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摘要:中國傳統企業要架構電子商務系統,其基本路徑應為:根據供應鏈管理(SCM)理論,推行企業流程再造(BPR),引入企業資源計劃管理(ERP)系統,最終實現電子商務。

在全球經濟飛速發展的當今世界,中國的傳統企業正面臨能否繼續生存和能否持續發展的嚴峻考驗。當今世界經濟的發展內涵和發展方向正在發生著根本性的改變,傳統產品經濟對全球經濟發展的貢獻正在越來越多地為知識經濟所替代,傳統的營銷方式也正在面臨著國際互聯網新技術和電子商務新方式的挑戰,而做為體現知識經濟特征的數字經濟也越來越滲透到我們經濟的每一個領域。由此中國傳統企業也正在逐步地認識到電子商務在企業走向國際市場時的重要地位。傳統企業發展電子商務必須與先進的管理思想有機地結合起來,并借助于信息技術來體現,由計算機來實施。本文將主要對傳統企業實現電子商務的路徑進行分析,以期企業界在實踐中參考。企業架構電子商務系統,其基本技術路徑是依據供應鏈管理(SCM)理論,實施企業流程(BPR)再造,引入企業資源計劃管理(ERP)系統,實現電子商務。

一、根據供應鏈原理,創造可持續發展的環境

供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。要理解SCM,首先要明白什么是“供應鏈”,這是理解SCM的核心。一個向最終客戶銷售物質產品的企業,其物流(即物品供應流),財流(付款)以及信息流(發貨信息等),一般要經過多個環節,實際上,每個環節都可以“膨脹”,分離出多個并列的結點,這樣多個供應商,多個生產企業,多個批發商、零售商實質上就形成了一個“供應網絡”,而且某一個鏈條可以有獨特的連接順序,可以跨越某個環節,比如,零售商就可以直接從生產商進貨。對供應鏈的管理目標就是要使這些物質(包括原材料、半成品、產品)在合適的時間到達合適的地點(主人)。顯然這是一個非常理想而且非常美好的管理目標。如何實現這個目標呢?首先得“計劃”,然后要“執行”,“計劃”和“執行”就成為SCM的關鍵管理功能。一方面我們必須收集市場的產品需求,并對這個需求盡可能準確地預測,按照這個預測數據,我們必須沿著這根“鏈條”逐個節點地分解到各個主人。在分解過程中要考慮到生產能力,運輸時間長短,從而設計出全線供應計劃,每個“未來的主人”都要得到一個子計劃備份。有了一個良好的計劃,必須加以執行。執行的過程實際上就是一個控制、付款、物品遞交、調整、信息反饋的過程,以最終實現交貨目的。實施供應鏈管理,是實現電子商務的基礎。它涵蓋電子商務各環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流,通過合理調控,達到最佳組合,發揮最大的效益,迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理強調核心企業與世界上最杰出的企業建立戰略合作關系,提倡合作競爭的精神;要求打破采購、生產、分銷和銷售之間的障礙,做到供應鏈的統一和協調;將“供應”視為整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個機會。首先,在架構電子商務之初要打破地域的局限性,互聯網是沒有邊界的,再小的企業上網后都可能被遠在萬里之外的人們看到。應強化全球化經營理念。與國內、國外的客戶(包括客戶的客戶)建立合作伙伴和全球戰略聯盟關系分享互補能力,縮短產品開發周期,減少風險,落實戰本論文出自略。國有大型企業如何實現全球化經營是當前一個十分重要和緊迫的問題。建立海外機構和通過電子商務建立虛擬跨國團隊,在銷售產品的同時,與國外客戶共同研討,對本企業產品和競爭對手產品的使用情況作全面分析,研究國外市場對同類產品的需求及趨勢對新產品、新功能的需求。第二,變客戶關系為伙伴關系。對用戶進行全面跟蹤管理,及時滿足用戶對本企業產品和服務的性能要求、特殊要求等;要變客戶關系為合作伙伴關系,與客戶共享利益,把客戶的利益和方便客戶組織生產視為企業的服務范圍,為客戶設計他們強烈盼望和追求的服務功能,幫助客戶提高經濟效益市場競爭力。第三,建立以市場為中心任務的虛擬團隊。充分利用現代信息技術,由企業和客戶、銷售商、客戶的客戶組成動態協同虛擬團隊,采用動態協同的方式和最新的理念共同運作,對市場需求變化進行全面、深入的分析、研究,并做出敏捷快速的反映,共同參與市場競爭,共同占領市場份額,共同分享利益。

