制體系的建設中，還需要注重對成本控制流程的優化，根據建筑工程的四個周期做好對流程的控制。第一，在招投標階段，企業需要組織專業的評審小組對招標文件信息進行專業的評審和研究，包括目標、風險控制等方面的設定等。根據招標情況組建投標小組，負責編制標書，并做好成本控制策略以及投標策略等方面的制定，最后向企業進行送審。第二，做好合同簽訂階段的流程控制。建筑施工企業在合同簽訂的過程中，首先需要由市場部門根據施工情況進行合同的起草，并通過其他部門的聯合審核、評估后提出修改意見。在合同完善后交由甲方，并以合同為依據針對合同的具體內容進行詳談，形成正式的合同文本。在項目開始后需要嚴格按照合同的規定實施，并做好合同的登記和歸檔。第三，做好施工階段的成本控制工作。為了使項目成本問題得到有效的落實，必須要對做好成本管理和控制流程的構建，并對責任人進行明確，通過在企業中對項目成本控制內容的宣傳，提升內部成本控制意識。第四，做好竣工結算的流程控制工作，包括竣工階段驗收以及結算兩個方面。在驗收階段，需要項目經理需要得到其他部門的支持和配合，進行預驗、提交、初驗以及正式驗收四個部分。結算分為結算報告提交審核，發包人結算支付以及工程交付和結算款項交付三個環節。

3.4強調企業成本管理方法，采用定額責任制度

建筑行業項目管理成本的實施中，必須要提升成本管理的效率，但是由于建筑企業項目施工中涉及的部門和人員比較多，傳統成本管理的難度大，因此還需要采取現代信息、互聯網技術手段，通過信息化管理系統的建設提升成本管理效率。通過對新技術的引入不僅提升成本管理效率同時也促進企業扁平化管理模式的推進，使高層能夠及時獲取一線的信息反饋，防止企業內部腐敗問題的發生，提升企業的管理效率。同時建立定額責任制度，針對不同部門和不同的崗位根據具體的工作情況對成本管理制度的實施進行定額，不僅有利于考核制度的實施，同時也能夠保證各工作人員責任的落實，提升員工工作的主動性和積極性。對于考核不過關的員工需要給予一定的懲戒，而對于考核成績比較好的員工則需要給予一定的物質或者職務上的獎勵。

3.5加強成本控制培訓，完善溝通反饋制度

建筑企業為了使員工在成本管理的過程中能夠始終保持自律性，必須要加強對員工的成本管理培訓。要求員工在施工過程中加強對相關材料以及證件等方面資料的收集和變更了解，并向上級主管部門進行匯報，對施工中項目的成本以及進度進行合理的控制，防止在竣工結算過程中造成嚴重的損失。特別是大數據時代下，信息越來越豐富，在對信息進行篩選中對成本核算人員的素質和能力也提出更高的要求，因此必須要加強對相關人員的培訓和考核，提升企業人員的成本核算能力和素質。同時對反饋制度進行完善，在培訓完成后，參與培訓的人員需要對培訓中遇到的問題或者優勢等進行反饋，為之后培訓工作的開展奠定基礎。

4結束語

綜上所述，建筑企業項目管理中通過項目成本管理制度的實施，有利于提升企業的經濟效益，促進企業的健康發展。但是從當前的情況來看，建筑企業的項目成本管理中仍然存在很多的問題，所以還需要針對具體的問題進行完善，保證項目成本管理制度的有效落實。

參考文獻：

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[6]周好.建筑設計企業項目成本管理之工日管理探析[J].經貿實踐，2018（14）：199，201.

作者:秦宇琛 單位:中國建筑第二工程局有限公司深圳分公司