二、實施企業流程再造,確立供應鏈管理框架

企業流程再造(BusinessProcessRe-Engineer2ing)與實施供應鏈管理聯系密切。供應鏈管理不但重視企業與外部上下游供應鏈節點的關系,同時注重企業內部供應鏈的優化。企業要實現供應鏈管理,必須進行業務流程重組。通過重組業務流程,構造出適應供應鏈管理的業務流程框架。在供應鏈管理從思想到現實的轉變過程中,不做BPR,供應鏈管理的應用也很難達到預期效果。BPR的核心思想是打破企業按職能設置部門的管理方式,代之以業務流程為中心,重新設計企業管理過程。所謂經營流程,不僅是某業務部門的工作程序,而是對企業整體業務流程而言。BPR不僅要求在企業組織結構中減少、甚至消除那些不產生附加值的中間環節,以使一個經營流程完整化、一體化,更要求以經營流程為企業組織的主干,徹底改造企業的組織結構模式。從石化企業連續生產、技術復雜、自動化程度高以及供銷渠道相對穩定的生產經營特點出發,應按照集中一貫管理模式,將系統化改造與全新設計相結合,充分利用現代信息技術,通過企業流程再造實現“三個轉變”:一是由事務型作業區向知識型作業區轉變。隨著信息技術的發展和企業內部應用設施的不斷擴充和優化,企業員工已初步具備應用數字信息系統從事與“知識”相關的作業能力。因此,應將企業的主作業線由傳統的生產作業向市場營銷、客戶服務延伸,并從傳統的一般性事務處理上升為歸納經驗,形成“知識”,并加以積累和廣泛應用,快速對市場信息、客戶和生產過程不測事件等做出有效處理。二是將集中一貫管理由事務型向信息型轉變。采取數據信息型的集中一貫管理模式,集成、集約、規范和協同業務流程,對物流、設備工藝流、資金流實現全過程數據信息化處理。這將對企業的營銷、技術、生產、出廠、財務等管理和控制產生深刻影響,并對企業管理體制、內容、模式的變革產生極大的推動作用,促進企業提高管理水平,發揮協同效應。三是組織職能由分割化向協同化轉變。在21世紀,強勢企業已沒有邊界,沒有地區,而是全球化。要做到這一點,首先要使企業內各部門之間打破界線。要從企業信息數據高效運作的邏輯準確率上,重新審視企業內部各業務板塊覆蓋范圍及交叉重疊程度進行必要的系統化改造和全新設計;同時重新審視與外部單位的業務接口、功能劃分、信息共享的方式。通過優化整合,實現組織機構及職能的精干、靈敏、綜合、協同。超級秘書網

三、應用企業資源計劃ERP系統,實現供應鏈管理

很顯然,供應鏈SCM應用系統的設計已經越過了單一企業(節點)的圍墻,必須向系統用戶提供一個上下節點甚至全程鏈條的“物”、“財”以及“信息”流動視圖。人們希望管理這個鏈條就像管理企業內部不同的加工單位一樣,可以“近距離”對各個計劃實時控制和調整。企業資源計劃ERP正是這樣一個基于企業內部的鏈條,象供應鏈一樣,它的不同節點上連接的是企業的人、財、物等等企業自身的資源。企業資源計劃EnterpriseResourcesPlanning,ERP)是一個信息高度集成的管理系統,管理對象包括企業的人、財、物及供應鏈中各環節的資源,是建立電子商務系統的基礎。ERP系統支持對混合型生產方式的管理,其管理思想主要體現在四個方面:一是精益生產LP(LeanProduction)。企業按大批量生產方式組織生產時,把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系,企業同其銷售、客戶和供應商的關系,已不再是簡單地業務往來關系,而是利益共享的合作伙伴關系,這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈。二是敏捷制造(AgileManufacturing)。當市場變化或遇有特定需求,原有基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求時,企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈,形成“虛擬工廠”,把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分,運用“同步工程(SE)”,組織生產,用最短的時間將新產品打入市場,時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性。三是事先計劃與事中控制。ERP系統中的計劃體系主要包括:生產計劃、物料需求計劃、能源計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等,且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統當中。四是人本觀念。在供應鏈業務處理過程中,要求最大限度地發揮每個人的工作潛力,突出責任感,強調人與人之間的合作競爭,以此提高企業對市場動態變化的響應速度。企業內部的企業資源計劃ERP系統本論文出自也有采購和生產計劃,ERP系統涉及到的采購、訂購等功能是企業進行供應鏈管理SCM的基礎,SCM應用必須同企業ERP進行緊密的集成,從SCM計劃的角度看,ERP系統可以為SCM提供豐富的產品需求以及生產能力等信息,為SCM計劃提供了基礎;另外,SCM執行階段發生的財、物、信息等都要如實地反映到ERP系統中。這是SCM和ERP之間的內在聯系。這種相互依托利用的目的正是要實現通過應用企業資源計劃系統,以達到實現供應鏈管理的最高目標。企業架構電子商務系統是一個對信息技術要求很高的項目,以上只是簡單討論了三個主要涉及的信息技術建設,實際上它還包括了其它諸多綜合因素。我國傳統企業在準備架構該系統時應多方咨詢,吸取經驗,制訂完善的項目管理計劃,以期建成能夠與國際流行電子商務相同步的系統。

參考文獻

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